LENDA: Menaxhimi i dijes Ligjerate e autorizuar Ymer Havolli

LENDA:

Menaxhimi i dijes

Ligjerate e autorizuar

Ymer Havolli

Kuptimi i menaxhimit të diturisë

Ndermarrjet e kane kuptuar se sa eshte e rendesishme dituria per to dhe gjithnje jane ne perpjekje e siper qe kete fushe ta ngrisin ne te mire te rritjes se efekteve dhe sherbimeve qe ato i ofrojne. Kjo dituri eshte ne shume vende sikur:

·         baza e te dhenave ,

·         baza e diturive,

·         ne njerez – kokat e tyre, dhe te zhvillohet ne fortma te ndryshme.

Shume shpesh nje pjese e ndermarrjes e perserite e punen e pjeses tjeter ne menyre te thjesht per shkak te pamundesise per te rusajtur dhe perdor diturite. Ndermarrjet duhet te dine:

• Cilat diturive kane;
• Dhe si te menaxhojne dhe perdorin per te arritur rezultate maksimale

Kompanite me tradite te cilat kujdesen dhe kane politika dhe strategji ne asete te prekshme – asete fikse, i kushtojne kujdese gjithashtu edhe asteve te diturise.

Suksesi ne nje konkurrence  varet nga cilesia e diturise te cilen organizata e aplikon ne procesin e berjes se biznesit. Per shembull zingjiri I furnizimit me paisje , material, planifikim dhe shperndarje varet nga nga dituria. Aktivitetet ekonomike kerkojne dituri per te permbushur nevojat e konsumatoreve, per tu perballur me teknologjine e re, marketingun etj.

Ndryshimet ne shperndarjen e  diturise te nje organizate per te siguruar përparësitë konkurruese duhet te jete:

• Nëse tregu është konkurruese niveli i inovacioneve vazhdimisht duhet të jet ( është)  ne rritje,
• Ndermarrjet jane te organizuara si te tilla qe te permbushin nevojat e konsumatorev duke krijuar vlera te reja. Funksionet e ndryshme dhe ndryshimi i diturive te staffit varet nga shpejtesia e ndryshimeve ne treg si rezultat i inovacioneve dhe njohurive  te reja.
• Dituria kerkon kohe per tu arritur. Punetoret gjithnje e me pak kane kohe per te mesuar- për ta marrur atë .
• Eshtë e nevojshme që të rritet një përfshirje më e gjërë në mënyrë që mos te humben diturite te cilat ofrohen.      
• Eshte e nevojshme te menaxhohet organizata dhe diturite e saje per shkak se gjithnje e me shume kjo dituri po behet me komplekse.
• Ndryshimet ne drejtime strategjike mund te rezultojne me humbjen e diturive ne fusha. Keto ndryshime te cilat kerkojne rinovimin e diturive.

KONCEPTI I DITURIVE

Blacklear (1995) shenoi se dituria eshte shume komplekse. Dituria paraqet qartësinë, është e shpërndar në individ, ka karakteristika individuale, mendore, zhvillimore, verbale etj. Ai i kategorizon format  e diturive si;

·         Të cilat janë të instaluara në rregullat, procedurat e ndërmarrjeve

·         Si kuprtim kolektiv, si vlera, si  besime

·         Si diçka që është e mishruar në praktikë , ekspertizë,  kompetencat dhe aftesite e anetareve kyç  te organizates

Nonaka (1991)sygjeronë se dituria  eshte pjesë e individëve dhe pjesë që i përket kolektivitetit.

Mund te diskutohet(Scarbrough dhe Carter,2000) se dituria del nga eksperienca kolektive, eksperienca e punës dhe ajo është e shpërndarë në mes të anëtarëve të nje grupi te veqant te komunitetit.

Eshte me rëndësi që të bëhet dallimi ne mes të të dhënave, informatave dhe diturive:

·         Te dhenat perbehen nga disa fakte bazike-Në një mënyrë janë bazë themelore të informatave.

·         Informatat jane te dhena te cilat janë përpunuara në një menyrë në të cilen jane kuptimplote per individet,jane te disponueshme per secilin qe ka deshire, ne bazë të të cilave mund të mirren vendime. Drucker(1988)’informatat jane te dhena te pajisura me kuptim dhe qellim’.

·         Dituritë janë informata te shfrytëzohen per qëllime zhvillimore, ato munden me qenë personale dhe shpesh e paprekshme dhe te pakapshme- detyra per shifrimin dhe distribuimin e tyre eshte e n

 LLOJET E DITURIVE

Siç eshte diskutuar nga Nonaka(1991)dhe Nonaka dhe Takeuchi(1995),njohurite jane te qarta dhe te nenkuptueshme.Njohurite e qarta mund te kodifikohen-jane te ruajtura dhe te gatshme te mbajtura ne databaza,ne intranet te korporates dhe ne portofoliot e pronave intelektuale.Njohurite e nenkuptueshme egzistojne ne mendjet e njerezve.Eshte e veshtire qe te artikulohet ne te shkruar dhe te sigorohet nepermes eksperiences personale.Siç sygjeroj Hansen(1999) duhet perfshire ekspertiz shkencore dhe teknike, dijë-si operacioni, ka te beje me industrine dhe gjykimin per biznese.Sfida kryesore e menaxhimit te njohuriveeshte se si ta kthejm njohurine e nenkuptuar ne njohuri te qarta.

Asetet e diturise jane dituri ne kuptim te tregut, produkteve teknologjise dhe organizimit te cilat ndonje biznes I posedon ose I nevoiten te cilat atij I mundesojne te gjeneroje profit, t’I rrite vlerat .

Menaxhimi I diturise nuk ka te beje vetem me menaxhimin e aseteve te diturise , por ka te beje me menaxhimin e proceseve  duke perfshire: zhvillimin e diturise, konzervimin e saj diturie, perdorimin e saje dhe shperndarjen e saje.

Prandaj, menaxhimi I diturise perfshin identifikimin dhe analizimin e  aseteve te disponueshme te diturise te cilat kane te bejene me biznesin proceset, planifikimin dhe kontrollen e aktiviteteve qe duhet te zhvillohen edhe asestet e edhe proceset te cilat sjellin dituri te reja.

Dituria tanimë vlerësohet të jetë kapital i ndërmarrjes. Ky kapital është i grumbulluar në kokat e njerëzve të cilët ajo i punëson. Prandaj, kohët e fundit njëra prej çështjeve të cilës ndërmarrjet më së shumti i kushtojnë kujdes është pikërisht dituria dhe menaxhimi i saj. Menaxhimi i diturisë është proces i krijimit, mbledhjes dhe i shfrytëzimit të diturisë, me qëllim të rritjes së performansave të individit dhe të ndërmarrjes.

Menaxhimi i diturisë synon krijimin e kushteve që të shfrytëzohet dituria e njerëzve - të punësuarve, të rriten rezultatet afariste të ndërmarrjes dhe që asaj nëpërmjet rritjes t’i rikthehet kapitali i investuar në burimet njerëzore.

Dituria të cilën e posedon ndërmarrja konsiderohet si kapital intelektual i saj. Ndërkaq, dituria e mbyllur në kokat e njerëzve e cila nuk prodhon efekte të cilat duhet të rezultojnë me fitim të ndërmarrjes, nuk mund të konsiderohet si kapital. Kjo do të thotë se është mjaft e rëndësishme që dituria të shfrytëzohet në rrethinën afariste të ndërmarrjes dhe si e tillë të konsiderohet si përparësi konkurruese në treg ndaj partnerëve të tjerë afaristë. Në këtë rast e rëndësishme është që dituria të shndërrohet në një burim dinamik që prodhon efekte të matshme të cila mund të shfrytëzohen në mënyrë të pandërprerë.

Dituria është sinonim për njohuritë individuale dhe kolektive, për informatat dhe njohuritë shkencore të cilat janë të strukturuara dhe të cilat kanë vlerë. Dituria gjeneron nga burime të ndryshme dhe transformohet nëpërmjet metodave të ndryshme sikur: metoda e shqyrtimit, e krahasimit dhe e lidhshmërisë në mes shkakut e pasojës. Transformimi i diturisë mbështetet në informata, përvojë, në njohuri nga e kaluara, nga të cilat mund të gjykojmë për ngjarjet aktuale dhe për situatat e reja në të ardhmen. Prandaj, edhe në ndërmarrje aplikimi i diturisë, veçmas në procesin e vendosjes, mbështetet në të gjitha këto komponente që i thamë më lart. Mirëpo, dy prej tyre paraqesin bazën për këtë:

• Të dhënat - të cilat mund të jenë ngjarje objektive - reale apo dukuri të cilat grumbullohen, përpunohen dhe organizohen, për t’u përdorur në momentin e duhur si informatë. Të dhënat e papërpunuara, të pastrukturuara, nuk paraqesin kurrfarë burimi dhe kurrfarë informate.

·         Informatat – të cilat mund të jenë porosi e dhënë në formë të dokumentit, në formë të komunikimit të drejtpërdrejtë apo audio-vizuel. Bashkësia e të dhënave të përpunuara paraqet bazë të mirë për informata. Informata është elementi më i rëndësishëm për individin, ekipin apo kolektivin gjatë përgatitjes dhe marrjes së vendimeve. Nëse të dhënat kanë bazë të sigurt dhe janë përpunuar si duhet, atëherë ato mund shndërrohen në informata, ndërkaq kreatori i tyre mund t’i përdorë ato si bazë për marrjen e vendimeve të rëndësishme afariste. Të gjitha të dhënat dhe informatat e përpunuara kanë vlerën dhe çmimin e tyre. Ai që e ka informatën në kohën e duhur, në vendin e duhur dhe me çmim të duhur, ai e ka përparësinë në treg.

Shumica e njerëzve e ngatërrojë kuptimin e menaxhimit të diturisë me atë të kapitalit intelektual. Kapitali intelektual paraqet përpjekje për ta vlerësuar financiarisht diturinë në organizatë. Edhe pse kalkulimi i vlerës së diturisë së kapitalit intelektual lidhet me menaxhimin e diturisë, megjithatë fokusi është në kategorinë financiare e jo në kategorinë menaxhuese.

Menaxhimi I dijes është njëra nga qështjet më me interes në ditëtë e sotme. Qështja  është: 

• se çka është aktiviteti të cilin ne e quajm menaxhimi I dijes,
• Pse është I rendësishëm për sejcilin nga ne,

Para se të merremi me qështjet e menaxhimit të dijes, është  mire që të mirremi edhe pak  diturinë për të cilën ne jemi të interesuar që ta menaxhojmë.

Neil Fleming ka bërë këtë diagram lidhur me dijen.

• Mbledhja e të dhënave nuk është informatë.
• Mbledhja e informative nuk është dituri.
• Mbledhja e diturisë nuk është  mençuri.
• Mbledhja e of diturisë nuk është e vërteteta – saktësia.

Ideja se informatat, dituria dhe wisdom janë më shumë se mbledhja e thjesht tyre. Tërësia e tyre përfaqëson mëshumë se tërësinë e tyre e cila është e përbërë prej pjesëve të ndryshme dhe kan sinergjinë e vet.

Dituria sot nga korporatat  është shumë me interes  për shkak të orientimit të tyre gjithnjë e më shumë kah shërbimet me çka edhe orientohen edhe me burime njerëzore ( kah shërbimet) diturinë e tyre të cilën e tërheqin, përpiqen që ta mbajnë dhe ta sjellin në ndërmarrje.

Për të pastur mundësi që ndërmarrjet të jenë konkurruese në ekonominë e tregut, ato duhet që diturinë ta konsiderojnë dhe trajtojnë si asset strategjik dhe aftësi të ndërmarrjes 

• Dituria e Korporatës: Kolektivi I ndërmarrjes I cili ka krijuar përvojë dhe kupton proceset e organizatës për menaxhimin e situatave të planifikuara dhe të paplanifikuara.

·         Menaxhimi I diturisë së korporatës: Proces I kerkuesve te diturise  te cilet jane te lidhur me burimin e e diturive dhe transferimin e kesaj diturie.

• Serveri I korporates:
• Dituria eshte  studimi I natyres se formimit te diturive.
• Etymology: Studimi I historikut te ndryshimeve dhe shprehjeve linguistike.
• Knowledge: Nje teresi e modeleve qe pershkruan pasurine dhe sjelljen me te.
• Morphology: Studimi I structures se formulimit te fjaleve ne aspektin gjuhesor.
• Ontology: Studimi I marredhenieve .

Cka eshte dituria?

Dituria eshte shfrytezim I plote I informative dhe te dhenave,  te paisura me aftesi te njerezve , kompetenca, ide, motivim etj.

Ne ekonomine e sotme, dituritë jane njerezit, dituria eshte para, system I per ngritjen dhe suksesin e organizates, fuqi, aftesi konkurruese .  Dituria eshte ma shume relavente per qendrueshmerine e biznesit dhe kapitalit, tregut etj. Eshte me shume se nje besim dhe nje akcion esencial, performanse  dhe adoptim i vazhdueshem i burimeve njerezore. Ne fund te themi se dituria te mundeson menaxhimin e situtave te reja.

Botkuptimi Holistik diturine e konsiderone se eshte prezenete ne ide, gjykime, talent, kauzen, marredhenieve , perspektivave dhe koncepteve. Dituria eshte e ruajtur ne trurin e njeriut ne menyre individuale dhe ne organizate eshte e ruajtur ne proceset e ndermarrjes, dokumentete, produkte, sherbime,  dhe sisteme.

Dituria eshte baze nxitese per ekonomine. Dituria eshte rezultat i mesimit te vazhdueshem i cili i siguron qendrueshmeri dhe perparesi konkurruese. Dituria eshte nje paradigme e cila prezenton teknologjine informative dhe perpunimin e te dhenave duke filluar qe nga vitete 1966- e tutje . Dituria eshte akcion , I cili eshte I fokusuar ne inovacione, ekspertize, eshte vlere e shtuar e cila mund te fitohet te mirret dhe te shperndahet.

Menaxhimi i diturise : Eshte nje fjale qe ngerthen ne vete aftesine e dijes. Ne jemi te gjithe te familjarizuar me termin Menaxhimi i informatave. Ky term nenkupton se eshte nje burim ( resurs) ii cili ka nevoje te menaxhohet per te qene i perdorshem per ndermarrjen. Nga kjo , ideja per Analizat e Informatave  dhe planifikimin e informative kane te bejene me kete.  Organizatat gjithnje e me shume jane te interesuara per “ diturine” si burim te suksesit te tyre.  Kjo do te thote se ne kemi nevoje per menyrat e menaxhimit te diturive ne ndermarrje dhe teknikat te cilat kane me qene me te suksesheme dhe me fitimprurese. Ne mund te perdorim teknikat te cilat jane te zhvilluara si pjese dhe rezultat I diturise. Duke bere kete ne praktikisht bejeme planifikimin dhe analizimin e diturise.

Analiza e diturise:  Ne analizimin e diturive ne modelojme burimet e diturise ne ate menyre duke u perpjekur te analizojme qellimshmerine dhe perdorimin e tyre, te metat e tyre  dhe dobishmerine per ndermarjen

Analizmi I diturive eshte nje hap I domosdoshem per aftesine menaxhimit te diturive . Brenda analizimit te diturive ne mund te perdorim modelimin e diturive dhe teknika te ndryshme.

Planifikimi I diturive : Kur ndermarrja ka mundesi te mbeshtet ne dituri ajo do te jet ne gjendje te planifikoje te ardhmen. Nje organizate do te jete ne gjendje ose mund te zhvilloje nje plan shume vjecar te diturive I cili definon se si organizata te zhvilloje burimet e diturise , nepermjet formave te ndryshme sikur qe jane trajnimet te burimeve te veta njerezore , ose zhvillimin e sistemit per mbeshtetje te burimeve njerezore ose forma te tjera te cilat e ngrisin nivelin e njohurive dhe sasine e diturive ne ndermarrje.

Teknologjia e diturise : Eshte nje fjale e cila ne veti ngerthen aplikimin e teknikave te ndryshme, metodave te ndryshme te cilat jane te mbeshtetura ne fushen e sistemit te diturise.

Teknologjia e diturise eshte ne perdorim qe disa kohe dhe njerezit jane te akomoduar me aplikacionet e ndryshme te teknologjise se diturise ne forma te sistemit te kompjutereve. Teknika dhe metodat per dizajnimin e ketyre sistemeve jane te njohura per nje kohe.

Sistemi kompjuterik : Eshte system  me aktivitet formal dhe joformal ( njerezor)  ne nje organizate ku njerezit jane te mbeshtetur nga Teknologjia informative. Kjo teknologji eshte mjaft e vlershme ne sistemin e punes , mirepo definitivisht te themi jo I vetmi system me I rendesishem dhe factor vendimtar pasi qe edhe nje here te themi se njeriu eshte ai I cili I vene ne levizje te gjitha keto.

Dituria- e brendshme, te kuptuarit, dijet prkatike te cilat ne i posedojme jane burime fundamentale  te cilat na mundesojne ne te funksionojme ne menyre intelegjente. Gjate kohes nje pjese e konsiderueshme e diturise transferohet ne forma te ndryshme sikur qe jane; librat, teknologjia, pervoja, dhe traditat ne nje organizate. Keto transformime rezultojne me ekspertize te akumuluar  nese shfrytezohen ne menyre te mire, rrite efikasitetin, Dituria eshte nje, ose faktori kryesor e cila bene njerzit- personat, ndermarrjet, dhe shoqrine intelegjente.

  Dy aspekte jane te rendesishme  per cdo nivel te suksesit::

1. Asetet e diturise –qe do te elsploatohen ose aplikohen dhe te zhvillohen dhe te perdoren  ne nivelin me te larte nga individet dhe ndermarrjet.

2. Dituria- proceset  -- krijimi, ndertimi, organizimi, transformimi, transferi, zbatimi, I diturive duhet te jet I kujdesshem dhe I menaxhuar net e gjitha sferat.

Dituria duhet te menaxhohet ne menyre efikase qe te siguroje se objektivat bazike do te realizohen. Menaxhimi I diturise ne ndermarrje duhet te veshtrohet nga tri kendveshtrime:

1. Perspektiva e biznesit – I fokusuar ne SI, KUR, dhe ne CKA organizata duhet te investoje ne menyre qe te eksploatoje diturine. Strategjite, produktete , sherbimet duhet te trajtohen nga dituria si pike referuese.

2. Perspektiva menaxherike – fokusimi ne organizim, udheheqje, mbeshtetje dhe monitorim te diturise  ne relacion me praktiken dhe aktivitetet te cilat kerkohen per te arritur  dhe realizuar deshirat dhe strategjite dhe objektivat.

3. Perspektiva operative – fokusimi ne aplikim dhe ekspertize ne realizimin e detyrave te punes.

Historikisht dituria ka patur gjithmone rendesi mirepo menaxhimi I saje ka qene po aq I rendesishem. Dituria efektive dhe menaxhimi  active e saje kerkojne perspektiva dhe teknika te reja te cilat kane bazen ne faktet dhe burimet e ndermarrjes. Ne duhet te zhvillojme discipline te re dhe te pergadisim njerez profesionist me nje ekspertize te gjere nga ajo qe kemi pare dhe patur deri tani. Keto jane NDRYSHIMET.

 

 

Cilat punë kërkojnë dituri dhe cilët punëtor e posedojnë ate?

Aktiviteti parësor u punës e cila kërkon dituri është në krijimin, sigurimin, ruajtjen, aplikimin dhe shpërndarjen e diturisë. Këtë mund ta bëjnë njerëzit profesionist ose njerëzit e lëmive të ndryshme teknike dhe shkencore  me nivel të lartë të shkathtësive  dhe të ekspertizës. Punët dhe procest të cilat kërkojnë dituri në fushveprimin e tyre kanë zhbvillimin e produkteve , edukimin, shërbimet profesionale, dhe strategjitë e ndryshme të planifikimit dhe të zhvillimit.

Në këtë aspekt në këto aktivitete mund të kyqen punëtorët – BNJ punët e të cilëve përmbajnë elemente të konsiderueshme të kërkesave për dituri, ose punë të cilat shfrytëzojnë informata të ndryshme për të marr vendime të rëndësishme.

Rritja BNJ me dituri e ndrron fuqinë ose raporte brenda vetë organizatës duke shkaktuar shpeshherë tensione dhe ndrrim të përgjegjësive menaxherike. BNJ të cilët janë në proceset e punës dhe nivele të ndryshme të hirarkisë menaxherike, nuk punojnë më vetëm për pagë, ose lojaltet ndaj organizatës. Këto tani më kanë ndrruar. Njerëzit kanë interes dhe në rend të parë e synojnë zhvillimin e tyre ( paisjen me dituri), e tek pastaj vjen lojaliteti dhe paga.

Ghoshal dhe Bartcett propozojnë zëvendsimin e kontratës tradicionale me të ashtuquajturin kontratë morale. Sipas kësaj kontrate sejcili i zënë në punë ka përgjegjësi për të ofruar maksimumin e tijë në punë. Për kundërvlerë TOP menaxhmenti i organizatës ndërmerr aksione të caktuara të cilat i mundësojnë të zënëve në punë që të zgjedhin punën në mënyrë të lirshme, e jo punëtorët të jenë të lumtur me faktin se janë në punë. Top menaxhmenti u  ofron mundësi çdo të punësuari, mundësinë për zhvillim dhe mësim të vazhdueshëm, dhe në këtë mënyrë BNJ i rrisin shansat e veta për punë brenda dhe jasht kompanisë. Gjithashtu krijohen edhe masa të reja që stimulojnë BNJ që të rrisin aftësinë konkurruese të kompanisë dhe në të njejtën kohë të krijojnë një lidhmëri me kopaninë.

Kjo kontratë e re  u jep hapsirë BNJ duke i deleguar funksionet menaxherike dhe se procesi i vendimmarrjes nuk është plotësisht i varur nga TOP menaxhmenti  por ai duhet të ndahet me të gjithë të punësuarit. BNJ gjithnjë e më shumë duhet të kenë kujdesë për edukimin e tyre dhe të zhvillojnë dijen dhe edukimin e tyre përmanent në mënyrë që t’i kontribuojnë zhvillimit të organizatës. Përgjegjësitë e reja do të rrjedhin nga parimi i ndërmarrësisë, të sillen si ndërmarrës, dhe në procesin e vendimmarrjes të sillen me përgjegjësi të plotë për shkak se shpeshherë ka dembeli nga menaxhmenti dhe reagimi i tillë i BNJ është mjaft pozitiv. Ky reagim vjenë nga përvoja, posedimi i informatave dhe përgjegjësia e tyre ndaj proceseve të cilat ata i njohin. Pra këtu duhet ë mendohet në eliminin e punëve të cilat nuk krijojnë vlera të reja, të cilat ngadalësojnë procesin e plotësimit të nevojave të konsumatorëve.

Nevojat për procesin e zhvillimit dhe menaxhimit të dijes gjithnjë e më shumë në botën bashkëkohore janë duke ardhur në shprehje. Deri në vitin 2010 në UE pritet që afër 80% e vendeve të punës të jenë me përgaditje të lartë. Dmth. Ekonomia bashkëkohore është duke shkuar kah ekonomia e dijes dhe përdorimit të kësaj dije për rritjen e mirqenjes së njerëzve. Këtë e arsyeton fakti se sot gjithnjë e më shumë ka kërkesë dhe mungesa të burimeve natyrore. Dhe i vetmi faktor i cili mund ta menaxhojë këtë situatë është edukimi i njerëzve, pra për këtë kemi nevojë për menaxhimin e dijes e cila do t’na mundësojë shfrytëzimin racional të këtyre resurseve të cilat vazhdimisht janë në mungesë.

Vlerësohet se vetëm në industrinë e automobilave sot rreth 30% deri 40% të punëtorëve që gjejnë punë për herë të parë kanë ndonjë lloj të shkollës së lartë apo edukim superior. Kjo ofertë e tregut të punës gjithnjë e më shumë po bëhet më e ashpër në kuptim të ofrimit të dijes në tregun e punës dhe se njerëzit vazhdimisht janë duke i kushtuar kujdes procesit të zhvillimit dhe dijes edhe ata që janë në marrëdhënie pune e edhe ata që për herë të parë kërkojnë punë.

Cka eshte menaxhimi I diturise?

Menaxhimi I diturise eshte nje kontrolle te “Asseteve Intelektuale"  qe shenon burimin unik, funksionin kritik nepermjet te cilit dituria rrjedhe deri te pika kur ajo mund te perdoret.

Menaxhimi i diturise rrite iniciativat sikur qe Menaxhimi Total I Cilesise, proceste menaxherike, mesimit, zbatimin e metodave te reja per nxenjen e diturise per ta perforcuar qendrueshmerine  konkurruese.

Pse te zbatohet menaxhimi I diturise?

Per t’I sherbyer konsumatoret dhe per t’I ruajtur ata per biznesin  kompania duhet: te reduktoje ciklin kohor , te operojne me asete fikse minimale, zhvillimin sa me te shkurter te produkteve , te perparoje sherbimet e konsumatoreve ne kohe sa me te shkurter, te shkurtoje kohen e zhvillimit te produkteve.

Asnjera nga keto mundesi pa qene e fokusuar ne kreativitet te vazhdueshem, plotesim te diturive, cilesi dhe perdorim te diturive nga te gjithe punetoret ne pune  nuk do ta kete vleren e vete te vertetete.

Fuqia ekonomike

Fuqia ekonomike -  koncepti i afarizmit te ri bashkëkor duhet te përfhsji çmimet e ulta te infrastrukturës teknologjike e cila e zvoglon koston dhe lartësinë e sajë, çmimet e ulta të qasjes në informata si dhe mundësia që ndërmarrja të sigurojë shërbime të lira për konsumator.Fuqia ekonomike dhe ndryshimet në treg  i motivojnë ndërmarrjet që të orientohen në aplikimin e koncepteve të reja si brenda ashtu edhe jashtë organizatës. Integrimet e jashtme nënkuptojnë krijimin e një rrjeti më të gjërë të furnitorëve, agjencioneve shtetrore, korporatave të mëdha ashtu që mundësohet një komunikim më i leht nëpërmjet teknologjisë informative.

Në ndërmarrjet në të cilat ekziston integrimi i brendshëm porositë, informatat automatikisht mund të përcillen brenda ndërmarrjes- në prodhim ta zëmë, kontabilitet, sektor të investimeve, përkatësisht te TOP menaxhmenti. Integrimi i brendshëm gjithashtu mundëson që të dhënat kritike të përpunohen dhe ruhen në mënyrë digjitale , bartjen e tyre elektronike, ruajtjen dhe shfrytëzimin në kohën kur ato janë të nevojshme.

Ndikimi i konsumatorëve

Ndikimi i konsumatorëve – aplikimi i konceptit të biznesit bashkohor- ekonomisë së dijes ( afarizmi i cili bazohet në dituri) në marketing mundëson nddrime dhe kërkesa në biznes. Kërkesat dhe ndryshimet e konsumatorëve kërkojnë dije të reja dhe investim që të arrihen këto dituri. Kjo konkurrencë në mënyrë të domosdoshme  kërkon zhvillimin e metodave për ofrimin e shërbimeve më të lira të cilat i kërkojnë konsumtorët. Prandaj nj[ri nga faktorët nxitës është edhe ndikimi i konsumtorëve për shërbime i cili bënë presion në menaxhmentet e ndërmarrjes për dituri të reja.

 

Ndryshimet në teknologji

Ndryshimet teknoligjike – teknologjia digjitale mundëson konvertimin ta zëmë të zërit, fotografisë vidove të ndryshme etj. Të gjitha këto të dhëna mund të kombinohen, të ruhen, me efikasitet të përpunohen dhe të barten në sasi të mëdha pa humbur në cilësi. Revolucioni multimedial ka shkaktuar ndryshime në fushën e komunikimit, argëtimit, botimeve të ndryshme . ndryshimet në teknologji dhe kalimin në punën distributive, rrethinën me rrjet të të internetit, i japin fuqi konceptit “integrimi digjital”

Integrimi digjital mundëson formësimin e informatave dhe softverëve. Po ashtu ka mundësuar krijimin e rrjetit kompjuterik e cila mundëson integrimin e procesit të prodhimit të cilin e lidh me rrethinën. Sot paisjet sigurojnë mundësi të transmetimit të:

·         informatave pa sistem kablovik,

·         sot sistemet mundësojnë transmetimin e zërit , të dhënave fotografive dhe videove të ndryshme. Nga aspekti i afarizmit nëpërmjet  kësaj teknologjie është siguruar një qasje më leht të kontakteve në biznes dhe sigurimin e konsumtorëve të ri dhe produkteve të reja.

Afarizmi elektronik

Ekzistojnë tri mënyra të afarizmit:

1.    organzimi i jashtëm (në drejtim të afarizmit të jashtëm) ka disa aktivitete  të lidhur me disa faktor:

Ø  Furnitorët – aplikacionet elektronike ndihmojnë kompanitë që të zvoglojnë furnitorët ose ate ta bëjnë në mënyrë më efikase me një shpejtësi më të madhe duke e zvogluar shpenzimet e afarizmit.

Ø  stoqet – aplikocionet elektronike e zvoglojnë ciklin e porosisë-dërgimit- pagesës . kështu që mundësia e stoqeve dhe zvoglimit të tyre është më e madhe.

Ø  Këmbimi i dokumenteve – aplikacionet për bartjen e dokumenteve të ndryshme sikur që janë faturat, porositë, kërkesat e ndryshme duhet të sigurojnë sa më shumë informata duke e rritur shpejtësinë dhe transmetimin e tyre .

Ø  Kanalet e distribuimit të informatave – aplikacionet elektronike mundësojnë shpërndarjen e shpejt të informatave në mes të partnerëve.

Ø  pagesat – aplikacionet elektronike i lidh kompanitë me furnitor, distributor në atë mënyrë që pagesat të kryhen në afate shumë të shkurtëra kohore me shpejtësi të madhe.

2. organizimi i brendshëm (brenda organizatës) – shumica e aplikacioneve të cilat shërbejnë si ndihmë në tejkalimin e fazave të ndryshme kritike, integrimin e akcioneve të ndryshme sikur:

Ø  komunikimin grupor – këto aplikacione mundësojnë menaxhmentin e ndërmarrjeve ( organizatave) që të komunikojnë më të punësuarit e tyre nëpërmjet postës elektronike, videokonferencave. Qëllimi është shfrytëzimi teknologjia dhe distribuimi i informatave të nevojshme për punëtorët e kompanisë.

Ø  Botimet elektronike – këto aplikacione mundësojnë kompanive që ti organziojnë burimet e veta njerëzore brenda ndërmarrjeve. Nëpërmjet veglave sikur që është WWW  u mundësohet kompanive që punëtorët të informohen në mënyrën më të mirë. Qëllimi i sigurimit të informatave është pracesi i hartimet të strategjive operative dhe atyre strategjike. Gjithashtu botimet online pasqyrojnë me shpejtësi dokumentat, realizojnë shpejt porositë etj.

Ø  Rritja e shitjeve  - këto aplikacione e përmirësojnë rrjedhen e informatave në mes të prodhimit dhe shitjes , në mes të atyre që ofrojnë prodiukte etj. Me një integrim më të mirë me pjesë të tjera të ndërmarrjes mund të sigurohen qasje më e mirë në treg të informmatave e cila mundëson hartim të strategjisë më të mirë.

3. afarizmi i tipit konsumatori kah organizata – transakcionet elektronike të cilat zhvillohen në mes të konsumatorëve dhe ofertuesëve të prodhimeve dhe shërbimeve, konsumatorët i mësojnë nëpërmjet rrugës elektronike , blejnë nëpërmjet rrugëve elektronike, marrin informata nëpërmjet rrugëve elektronike. Ky lloj afarizmi dhe diturie ofron:

Ø  Integrimin shoqror – aplikimet elektronike mundësojnë konsumtorëve dhe afaristëve të komunikojnë nëpërmjet postës elektronike

Ø  Menaxhimi i financave  - aplikacionet elektronike mundësojnë afaristëve që në bazë të informacioneve të mbledhurav dhe të përpunuara të sjellin vendime të rëndësishme.

Ø  Blerja e prodhimeve ose mbledhja e informatave për prodhime – u mundësohet konsumtorëve që nëpërmjet rrugëve on-line të gjejnë informacione të nevojshme për produkte të nevojshme.

Definimi i menaxhmentit të diturisë

Menaxhmenti i diturisë definohet si dituri kolektive ( duke përfshirë përvojën, shkathtësitë, të dhënat dhe informatat) të një organizate. Përfshin diturinë interne  dhe diturinë e cila mblidhet në mënyrë selektive nga burimet e jashtme me qëllim të ngritjes së këtyre diturive brenda organizatës dhe përmirësimit të cilësisë së afarizmit të organizatës.

Menaxhmenti i diturisë është diçka më shumë se mbledhja e thjesht e informatave përpunimin e tyre në bazën e të dhënave.Menaxhmenti i diturisë u mundëson individëve në të gjitha nivelet e organizatës, qasje në informata të cilat u nevoiten për kryerjen e punëve të përditshme të tyre, duke i dhënë kontribut në këtë mënyrë qëllimeve të përgjithshme të organizatës.

Menaxhmentin e diturisë mund ta përshkruajm si shfrytëzim më afikas i kapitalit intelektual. Kjo paraqet lidhjen e trurit të disa individëve të ndryshëm me qëllim të rezonimit, veprimit të përbashkët dhe sjelljes së vendimeve të përbashkëta dhe të sukseshme. Menaxhimi i diturisë ka lidhmëri edhe me ato organizata të cilat mësojnë- kërkojnë dije. Sipas Davidu Garwinu organizatat e tilla është e ushtruar për krijim, mbledhje dhe transfer të diturive e në të njejtën kohë edhe modifikimin e vetë ( organizatës) me qëllim që ajo të vijë deri te një shkallëe caktuar e diturisë e cila i mundëson realizimin e vizionit dhe të misionit të saj. Të gjitha organziatat në një mënyrë e shfrytëzojnë menaxhimin e diturisë. Ndërtimi i sistemit informativ të ndërmarrjeve i bënë ato që këtë shfrytëzojnë në mënyrë më të mirë duke u informuar dhe marrë njohuri për aktivitetet e ndryshme ekonomike brenda organizatës, nëpërmjet informatave të ndryshme të përditshme, projekteve etj. Dituria ( njohuritë) barten nëpërmjet komunikimit personal, bisedave të ndryshme telefonike ose mbledhjeve dhe takimeve të ndryshme. Vlerat e diturive dhe know how-a krijohen nëpërmjet këtyre proceseve të cilat pastaj orientohen në form,ë të raporteve të cilat presin operacionalizimin. Ato pastaj bëhën pjesë e diturisë së kompanisë.

Menaxhimi i diturisë është aplikim strategjik i diturisë së kolektivit ( Burimeve njerëzore të organizatës) për realizimin e profitit dhe pjesmarrje në treg. Pasuria ose vlera e diturive ( idetë, konceptet ) krijohen nëpërmjet rrugës së teknologjisë informative të ndërmarrjeve duke i mbledhur të dhënat , duke i ruajtur ato, përpunuar  dhe duke i shfrytëzuar dhe orientuar ato dituri në drejtim dhe vend të caktuar. Nëse njohuritë shfrytëzohen në mënyrën më racionale realizohen profite. Menaxhmenti i diturisë ka të bëjë me tri pjesë të aktiviteteve: gjenerimin, kodifikimin dhe transferin e sajë.

Ø  Gjenerimi i diturisë përfshin aktivitetet të cilat bartin diturinë e individëve, grupeve ose organizatave. Gjenerimi përfshin aktivitetet sikur që janë: sigurimin, sintetizimin, dhe adoptimin e dijes.

Ø  Kodifikimi u mundëson individëve dhe organizatës që diturinë ta shfrytëzojnë përsëri. Dmth ajo është e ruajtur dhe e kodifikuar dhe kur ajo dituri është e nevojshme për organizatën mund të shfrytëzohet.

Ø  Transfer i diturisë përfshinë zhvendosjen nga një vend në vendin tjetër dhe absorbimin e saj..

Gjenerimi, kodifikimi dhe transferi përsëritën kështu që menaxhmenti i organizatës ka për detyrë që duke i shfrytëzuar këto të rrisë produktivitetin e aktiviteteve të saj duke i prezentuar edhe rezultatet si pjesë të përbashkët e jo individulae.

 

graf 1. Menaxhmenti i diturisë

Menaxhimi i diturisë ka për qëllim që të 

Ø  Rrisë efikasitetin e organizatës dhe të rrisë nivelin e ngritjes së kapitalit intelektual dhe specializimeve dhe aftësimit të tyre,

Ø  Që duke u paisur me dituri të re të bëhen punët në mënyrë të drejt në mënyrë të drejt,

Ø  Të zvoglohet përsëritja e punëve,

Ø  Të rritet niveli i rregullit

Qëllimi iorganizatave të bazuara në dije në vete përfshijnë nxanjen e diturisë, përsëritjen e kësaj diturie dhe ruajtjen e sajë.

2.2.Faktorët e brendshëm dhe faktorët e jashtëm

Arian Ward (4) është përpjekur që të bëjë një lloj kategorizimi të faktorëve të cilët e përbëjnë menaxmentin e diturisë. Këta faktor ai i hulumton ne rrethinën e brendshme dhe të jashtme të organizatës. Kështu që njihet si themeltar i mënyrës së organizimit të diturisë.

Menaxhmenti i diturisë mund të jet aq i thjesht sikur të disponohet me listën e ekspertëve ose të komunikohet me ndonjërin nga ata në mënyrë që të gjendet zgjidhja më e mirë. Menaxhmenti i dituriës është aftësi që për një kohë relativisht të shkurtër të arrihet deri te informatat të cilat i mundësojnë sejcilit në organizatë që të mirren vendime të drejta, pavarësisht a eshte fjala për tregun, prodhimin shërbimet, planifikim të aktiviteteve të konkurrentëve ose informata të tjera të cilat lidhen me suksesin e organizatës.

Organizata dhe individët  shpeshherë mbledhin informata më shumë se që është e nevojshme për një vendim. Informatat të cilat mund të jenë të dobishme për organizatën ( ta zëmë nr. I konsumtorëve, preferencat e tyre, ofrimi i shërbimeve) me  vështirësi mblidhen vetëm në raste kur nëpërmjet formave të hulumtimit të cilat kanë koston e vet, përndryshe vështirë mund të sigurohen.

Dituria brendshme	Dituria e jashtme	Dituria e të punësuarëve
Ø  Kultura e ndërmarrjes Ø  Organizimi, partnerët dhe marrëdhëniet formale Ø  Grupet e interesit dhe grupet joformale – lidhja etyre Ø  Individët  -Kush për çka ka kompetncë Ø  Proceset Ø  Prodhimi dhe shërbimet Ø  Paisshmëria me mjete dhe paime Ø  Patentet dhe teknologjia Ø  Rregullat e shkruara dhe të pashkruara Ø  Si ti gjejmë Ø  Si ti shfrytëzojmë? Ø  Si të arrijmë sukses?	Ø  Konsumtorët, tregu, nevojat, deshirat, aktivitetet në treg Ø  Ligjet dhe rregullat të cilat janë me ndikim në organizatë   Ø  Ndryshimi i teknologjisë asaj që e kemi dhe ate që e planifikojmë Ø  Konkurrenca, aktivitetet , tregu, përparësitë dhe të metat Ø  Furnitorët të tanishëm dhe potencial Ø  Ndryshimet globale	Ø  Gjuha dhe përvoja kultura e tyre Ø  Profesioni dhe përvojat e tyre ( Burimeve njerezore) Ø  Trajnimi dhe zhvillimi Ø  Afinitetete e BNJ në fusha të ndryshme prodhim, shërbim, sport, .....

Tabela 2. Bazat themelore të diturisë së organizuar Arian Ward

Menaxhmentin e diturisë nuk duhet të trajtohet si një strategji e veçant menaxherike e cila do të zëvendsonte Menaxhimin Total të cilësisë, punën ekipore, riinxhinjeringun etj. Kjo fushë ofron mjete të tjera për përmirësimin e mundësive duke u ofruar BNJ në organizatë informata të duhura në kohën e duhur dhe me çmime të ulta.  Nëse përdorimi i kompjuterëve dhe TI bëhet më i shpejt, kjo teknologji mundëson këmbimin e diturisë dhe orientimin e saj drejt objektivave të cilat e rrisin efikasitetin. Kjo teknologji mundëson kërkim të gjërë nga fusha të ndryshme të informatave të cilat në momente të caktuara i nevoiten organizatës në afarizmin e saj. Për këtë është e nevojshme që BNJ të ndërmarrjeve duhet të kryejnë këto punë dhe detyra:

Ø  Të kërkojnë vlera të reja të diturive,

Ø  T’i zgjedhin- ndajnë dhe ruajnë ato më të rëndësishmet,

Ø  T’i orientojnë drejt qëllimit ( përdorimit)

Ø  T’i analizojnë se cilat dituri duhet të aplikohen për arritjen e efekteve maksimale

Ø  Që të reagojnë me kohë.

Afatësia për analiza korrekte  paraqet lidhmërinë më të rëndësishme strategjike në mes të menaxhmentit dhe të profitit. Ky faktor është problematik për shkak se varet nga aftësitë dhe shkathtësitë e individëve.

Menaxhimi i diturisë shfrytëzon aspekte të menaxhimit të ndryshimeve metoda dhe teknika menaxherike. Koncepti "brainstorming", mbledh rreth vetës njerëz të cilët të cilët kanë ekspertizë dhe potencial për të zgjedhur problemet, nëpërmjet diskutimeve, ndrrimit të ideve të arrihet deri te rezultati i pritur i cili sigurisht duhet të ket cilësi.  Me menaxhment të diturisë njerëzit e tubuar në një vend duke shfrytëzuar burime të llojllojshme të informatave dhe të dhënave mund të kontribuojnë në përparimin dhe zgjedhjen e problemeve dhe situatave të ndryshme të ndërlikuara. Konsaltingu përpiqet që t’i përmirësojë disa procese t’i ristrukturojë, zhvillojë ato para dhe pas këtij ristrukturimi. Dhe të themi se  menaxhmenti i diturisë është një proces i cili ngërthen në vete një numër të madh të informatave të cilat mblidhen dhe përpunohen në dituri.

 

 

Menaxhimi i diturisë-  intelektit profesional

Nënkupton disa procese:

v  Regrutimin e BNJ më të mira,

v  Fokusimi në zhvillim intenziv të BNJ,           

v  Rritja konstante e sfidave për njerëzit e punësuar – konkurrenca profesionale

v  Aplikimi i TI dhe të arriturave të tjera teknologjike.

Dituria si vlere

Nje gje eshte e sigurte se bota eshte duke ndryshuar dhe duke u zhvilluar si rezultat i diturise. Nese i krahasojme zhvillimet te cilat jane duke ndodhur rreth nesh atehere bindemi se ky konstatim eshte realitet. Ndryshimet jane shume te shpejta radikale, te fuqishme sa asnjehere me pare ne histori.

Mundesia e qasjes ne informatat, kercnimi i vazhdueshem per ngopje me informata dhe qasjen ndaj tyre, kane bere qe ekonomia industriale te pesoje ndryshime ne dicka me cilesore qe sot njihet me ekonomine e dijes.

Rrethina ekonomike nga tregu tradicional eshte duke u shendrruar ne nje hapsire tregtare virtuale.

Te vepruarit global ne ekonomi me nuk eshte ndonje opcion qe ekonomite duhet ta pervetesojne, por eshte domosdoshmeri nese ekonomite nacionale deshirojne te mbijetojne dhe te percjellin ndryshimet dhe trendet e zhvillimit.

Ne te njejten kohe menaxheret gjithnje e me shume jane duke u ballafaquar me sfida te nderlikuar te cileva ata duhet t’u japin zgjidhje. Prandaj mund tu kete rene qe te degjoni fjaline; mendo ne menyre lokale ( ekonomine nacionale) dhe vepro ne menyre globale, te prodhohet me kosto te ulet per perdorim masovik, , Mos puno s’pari ne zhvillim pastaj ne treg, por ne te njejten kohe zhvilloje qe te dyjat.

Te gjitha keto qe u thane me larte sot jane te njohura. Pasiguria sot eshte pjese e zhvillimeve te pergjitheshme ekonomike sot dhe ne te ardhmen. Menaxheret ne kete aspekt jane te ballafaquar me ate se sa me shume te thellohemi ne ekonomine e diturise, marrja e vendimeve gjithnje e me shume eshte me e nderlikuar dhe per keta menaxhere gjithnje e me shume nete pa gjume dhe strese te paparapara. Ne keonomine e diturise esshte shume e rendesishme qe t’u pergjigjemi me efikasitet kerkesave te pazakonta te tregut.

Ndryshimi po behete paradoksal pasi qe ekonomia e dijes po vendose rregulla te reja te afarizmit. Kompanite i ndajne prodhimet ne mes vete pa pagese, koha dhe shpenzimet e dergimit (liferimit) te produketeve , gati se jane ba te parendesishme per shkak se keto mund te realizohen shume  shpejte dhe ne kohe te shkurter. Pastaj qeshtja e cmimeve te produkteve me te mira dhe te vlershme gjithnje e me shume behen me cmime te lira dhe te arsyeshme. Nderkaq ne keto rrethana kompanite qe me se shpejt zhvillohen jane kompanite me resurse jomateriale.

Presioni me nuk vjen vetem nga rritja e konkurrences ne menyre te vazhdueshme dhe rritjes se kerkesave te konsumatoreve. Publiku kerkon nga kompanite ndikim pozitiv ne shoqri dhe zhvillimin e saj. Pra kompanite nuk ekzistojne vetem per te konkurruar njera tjetres, por ato duhet te jene te aftesuara qe te mbijetojne.

Te gjitha keto konstatime e edhe te yjerat qe ne nuk i kemi permendur, ndodhin ne kohen kur menaxheret jane te dhene pas projekteve te riingjinjeringut dhe ristrukturimit per te cilat eshte thene se do ta shpetojne situaten.

Nje kompani industrijale e njohur per prodhimin e kontenjereve i nxiti shumicn e punetoreve qe te pensionohen pasi kishin kaluar moshen mbi 50 vjecare, edhe pse ajo kishte projektuar te ndertoje fabrike te re me teknologji te re per prodhimin e kontenjereve te celikte qe  do te behej me teknike me te re bashkekohoree te saldimit. Ketu menaxheret menduan se do t’i pergjigjen kerkesave per te ardhmen, mirepo shpejt kuptuan se pikrisht njerezit qe pikrisht ishin te pensionuar posedojne dituri specifike per tekniken aktuale te saldimit- dituri te cilat kane qene te domosdoshme per aplikimin e teknologjise se re te saldimit. Rezultati? Kompanija u detyrua qe t’i angazhoje perseri, por tani duhet qe ajo t’u paguaj honorare te larta.

 

Sot menaxheret jane te detyruar qe te pranojne se nuk eshte aspak efekt i pritshem. Nese themi se 7 nga 10 projekte te riingjinjeringut deshtojne. Edhe Stiven Rouc ( Stephen Roach) njeri i njohur nga Vol Strit, teorite e te cilit jane mbeshtetur ne zvoglimin e numrit te punesuareve  me qellim te zvoglimit te shpenzimeve, ka rezultuar me largimin nga puna permbi nje milion njerezish. Ai ne nje leter qe i dergon klientit te vet Morganu Stenli e ka pranuar:”Kam gabuar”. Autori Skot Morgan pajtohet:” duke e ditur ate qe tani dijme, mos ndalimi nga forma ekstreme e riinxhinjeringut  eshte njesoje me udheheqje te gabuar dhe pandergjegjshme. E kjo eshte ajo qe e zvoglon pershtatshmerine e fuqise punetore ne ndryshime”.

Keto racionalizime qe jane mbeshtetur ne zvoglimin e numrit te puntoreve kane qene katastrofale per shume kompani ane e kend botes. Ato e kane reduktuar fuqine punetore – dhe s’bashku me ujin e ndyte industrial e kane qitur jashte foshnjen intelektuale. Eshte e pallogaritshme sa dituri eshte hupur ne kete menyre duke zvogluar numrin e punetoreve. E edhe me keq, ato tani me e kane kuptuar se dituria eshte pasuria kryesore dhe se ne boten bashkekohore te biznesit eshte shume veshtire te mbijetohet nga konkurrenca  e tregut. Pra ne kete rast kompanive  u eshte dashur vitaliteti kreativ – nderkaq ato e kane hupur kete duke i leshuar njerezit nga kompanite e tyre qe ate vitalitet me siguri do t’ua sillnin pikrisht ata punetor.

Ne ekonomi kjo ka ndodhe dhe sot eshte duke ndodhur nga fakti se shumica e menaxherve eshte nga ekonomia industriale, dhe kjo me nuk eshte faktor vendimtar. Shpejtesia e dhe befasite jane ndryshimet kyqe. Menaxhmenti ballafaqohet me idene se si t’i plasoje produket qe i paramendon sa me shpejt qe eshte e mundur t’ plasoje ne treg.Mirepo, shpejtesia nuk ka te beje dobi, shpejtesia eshte parakusht per ekzistence. Sfide e kompanive eshte te ballafaqohen me kompleksitetin e ekonomise ne te cilen veprojne. Per kete ato duhet te kene dituri te mjaftueshme, njerez te mjaftueshem, menaxhment te mjaftueshem, lider qe projektojne ardhemrine dhe dine te vleresojne ndryshimet dhe to t’i pranojne dhe zbatojne edhe atehere kur kompanite paraqesin kosto mjaft te larte.

Nje grup i njerezeve afarist te cilet kane ppunuar ne kompanite me te njohura evropiane ne sferene e industrise elektronike gjate nje bisede ne restoran te nje hoteli, dhe ne nje moment njeri prej tyre kishte thene: “ loja plotesisht ka ndyshuar 1968. Ate vite kasetofoni i pare  eshte shitur ne tregun evropian. Deri tani ne nuk kemi patur konkurrence. Menaxheret e mije kane mund ta punesoje nje shperndares te qumshtit qe te shes produktet tona, mund te leje ne prag te shtepise gjerat me te reja dhe te kethehet neser te mbledhe te hollat neser ose pasneser kur ti bije rruga aty pari. Cka eshte e re? Pyeti nje tjeter. Sot kompanite i kushtojne kujdese prodhimit ne menyre qe t’i terheqin bleresit qe te shfrytezojne sherbimet e tyre. Sistemet globale te telofonise mobile ( GSM) shfryteohet si terheqes per ndonje provajder. Ndoshta edhe ata do te angazhonin shperndarsin e qumshtit

 

Kjo situate eshte keqsuar me faktin se shumica e menaxhereve vijne nga fusha e industrise.Ata besojne ne procese prodhuese, dhe keto nuk jane faktoret vendimtare.  Shpejtesia e e befasisejane mjet kyq per vendosjen e ndryshimeve. Menaxhmenti ballafaqohet me qeshtje te cilat ideeohen sa me shpejt te dalin ne shitje ne treg. Shpejtesia sot nuk sjell vetem dobi: ajo ne te vertete eshte kusht i ekzistences.

Ndryshimet

Kjo qe tham me larte pasqyron ate se kompanite kane lindur ne epoken industriale, per te cilen supozohet se zhvillimi rrjedh ne zhvillimin e shpejte, metodave te lira te produkteve te cilat kane lindur ne kete epok. Pra sot ka ndyshuar gjendja shume. Nuk eshte e mundshme te ekzistohet vetem te prodhohet prodhime, por suksesi mund te arrihet edhe ne menyra te tjera.

Keshtu qe kemi nje transformim dramatik nga aktivitetet industriale. Fokusi i sotem me nuk eshte ne industrine tradicionale. Mirepo pasurimi sipas Kevin Keli ( Kevin Kelly) vije drejteperdrejt nga inovacionet, e jo nga optimizimi i prodhimeve: kjo do te thote se pasuria arrihet jo me permiresimin, por nga zbulimet e tjera. Ardhemeria me nuk eshte ne kompjuter por ne lidhje ( conections). Me fjale te tjera, para nesh po zhvillohet nje kthese drastike e cila po shpie nga produktet drejte sherbimeve. Keto sherbime paraqiten ne ate menyre te barabarte me kerkesat ne rritje te konsumatoereve. Ne  Dritaren e Andersonit ( Anderson win dows )jane krenar me llollojshmerine e produkteve  - dritareve te formes dhe madhesive te ndryshme. Mirepo, zgjerimi i mundesive ne vitet 1985  eshte rritur nga 28000 ne 86000- dhe kjo i ka habitur bleresit me shpejtesine e reagimit te formimit te cmimeve.

Epoka e kompjuterizmit ka shkaktuar ndryshime te medha. Kjo ka mundesuar qe ne vend te ndertimit te ndertesave te medha, me ndihmen e dizajnimeve te ndryshme te behet dizajnimi i formes ne vendndertim, dhe aty per aty te formohen cmimet.

Pra fjala eshte per perpjekje te kompanive qe te plotesojen nevojat e konsumatoreve . Psh. Kompania Sony  e ka paralajmeruar dhe orientuar aktivitetin e vete afarist nga prodhimi ne drejtim te sherbimeve. Nje hap i tille ka deshmuar se ka nje lidhshmeri ne mes te sherbimeve dhe prodhimit. Duke siguruar prodhime dhe sherbime Sony  ka ndertuar zingjirin e integruar te  vlerave, qe sot eshte domosdoshmeri dhe plotesisht i permbush nevojat e konsumatoreve. Kjo forme zingjirore po behet gjithnje strategji e kompanive te cilat zhvillimin e tyre e mbeshtesin ne inovacione te fokusuara ne konsumatorin e te cilat burimin e kane ne dituri.

MENAXHIMI I RRJEDHJES SE DIJES

Ne perpjekjet e veta ndermarrjet qe ta rrisin faktorin e dijes, nje numer prej tyre veq kane filluar me nje intenzitet te shtuar t’I kushtojne kujdese qeshtjes se dijes  e cila ne funshekullin e XX dhe ne fillimet e XXI eshte bere faktori kyq I afarizmit.

Ndermarrjet te cilat kane verejtur se kane nevoje per distribuiin e informative Brenda dhe jashte organizates, kane verejtur se eshte e rendesishem qe ky process te menaxhohet . Roli kyq ne kete process eshte qe keto informata dhe rrjedha e tyre te lidhet  ne mes te njerezve dhe sistemeve te cilat jane ne shfrytezim per bartjen e te dhenave dhe shfrytezimin e tyre. Ndemarrjet procest e ketij lloj menaxhimi dhe bartjes se te dhenave( shperndarjes) e konsiderojne mjaft te shtrenjte, te cilat ne kuptimin opracional jane mjaft te shtrenjta si procese. Mirepo, ne kuptimin strategjik menaxhimi I rrjedhes se informative siguron baraspeshe, duke e lidhur ndertimin e dijes ne ndermarrje me strategjine e saj afariste. Kujdesi eshte I orientuar ne ndikimin e e rrjedhes se informatave dhe teknologjise informative ne ndermarrje e cila kerkon gjithashtu nje structure te re organizative te brendshme. Per kete shpesh subjektet ekonomike e konsiderojne se proceset e ndryshimeve sjellin me vete edhe ndryshime strukturale dhe ndryshime ne procesin menaxhues.

Menaxhimi operativ I dijes

Nga ajo qe u tha me lart shihet se ndermarrjet e kane te nevojshme edhe  menaxhimin operativ te menaxhimit te dijes. Ky menaxhim eshte I lidhur pikrisht me punet e perditshme operative te cilat ndermarrjet I kryejn ne procesin e permbushjes se nevojave ndaj kerkesave te konsumatoreve. Menaxhimi operativ eshte inevojshem edhe per arsy se shpesh ndodhe qe dituria mund te jet e mshehur ose e paaritshme, qe do te thote se me menaxhim operativ kjo mund te verhet- zbulohet dhe te menaxhohet ne nivele te strukturuara ne organizate me qellim te ngruitjes se rezultatve te ndermarrjes. Nese dija eshte e mshhur e pashfrytezuar do te kemi nje rrotullim te rrotes ne nje vend pa bere ndryshime ne hapsire dhe ne cilesi. Rezultatet do te jene; produktiviteti I ulet. Ne keto kushte me procesin e menaxhimit te dijes ne pduhet te perpiqemi qe krijojme hapsire qe keta njerez te cilet e posedojne kete dituri te fitojne hapsire dhe mbeshtetje. Net e kunderten ata do te ikin sepse nuk e gjejne veten, dhe sit e tille kete dije te mshehur ne kokat e tyre do ta provojne qe ta hapin dhe shfrytezojne ne rast se kalojne ne organoizata te tjera.

Ne praktiken e menaxhimit te dijes ndodhe qe ndermarrjet te jene te  vershuara nga informatat.  Ne kete rast problemet nuk do te zgjidhen leht dhe ne menyre te drejt, ose do te zgjidhen vetem pjesrisht. Profesionistet ne ndermarrje  shpesh ia dedikojne suksesin e vete edhe ne karriere edhe te ndermarrjes me suksesin e ndermarrjes ne treg.  

Njeri nder faktoret kyq te zhvillimit te dijes ne ndermarrje eshte teknologjia dhe perparesite qe I sjell teknologjia informative. Per kete Gerhard Shulmajer ( Gerhard Schulmeyer) drejtor I Simensit per sisteme informative thote: ”Interneti dhe teknologjia e komunikimit global sikur edhe interneti ne kompani, jane factor kritik per suksesin e kompanise ne ekonomine e re, e cila mbeshtete ne dije”.[1] 

Kompnia ATεT njera nder me te medhat ne fushen e komunikimit, eshte net e njejten kohe edhe shfrytezuesi me I madh I informatave te cilat I ofron interneti. Kompania e ka future sistemin e menaxhimit te dijes te bazuar ne internet ne menyre qe te u mundesoje 15.000 te zeneve ne pune qe punojne ne dhenien e sherbimeve klienteve sistemin “ identifiko dhe kliko” duke e zevendsuar ate me letra dhe forma te tjera. Perveq kesaj kjo kompani shfrytezon edhe intranetin ne menyre qe thirrjet e klienteve t’I transferoje te personi pergjegjes I cili ka dije dhe pergjegjesi per kete.[2]

Rast tjeter eshte Motorola e cila ka instaluar Cyber Surfer Modem I cili ka te beje me plotesimin ose kontrollin e standardeve te cilesise  ne menyre rigoroze.  Lidershipi I saj ka vendosur qe te instaloje intranetin ( Factory- floor), I cili hap pas hapi ofron instrukcione per kompletimin , testimin, paketimin dhe dergimin e produkteve. Gjithessesi sistemi me rastin e instalimit kishte veshtiresi. Mirepo, me vone ky system eshte ushtruar dhe pervetesuar nga te punesuarit dhe tani me eshte ne perdorim dhe shume efikas. Nepermjet ketij sistemi mund te shihen problemet ne prodhim, nderkaq te punesuarit mund te japin mendimet e tyre per eleminimin e ketyre problemeve.eshte shume efikase se te gjithe te punesuarit per disa sekonda mund te kene informate.

Pervec kesaj njera nder qeshtjet me rendesi eshte edhe kultura. Frenk Karuba( Frank Carubba), dikur I punesuar ne HP kishte thene: “ Sikur HP do te dinte se cka HP dine”.[3] Shume ndermarrje jane ne nje gjendje te tille qe nuk e kane idene se cfar potenciali krijues kane Brenda. Prandaj eshte me se e domosdoshme qe  barierat e ndryshme te eleminohen  ne kuptim te kembimit te dijes.

Nuk eshte e thjesht te dihet se cili eshte potenciali I dijes Brenda ndermarrjes. Mirepo, njeri nga parakushtet per ditur kete dhe per ta menaxhuar ate si duhet eshte vetedija per rendesine e dijes dhe se ky menaxhment te ket gatshmeri qe te perkrahe ate, t’I jap hapsire dhe jot a ngulfase.

Per kete sot ka propozime nga te punesuarit qe te krijohen softwer te cilet do te evidentojne perpunojne te dhenat lidhur me dijet qe I posedojne punetoret. Pr ate krijohet ne baze e te dhenave e cila perfshine dijet bazike te sejcilit dhe dijet te tjera te cilat pastaj sipas nevojes mund te perdoren ne vende te ndryshme ne procesin e organizimit te punes.

Nuk duhet te kemi pritje se menaxhimi operativ I dijes per menaxheret , strukturen dhe per ndermarrjen do te zgjedhe problem ne teresi. Kjo do te jet me rendesi te madhe per te. Menaxhmenti gjithehere duhet te vleresoje efikasitetin e sistemit duke e vleresuar se a eshte ne gjendjes sistemi te zgjerohet ne aspektin e dijes dhe aplikimit praktik te kesaj dije ne fusha te caktuara. A eshte duke u kujdesur sistemi per ruajtjen e njerezve qe e posedojne dijen dhe a eshte ky menaxhment duke sjellur dije te reja te cilat sjellin ide dhe pervoja te reja.

Dituria dhe zhvillimi i prodhimit

 Shkencca ka bërë përparime të mëdha në fusha të ndryshme të teknikës dhe të teknologjisë. Vlerësohet se koha e nevojshme për mbledhjen e të dhënave dhe procesimin e tyre hargjohet diku afër 50%. Përparimi i teknologjisë është aq i shpejt sa ndonjëherë  nuk mbrrijmë ose nuk kemi kohë që t’i kuptojmë se si funksionojnë ato.

Për këtë dituria në aspektin cilësor mund të ndahet në:

·         Sipas cilësisë,

·         Sipas sasisë

Dijet themelore duhet të mbështeten në cilësi dhe gjithëherë përfshijnë përmbajtjen e diturive të reja.

Ekspanzioni i diturisë kryesisht mbështetet në cilësinë  – për ate themi se ka expansion. Sasia matet me efekte, formula, publikime, libra ......ekspanzioni i diturisë është edhe punë e një numri hulumtuesish, në aktivitete të llojit të përgaditjes së matrialeve ( përktimeve) konkurrencës në mes të hulumutesëve, revista shkencore etj.

MODELI I RRITJES Së DIJES

Fushat e ndryshme shkencore në vitet e fundit karakterizohet me një numër të madh të hulumtimeve, punimeve të cilat e kanë nxitur ekspanzionin e dijes. Si rezultat i kësaj ka rezultuar zhvillimi integral i prodhimeve të cilat karkterizohen me :

·         Cilësi,

·         Kohë të caktuar,

·         Zvoglim të shpenzimeve,

·         Rritje të efekteve

Të gjitha këto kanë sjellur  deri te rritja e dijes, zgjërimit dhe shpërndarjes së saj.

Po ashtu si rezultat i këtyre aktiviteteve ( zgjërimit dhe shpërndarjes) ka ardhur deri te fokusimi në specializime të ngushta të cilat i aftësojnë njërzit që në fusha të ndryshme specifike të japin maksimumin.

SHKAQET E EKSPANZIONIT Të DIJEVE

Ekspanzioni i dijes ka shkaktuar:

·         rritja e popullsise,

·         kuptimi më i mirë i nevojave dhe rritja e standardit të popullsisë,

·         konkurrenca në mes të shteteve, ndërmarrjeve dhe hulumtuesëve,

·         këmbimi ndërkombëtar.

Ekspanzionit të diturisë më së shumti i kontribuon teknologjia informative.

Ekspanzioni i diturisë ka aspektin pozitiv dhe negativ.

Aspekti Pozitiv:

·         përmirësimi i kushteve të jetës dhe punës,

·         zhvillimi i shumë produkteve cilësore,

·         plotësimi i nevojave njerëzore për rritjen e dituri.

Aspekti negativ:

·         specializimi,

·         dije fragmentare,

·         ekspansioni i punëve specifike, standardeve, dhe mënyrave të punëve

·         kërkesa për mësim të vazhdueshëm si domosdoshmëri.

Një përpjekje për identifikim e konceptit teorik të dijes e ka dhënë Karl Erik Sveiby- në librin etij "Pasuria e re organizative", duke e definuar dijen si dije individuale, të oreintuar në akcion, të heshtur ( në kuptim të dëgjueshmërisë), të mbështetur në rregulla, dhe vazhdimisht nën ndryshime.

shpeshehre termin dituri e hasim me kompetencë.

Kompetenca paraqet vëllimin e veprimeve i cili përbëhet nga 5 elemente te ndërvarura:
1. Dija eksplicite e mbështur në fakte e cila është fituar me edukim formal
2. shkathtësitë përbëjnë një lloj arti  "se si bëhët puna", që fitohet me trajnim dhe përvojë
3. pervoja mbështet në suksese dhe gabime nga e kaluara
4. Vlerat paraqesin një lloj filtruesi për njeriun se si i bënë punët – a i bënë punët drejt
5. rrjeti shoqror të cilën e përbëjnë marrëdhëniet me njerëz të tjerë, kultura, të cilen nga ambientet e ndryshme.

Në kohën që jemi duke e jetuar dhe ajo që është para nesh, mësimi është përgjegjësi personale.Njerëzit duhet të marrin përgjegjësinë për dijet e veta dhe për cilësinë e punëve që e bëjnë, duke mos pritur iniciativat për nxanjen e diturive të vinë nga menaxhmenti.

Duke u mbështetur në këtë ardhmëri kanë ato shoqri, ndërmarrje, individët  të  cilët kanë dije të domosdoshme, që kanë shkathtësi të domosdoshme që mund të përballojnë fuqitë e ndryshimeve, punët me përgjegjësi, dhe kohën.

Në librin  "Mësimi i shpejt për shekullin  21", autori Colin Rose dhe Malcolm Nichols thonë se e ardhmja ju përket atyre të cilët përvetsojnë 3 gjëra:
- mësim të shpejt
-gjithnjë e më shumë memorje më të mëdha
- mendim kreativ
punë të mirë dhe të sigurt mund të llogarisiin vetëm ata individ të cilët mund tu adaptohen kushteve të kohës, si edhe ata të cilët vazhdimisht i rinovojnë dituritë e tyre.

Menaxheri I dijes

Ne botën ë të cilën jetojmë  dituria është faktori kryesor: ajo është përbërse e asaj që ne e blejmë ose e ajo që e shesim dhe është resursi themelor me ndihmën e të cilës njeëzit  punojnë. Për këtë koha në të cilën jetojmë afarizmi botrorë imponon standarde të afarizmit në të cilën duhet të ket një njëri që mirret dhe interesohet për këtë qështje jetësore të cilës duhet t’i kushtohet kujdesë.

se pse dituria për ndërmarrjet është aq e rëndësishme, për zhvilimin  e sajë ka dëshmuar konsultanti Charles Handy në librin "Innovation strategu for the Knowledge Economy". Sipas  Handu-ju,çdo ndërmarrje ka rrugën e vetë të zhvillimit e cila përbëhet nga disa faza. Në fillim ekzistojnë idetë, shërbimet ose prodhimet të cilat paraqesin pikën fillestare të startimit të biznesit nga e cila mendohet për punën dhe punëtorët, bëhen planet, faza e  tretë institucionalizimi dhe mbledhja e njerëzve dhe e katërta, kthimi kah trgu . Nëpërmjet të të gjitha këto faza ka fazën e nisjes – pikën fillesare ose startimin dhe fazat e zhvillimit (ngritjes), pjekurisë dhe dhe funksionimit të sukseshëm Dhe këtu fiullon të mendohet për më tutje dhe për këtë Charles Handy thot se ndërmarrjet duhet të transformohen deri sa ato janë të sukseshme dhe intezivisht të investojnë në dituri, kompetencë të punëtorëve dhe inovacione. Kjo do ta nxisë më shumë zhvillimin e kompanisë dhe që nëpërmjet zhvillimit t’i mundësojë asaj të ofrojë proukte të reja, me marketing blerës të ri

Sipas prof. Peter Drucker, faza e pestë e zhvillimit të kompanisë firma duhet të bëhet kompani e dijes e cila shquhet me dije,  kompetencë të punëtorëve të saj. Nëse kompania nuk lëvizë nëpër këtë rrugë pason rënia dhe stagnimi.

ballafaqimi me ndryshime të përhershme  me ambient afarist të paparashikuar, gjithnjë e më shumë kompanitë janë duke e vërejtur se kapitali i tyre nuk janë kapitali :

Struktuor ( mjetet, ) ose paratë  por dituritë të cilat ata i kanë në njerëzit e tyre që i punësojnë.  Kur njerëzit që udhëheqin ndërmarrjet e kuptojnë dhe e pranojnë këtë fakt, atëherë është e natyrshme që të ndrrohet mënyra e vështrimit të ndërmarrjes, resurseve, menaxhmentit,modelet afariste, kulturën e ndrëmarrjes etj.

Nevoja për dituri teknologjike, dituritë për prodhimet, blerësit konkurrencën ligjet, gjithnjë e më shumë po gjenë vend teknologjia Informative si pjesë e dijes e cila e deponon, e ruan, dhe kur të nevoitet e përdor, ka shkaktuar lindjen e një lëmi të ri që mirret me menaxhimin e dijes (knowledge management).

Në raportet e shtëpisë për konsalting Gardner Group parashihet që vetëm në SHBA deri në fund të këtij viti, menaxhimi i dijes do të jet veprimtari  do të kërkojë me shumë se 1 Miljard $. Në mes të kompanive botrore që janë lider në menaxhimin e dijes sikur  Microsoft, Hewlett-Packard, Arthur Andersen, Dow Chemical, Skandia AFS, Chevron, General Electric etj. Të gjitha këto kompani kanë menaxherët-drejtorët e dijes  (Chief Knowledge Officer – CKO. Ky funksion më shumë u përket niveleve më të larta të menadzmentit , në nivel të resurseve humane ose drejtor të teknologji informative. Në mes të ekspertëve ka mendime të ndara për këtë funksion. Disa konsiderojnë se menaxhimi i diturisë duhet të jet sa më shumë i decentralizuar, që të jetë pjesë të gjitha niveleve dhe se ky funksion nuk duhet t’i lihet vetëm një personi,  por sipas të tjerëve duhet të ekzistojë  dikush që të promovojë konceptet e dijes  i cili ka për detyrë të tejkalojë barierat të cilat dalin dhe bëhën pengesë e rrjedhjes së informatave  brenda ndërmarrjes.

Ajo që për shumë ndërmarrje është pengesë është se shumë ndërmarrje ende nuk e kanë të qartë konceptin e menaxhimin e diturisë, ndërkaq menaxherët ende nuk e kanë të qartë se çka do të përfitonin nga ky funksion.  Nga hulumtimet që janë bërë në vendet e zhvilluar e  veçmas në SHBA  ( nga Business Intelligence) i cili hulumtim pasyron interesimin e shprehur të 25%  të ndërmarrjeve për njeriun që do të udhëheq me zhvillimin e dijes dhe menaxhimin e sajë në ndërmarrjeve. Mirëpo, ka edhe të atillë 40%  e  ndërmarrjeve se ende mendojnë se nuk kanë nevojë për këtë funksion. Megjithatë kur janë pyetur se a do ta bëni hapjen e vendit të punës së drejtorit të dijes ose rreth 50% e tyre në një mënyrë bëjnë menaxhimin e dijes qoft vet qqoft nëpërmjet ndërmarrjeve konsaltuese. Ndërsa te ndërmarrjet e mëdha 80% e tyre kanë një funksion të tillë. Universitetet amerikane sikur  University of California tu ofrojë studentëve dy lloj programesh për menaxher të dijes. Gjenerata e parë ka diplomuar me 2001.

ÇKA ËSHTË DETYRA E MENAXHERIT TË DIJES ?

çëka  është menaxhimi i dijes? Drejtorët për strategji të korporatave  Xerox, Dan Holsthouse thotë se qëllimi i qeverisjes me dijen është që në kompani të krijohet ambient i mirë për të mësuar e cila politikë do ta përkrah kreativitetin e të zënëve në punë dhe shfrytëzimin e diturive të cilat  i posedojnë njerëzit në ndërmarrje te individët e sajë për  tu përdorur si kolektivitet. Në bazë të kësaj  mund të thuhet se përgjegjësia e menaxherit të dijes në ndërmarrje është e shumëllojshme:

1. Prezenton dhe promovon rëndësinë e dijes dhe mësimit në ndërmarrje, me vështrim të veçant rëndësisë së dijes strategjike, kulturës së ndërmarrjes dhe sjelljes së të zënëve në punë, si dhe qasjen e çdo individi ndaj dijes në ndërmarrje.

2. Planifikon, bënë dizajnimin dhe organizon infrastrukturën e dijes e cila pëfshinë – bazën e dijes, rrjetin e kompjuterëve për qëllim të përparimin e dijes, strukturën organizative e cila mundëson shtimin e dijes.

3. Mbledhja e informatave për profesionet të cilat janë në tregun e punës  dhe të cilat munden me qenë me interes për ndërmarrjen , komunikimi me institucionet akademike, ndërmarrjet tjera për individ  të cilët disponojnë  këtë dije.

4. të jap kontribut në krijimin e dijes  në tërë ndërmarrjen ( produkteve të reja , blerësit e ri, kërkimi i tregut, zhvillimi strategjik i ndërmarrjes me qëllim të përmirësimit dhe të efikasitetit).

5. përpiqet që të zbatojë dituritë në firmë, mendohet edhe për dijet specifike e cila per kompaninë është e nevojshme në të ardhme të afërt.

6. zhvillon strategjitë për zhvillimin e BNJ.

8. duhet të organizojë sektorët me qëllim të organizimin e konceptit të dijes

9. S’bashku me menaxhmentin definojnë drejtimet e zhvillimit të dijes.

SI DUHET Të JETË MENAXHERI I DIJES?

Nëse pajtohemi  se detyra e menaxherit të dijes është të identifikimi i dijeve të nevojshme , të identifikohen dijet që ekzistojnë brenda ndërmarrjes, ti inkurajojë të punësuarit që dituritë e tyre individuale t’i ndajnë me të tjerët brenda ndërmarrjes për përdorim më të gjërë.

Ky aspekt ështëproblem për shumë kohë pasi që kompanitë nuk e kanë përkrahur në mënyrë të mjaftueshme ndarjen e diturisë . Për ndërmarrjet ka qenë gjithëherë e rëndësishme që të kenë ekspertë që kanë atë dituri të cilën të tjerët nuk e kanë, që ka pasë për pasojë ruajtjen e diturisë me xhelozi dhe kjo është me rëndësi përhapja e dijes dhe se kjo paraqet një kulturë të ndërmarrjes.

këta menaxher duhet të kenë interesim, të jenë tolerenat por edhe pragmatikë , duhet të mendojnë në mënyrë konceptuale për aplikimin e dijes, të promovojë, dhe në mënyrë të argumentuar t’i mbrojë këto dituri.

• General Electric (SAD) që nga viti 1982. mbledh ankesat e konsumatorëve . deri tash në sistem janë evidentuar 1,5 milion probleme potenciale si dhe zgjedhja e tyre.

• National Bicycle Industrial Company (Japan) është në gjenjde të prodhojë bicikleta si pas porosisë së konsumatorëve . Ky lloj afarizmi kërkon program të integruar kompjuterik për dizajnimin e këtyre bicikletave ashtu si kërkojnë blerësit ( peshë, gjatësi, lartësi).

• Netscape (SAD) komunikon nëpërmjet internetit me blerës të sotverëve të tij dhe i inkurajon ata që të japin vërejtje dhe propozime.

• hotelet Ritz Carlton udhëheqin evidencë për çdo mysafir ashtu që sejcili i punësuar pas çdo kontakti me ndonjërin nga mysafirët plotëson pyetsorin dhe të dhënat barten në bazën e të dhënave. Nëse edhe ndonjëherë ky mysafir ktheht ne këtë hotel ai do  të ketë trajtim të veçant.

• Agro Corp (SHBA) e cila shet plehra kimike dhe farëra për bujqësi, disponon me me të dhëna për cilësinë e tokës  së farmerëve, të cilat i kombinon me prognozën e kohës  dhe të dhënat tjera rreth mbjelljeve, dhe pastaj nëpërmjet shitësve u dërgon informata kthyese  e cila u mundëson atyre zgjedhjen e farërave më t mira.

• Skandia (Suuedi) mirret me sigurime, përvoja e sajë dhe dijet dhe përvoja në organizimin e punëve shiten në zvicër te shoqritë tjera siguruese.

• 3M (SHBA), e cila disponon me  60.000 prodhime të cilat janë rezultat i inovacioneve të punëtorëve të saj, përpiqet të vendos baraspeshën në mes të kreativitetit dhe afarizmit racional, ashtu që punëtorët inkurajohen që të mësohen me marrjen e rrezikut, ndërkaq nga menaxherët kërkohet të vendosin lidhje në mes të mësimit të përhershëm dhe fitimeve.

Përparimi i shpejt i ndonjë menaxheri të talentuar mund ta pengojë në përvetësimin e shkathtësive të nevojshme . Kjo ndodhë për shkak të lidhshmërisë me emocione.

Kompetencat emotive të cilat zhvillohen vetëm me kohë dhe me përvojë , llogaritet bashkëbisedat me bashkëpuntor, rregullimi i ndjenjave negative  gjatë periudhave të krizës dhe përkrahja për t’iu adoptuar ndrrimeve. Gjërat mund të bëhen edhe më keq: menaxherëve të “ papjekur” ju mungon durimi, transparenca, të cilat janë karakteristika vitale për pozicionet menaxherike. Në kontekst të zhvillimit të zhvillimit të shpejt të afarizmit , këto karakteristika  janë më të rëndësishme  se sa intelekti.

Sic theksojnë Keri Banker, Keti Krem dhe Sheron Ting nga  Harvardi, menaxherët e ri agresiv dhe të paftyrë të cilët shpejt përparojnë , jo rrallë janë të disponuar që t’i nënçmojnë bashkëpunëtorët dhe marrëdhëniet e mira me ta dhe me të tjerët  duke mos kuptuar se për ta janë të rëndësishme të gjitha komunikimet për zgjedhur problemet. Nëse ata kanë këputur këto raporte atëher problemet shndërrohen në kriza të cilat i rrëzojnë këta menaxher. Ndërkaq çmimin e paguan; kompania, blerësit dhe të punësuarit.

Propozohet zgjidhja që përparimi të shtyhet deri sa menaxheri në mënyrë emocionale të piqet. Kështu e thonë këta autor, për shkak se nuk është leht sepse pritet të ket një baraspeshë në mes të konfrontimit dhe përkrahjes, durimit dhe shpejtesisë dhe rreziku që të lëshojnë kompaninë që për këtë kompania nuk ka interes. Çka me bë që kjo të vihet në baraspeshë dhe të amortizohet , çka nëse jeni ju ai menaxher që nuk i besohet?

Vlerësimi i përgjithshëm -analiza. Është një mjet  dhe mënyrë e cila ofron mundësi  në ate se si menaxherët e shohin vet veten dhe si shihen ata nga të tjerët . Kjo është me rëndësi të pakrahasueshme për ndërtimin e vetëdijes. Mënyrë për kërkimin e informacioneve kthyese me shkrimapo edhe në forma të tjera  e të gjithë atyre të cilët janë kyqur në hulumtim, dhe jo vetëm nga shefat. Lejoni të flasin çka mendojnë , lëreni të pushojë pak dhe ndëgjoni me vemendje se çka kanë për të thënë pas një kohe.

Ndërpreni rutinën. Mund të ndodh të ju besojë një detyrë speciale i cili është është jasht rrugtimit tipik për profesionin tuaj. Duhet tëë pranohet dhe përgadituni që të mësoni ngapak – ndoshta është rast që të mësoni se si të ndikoni në mendjen ose të mësoni se si të menaxhoni me njerëz ose të mësoni edhe për shkathtësitë e Dhe gjithnjë duhet të kihet parasysh ndertimi i marrëdhënieve të mira në ekipin e ri.

Kompetencat emocionale janë të obligueshme  ( jo opcionale). Nuk duhet të iket nga situatat në të cilat duhet të bashkëpunoni me të tjerët nga frika nga konflikti i mundshëm. Shkathtësia e bashkëpunimit është me rëndësi vitale dhe menaxheri duhet të jet i gatshëm që fillimisht mos të ketë përparim të vogël si një lloj testimi në të cilinën pozitë do të dëshmoni kompetenca se jeni më i zoti për pozita më të larta.

Zhvillimin personal duhet tu besohet institucioneve legale që janë përgjegjëse për këtë punë. Principi i mësimit gjatë gjithë jetës është kusht që BNJ të zhvillohen dhe të kenë dijen e kërkuar sipas momentit aktual të zhvillimit tekniko- teknologjik dhe  ekonomik. 

NDERMARRJET QE MESOJNE

Ndrrimet ne ndermarrje  dhe ne rrethinen e saj ne dhjetvjetshin e fundit jane dinamike dhe konstante. Ndermarrjet panderprere jane te orientuara ne kerkim te menyres se si punet t’i bejne me shpejt, me nje cilesi me te larte  dhe me shpenzime me te vogla. Per kete me e rendesishmja eshte qe te rrisin shkathtesite, te arrihen dituri te reja dhe ngritja e diturive ekzistuese.

Ndermarrjet te cilat mesojne ne shtetet ne tranzicion, ashtu edhe ne Kosove, duhet te adoptohen ndryshimeve ne rrethine . per ta bere kete eshte e nevojshme ne menyre intensive te investohet ne dije ( mesim) dhe ne zhvillimin e individeve , perkatesisht te investohet ne dituri  e cila sot eshte burimi kyq i perparesise konkurruese dhe krijone perparesi ne krijimin e vlerave te reja.

Per kete ndermarrjet ne Kosove duhet te njihen mire me konceptin e ndermarrjeve qe mesojne per shkak se ky koncept per to eshte mjaft i nevojshem.

Ndermarrja e cila meson sot eshte nje koncept me te cilin perpiqemi qe brenda ndermarrjes te rrisimi kapitalin intelektual dhe ne kete menyre te rritet prodhimi/sherbimet dhe fitimi i saj. Edhe pse sot nuk dihet se sa gjate do te jet aktual koncepti i ndermarrjes e cila meson, gjithesesi e pashmangshme eshte qe ndermarrjet te cilat deshirojne te jene konkurruese dhe te mbijetojne ne treg duhet te mesojne, dhe t’u pershtaten ndryshimeve.

Eshte e nevojshme qe per ndermarrjet qe mesojen te identtifikohen ndryshimet konstante me te cilat ajo ballafaqohet ne aktivitetet e perditshme, dhe si koncept i cili tregon aftesine e ndermarrjes qe te mesoje ne periudha turbulente.

Ne do te perpiqemi  qe te pasqyrojme pjeset perberese dhe akteret kyq qe e nxisin ndermarrjen qe te jet aktive ne procesin e mesimit permanent. Eshte e rendesishme te vleresohen dimenzionet, te propozohen aktivitetet per transformim nga ndermarrja konvencionale  ne ndermarrje e cila meson.  Ne baze te pervojave ndermarrjet te cilat mesojne kane per qellim zbatimin dhe kuptimin me te mire te ndryshimeve te te cilat ky ndryshim reflekton ndrrime dhe aftesi konkurruese.

Per ta njohur dhe kuptuar ndermarrjen e e cila meson ne duhet te dime te dallojme dy koncete:

• Ndermarrja qe meson,
• Dhe individi qe meson

Keto dy koncepte dallojne ne mes vedi si ne aspektin teorik ashtu edhe ne aspektin praktik.

Periudha e e zhvillimit industrial  ka bere qe njerezit te mesojne proceset dhe per kete informatat  lidhur me ndryshimet dhe inovacionet ne shoqri, shperndarjen e tyre kane qene shume te vlershme. Gjithashtu ne procesin e vendimmarrjes informatat dhe qrtesia e tyre eshte teper e rendesishme ne menyre qe zbatimi i vendimit te jet i sigurt.

Ne afarizem dhe percjelljen e konkurrences, kerkesave, furnizimit, tregut te punes etj, informatat jane teper te rendesishme.  Keto informata duhet te dallohen per nga ndikimi i tyre ne afarizem dhe konkurrence. Ne kete rast menaxheret informataen e trajtojne si burim, pasuri, ose nje produkt qe konsumohet.

Ne afarizmin e perditshem punetoret ndeshen me te dhena dhe informata. Edhe me heret kemi thene se te dhenat jane fakte te cilat me proces te perpunimit krijojne njohuri te cilat jane te rendesishme per ndermarrjen.

Mirepo, sinteza e informatave na sjelle deri te dituria. Diturine eshte pak me veshtire qe ta definojme, por ajo sic kemi thene mund te interpretohet si teresi e pervojes, aftesive , shkathtesive , ngjarjeve dhe ndjenjave te cilat jane ne ndermarrje.

Dituria mund te definohet edhe si teresi e te gjitha njohurive  sipas principit te informatave.

Per ta pasur dhe arritur dijen duhet te mesohet , duhet procesi i mesimit. Mesimi me se shpeshti mund te definohet si jobarabaresi ne mes te pritshmes dhe te arritshmes. Ne baze te ketij raporti njeriu eshte i detyruar qe ne menyre te vazhdueshme te kerkoje njohuri te reja, te cilat e ndryshojne ate ndermarrjen dhe shoqrine ne teresi.Procesi i mesimit mund te identifikohet ne tri faza:

• Mbledhja e te dhenave,
• Shnedrrimi i te dhenave ne informata,
• Shnedrrimi i informatave ne dije aplikative

Procesi i mesimit

Mesimi s’do te thote sse gjithehere eshte i vetedijshem ( me vetdije) dhe i qellimshem. Mund te mesohet ne hecje pa eqene i vetedishem se jeni duke mesuar- duke i pare fenomenet dhe ndryshimet ekonomike dhe shoqrore

Gjithashtu mesimi nuk do te thote  se do ta rrite produktivitetin. Jo cdo mesim mund ta rrite efektivitetin, mesimi s’do te thote se rezulton me ndryshime te dukshme  nese deshirojme te marrim me thelle aspektin e mesimit ne ndermarrje mund te themi se  entiteti meson kur ne proces te perpunimit te informatave vjen deri te ndryshimi potencial i sjelljes”.

Pra ne ketu duhet te dallojme mesimin individual nga mesimi i ndermarrjes edhe pse ndermarrja meson nga individet. Mesimi i ndermarrjes mund te definohet si proces i detektimit dhe korrektimit te gabimeve. Sipas kesaj qasje ndermarrja mesion nepermjet BNJ te saj. Mesimi i ndermarrjes si proces perbehet nga kater elemenete:

• Mbledhja e diturise,
• Distribuimi i informatave,
• Interpretimi i informatave,
• Dhe mbajtja mend - arkivimi

		eksperimentimi

 

Pervoja ka treguar se me shumti ndermarrjet mesojne duke eksperimentuar. Pastaj  aksioni, aksioni rezulton me feetback te informatave e cila sjelle deri te refleksioni.  Me kete veprim vihet deri te informatat se ne cfare menyre eshte ardhur deri te rezultati.

Nga keto te dhena  mund te perfundohet se ndermarrjet mesojne nese mesojne BNJ te tyre, por nuk duhet perjashtuar diturine e cila vjen nga rrethina me punesimin e anetareve te rinje. Me e rendesishme perseri mbetet: Ne cfare menyre mesimi individual behet mesim i ndermarrjes, perkatesisht si behen njohurite e reja te cilat jane fituar me dituri, shkathtesi, krijojne ndryshime  sipas normave dhe standardeve  te cilat jane ne ndermarrje. Lidhur me kete shpesh behet pyetje:

A eshte e dobishme gjithehere mesimi ne ndermarrje?

Ketu nuk vehet ne pyetje vetem mesimi i ndermarrjes , por edhe qellimi i mesimit

Perkatesisht  ashtu qe mesimi i ndermarrjes mundeson zbulimin e gabimeve dhe si rezultat i kesaj korrektimin e tyre.

Pra ndermarrja fiton dituri te reja vetem atehere, kur zbulimet dhe njohurite e individve  zhvillohen:

·         ne teorine organizative,

·         ne kulturen organizative,

·         perberjen normative

Pra koncepti i ndermarrjes qe meson eshte koncept i ri . Ndrkaq mesimi permbajtesor ka filluar nga 1900. Ne vitin 1950 eshte pervetesuar koncepti mendimi permbajtesor

Por asnjehere nuk eshte aplikuar.  Kjo ne te vertet nenkupton gjetja  e lidhshmerise normative me lemeentetet . Kjo eshte tentuar qe te tregohet se ndermarrja eshte nje teresi e perbere prej pjeseve. Nje prej sistemeve ka qene edhe mbeshtetja ne procesin e vendimmarrjes  (Decision Suppor System- DSS). Ky sistem ka qene i dedikuar per te ndihmuar menaxhere gjate procesit te vendimmarrjes, menyres se zhvillimit ne te ardhmen. Vetem ne vitin 1970 ka filluar te dal ne plan te pare  dija perkatesish ndermarrja e cila meson.

Njeri nga hulumtuesit e kesaj fushe ka qene Chris Aryris nga Harvardi i cili per kete edhe botoje nje liber ne vitin 1978.

Per futjen e termit ndermarrja e cila meson me i rendesishmi eshte Peter Senge i cili ne ne vitin 1991. botoje nje liber me titull: Disciplina e peste, principet dhe praktikat e ndermarrjes qe meson . Nderkaq ne vitin  1999. librin vallezimi i ndryshimeve.  Senge eshte vetem njeri prej konsultanteve dhe shkenctareve pertej Atlantikut  i cili ka punuar  ne promovimin e konceptit  ndermarrja qe meson.

ne zhvillimet ekonomike per te qene pjesmarres- lojtar dhe jo shikues, ndermarrja duhet te investoje ne ngritjen e kapaciteteve , pra duhet te mesoje. Mirepo, ideja e ndermarrjes qe meson vone ka hyre ne perdorim. Per futjen e ketij koncepti kane kontribuar:

·         roli ne rritje i informatave,

·         mbajtja e hapit me ndryshime me rrethinen,

·         Nevoja qe te punesohen sa me shume njerez qe mund te mesojne,

·         Edukimi, zhvillimi, trajnimi i BNJ ne organizate paraqet perparesi konkurruese,

·         Rrethina eshte bere dinamike ne menyre ekstreme;  shansat  me shpejtesi lajmerohen dhe shuhen,

Ndermarrjet ne menyre te vazhdueshme duhet t’u pershtaten ndryshimeve ne rrethine

Ekzistojne koncepte te ndryshme per ndermarrjet qe mesojne . Peter Senge

Definon ndermarrjen qe meson si  “organizate ne te cilen njerezit ne menyre te vazhdueshme i zhvillojne mundesite e tyre per te ardhur te rezultatet te cilat ata i synojne, me c’rast zhvillohen modele te reje nepermjet te te cilave njerezit mesojne qe te mesojne ne ekip.

Ne duhet te themi se ndermarrja qe meson nuk pasqyron shkollen . Gjithashtu duhet thene se nuk mund te thuhet se ndermarrja nuk mund te mesoje.  Nese kemi nje sypozim se asgje nuk mund te ndryshohet, athere duhet thene se ajo ndermarrje nuk meson asgje te re.

Nese i mbledhim te gjitha idete per ndermarrjen qe meson, mund te themi se ajo ndermarrje qe meson  eshte nese u pershtatet kushteve te rrethines , gjithhere rrite aftesite e veta per ndrrime ose per te mesuar, dhe per te patur afarizem pozitiv.

Ndermarrja qe meson krijon perparesi konkurruese duke e rrite diturine, kapitalin intelektual .

Me termin ndermarrja qe meson deshirohet te tregohet se ajo eshte e perbere prej njerezve te cilet mesojne dhe se keto ndermarrje zakonisht quhen |   ndermarrje inovative” sepse e kane ne plan te pare kreativitetin dhe krijimin e vlerave te reja.

Raportet ne mes revolucionit industrial –teknologjise informatike

kapitalit intelektual – ndermarrjes qe meson

Detyrat te cilat ne menyre te vecant ne dhjetvjetshin e fundit po dalin si detyra te pashtyshme , po behen gjithnje e me te nderlikuara.

Kushtet e afarizmit ne treg dhe turbulencat financiare kane bere presion brenda ndermarrjeve qe te krijohen kapacitete te mjaftueshme te cilat mundesojne mbajtjen e baraspeshes financiare te ndermarrjes.

Ndryshimet te cilat jane duke  ndodhur nuk i perkasin vetem sferes se ekonomise. Ato i perkasin edhe sferes se shkences, edukimit, teknikes teknologjies, ndryshimeve ekonomike, politike, kulturore.

Globalizimi  ne menyre te vecante globalizimi i ekonomise, eshte i barabart me revolucionin industrial i cili solli ndryshime shume te te medha ne te gjitha sferat.

Baza themelore e globalizimit eshte zhvillimi teknikoteknologjik  nga i cili bota ne hapsire, kohe, cilesi, dhe sasi eshte duke ndryshuar.

Dituria gjithnje e me shume eshte duke e margjinalizuar rendesine e faktoreve material . keshtu qe njeri nder faktoret kyq eshte kapitali intelektual.

KAPITALI INTELEKTUAL

Frencis Likert angazhohet që të bëhet vlerësimi i kapitalit njerëzor. Nëpërmjet këtij konstatimi Likert është shprehur se menaxhmenti i ndërmarrjes vazhdimisht duhet të jetë i kujdesshëm ndaj shpenzimeve - të ketë pasqyrën e tyre dhe t’i llogarisë ato, t’i llogarisë humbjet apo mospërmbushjen e qëllimeve si shkak i motivimit të dobët të burimeve njerëzore.

Ky koncept burimet njerëzore i konsideron si kapital të ndërmarrjes. Prandaj, zhvillimi dhe investimi në këtë kapital është zhvillim i ndërmarrjes. Themelues i kësaj teorie është Theodore Schultz. Sipas tij kjo teori “ka sjellë deri te qasjet e rëndësishme që ekonomia të orientohet drejt sjelljeve të njerëzve, përkatësisht treguesi më i rëndësishëm është kapitali human (njerëzor), investimi në të për realizimin e zhvillimit ekonomiko-shoqëror”.[4] Szhultz është njëri prej autorëve më të njohur të konceptit për kapitalin human (njerëzor). Ai mbron qëndrimin se investimi në “kapitalin njerëzor” duhet të konsiderohet si alternativë e investimeve ndaj faktorit material të prodhimit.

Theodore Schultz është njëri nga autorët më të njohur në trajtimin e çështjeve lidhur me “kapitalin njerëzor”. Sipas këtij autori investimet në faktorin njeri duhet të konsiderohen si alternativë e investimeve në faktorët materialë të prodhimit. Ky mendim gjithnjë e më tepër ka përkrahës, për shkak se investimi në njerëz sjell efekte të shumëfishta krahasuar me investimet në pajisje. Efektet e këtyre investimeve janë të mëdha dhe më të rëndësishme se ato në sferën e prodhimit, përkatësisht me këto investime do të ngrihen aftësitë e ndërmarrjeve. Investimet në njerëz, në ngritjen e tyre intelektuale, paraqesin investime cilësore. Me këto investime njerëzit shkollohen dhe zhvillohen, fitojnë shkathtësi pa të cilat ndërmarrjet, ekonomia dhe në përgjithësi shteti nuk mund të prosperojnë.

Investimet që bëhen në kapitalin intelektual janë të domosdoshme për shkak se e ngritin vlerën e burimeve njerëzore në aspektin intelektual. Prandaj, me të drejtë quhen edhe investime në kapitalin intelektual të ndërmarrjes. Kapitali intelektual përfshin ato vlera të subjekteve afariste, të cilat nuk janë të prezantuara në librat e kontabilitetit të ndërmarrjes dhe as që figurojnë në bilanc.

Ndërmarrjen duhet konsideruar si një organizëm të gjallë, në mënyrë figurative mund ta krahasojmë me pemën. Fletët, degët dhe trupi janë pjesë që mund të pasqyrohen nëpërmjet bilancit, frytet e trupit janë profiti, ndërkaq vlera kryesore e trupit të pemës është e fshehur nën dhe - rrënjët. Nëse ne kemi aftësi për të kuptuar se çka ndodh me rrënjët, atëherë më së lehti e kemi që të parashohim se çka do të ndodhë edhe me trupin në të ardhmen. Nëse kemi kujdes dhe i zhvillojmë rrënjët, trupi (ndërmarrja) do të lulëzojë. Pra, rrënjët janë pjesa intelektuale (e ndërmarrjes) që e ushqen dhe e zhvillon në drejtim të duhur trupin (ndërmarrjen).

 Rëndësia e kapitalit intelektual

Kapitali intelektual ka për qëllim të qartësojë dallimet mes vlerës kontabël dhe vlerës së tregut të ndërmarrjes. Duke e matur kapitalin intelektual ne kemi matur vlerën e ndërmarrjes, kemi definuar kapacitetet me të cilat disponon ndërmarrje dhe mënyrën se si do të menaxhohen këto kapacitete. Nëse kemi një pasqyrë lidhur me strukturën e përgjithshme të kapitalit intelektual të ndërmarrjes, krijohen kushte për ta menaxhuar atë, do të dimë që ta shfrytëzojmë këtë për maksimizimin dhe rritjen e vlerave dhe pasurisë së ndërmarrjes, por edhe të kapitalit intelektual. Vlera e kapitalit intelektual është shumë vështirë të pasqyrohet në librat e kontabilitetit, sepse këto vlera janë të koncentruara në njerëz dhe si të tilla nuk janë të lehta për t’i prezantuar. Ato si vlera mund të shihen vetëm nëpërmjet efekteve të cilat shprehen në fitimin dhe në zhvillimin e ndërmarrjes. Fitimi financiarisht mund të vlerësohet dhe ai prezanton vlerat e kapitalit intelektual dhe, në të njëjtën kohë, pasqyron suksesin e ndërmarrjes për periudhën që është llogaritur dhe prezantuar (më së shpeshti bilancet vjetore). Fitimi është tregues i efekteve të ndërmarrjes në periudhën e kaluar, i cili mund të matet dhe të pasqyrohet në librat e kontabilitetit. Ndërkaq, kapitali intelektual nuk është lehtë i matshëm dhe nuk mund të prezantohet në librat e kontabilitetit të ndërmarrjes.

 Struktura e kapitalit intelektual

Vlera e tregut të ndërmarrjes përbëhet nga kapitali financiar, i cili mund të kuantifikohet nëpërmjet librave të kontabilitetit dhe raporteve të zakonshme afariste të ndërmarrjes, si dhe nga kapitali intelektual, i cili përbën ndryshimin në mes të kapitalit financiar dhe vlerës së tregut. Pra, kapitali intelektual ka për qëllim të pasqyrojë dallimet në mes të vlerës kontabël dhe vlerës së tregut të ndërmarrjes.

Shumica e njerëzve e ngatërrojnë kuptimin e nocionit të menaxhimit të diturisë me atë të kapitalit intelektual. Kapitali intelektual paraqet përpjekjen për ta vlerësuar financiarisht diturinë në ndërmarrje. Edhe pse kalkulimi i vlerës së diturisë të kapitalit intelektual lidhet me menaxhimin e diturisë, megjithatë theksi është në kategorinë financiare, e jo në kategorinë menaxhuese. Kapitali intelektual i ndërmarrjes mund të ndahet në:

·         Kapitalin human - intelektual,

·         Kapitalin strukturor,

·         Kapitalin organizativ.

 Definimi i kapitalit intelektual

Kapitali njerëzor nga shumë autorë është definuar në mënyra të ndryshme. Mirëpo, nga shumë koncepte mund të themi se kapitali intelektual është “njohuri, dituri, aftësi, shkathtësi, kompetencë si dhe atribute të tjera të cilat janë relevante për aktivitetet ekonomike”. Lidhur me këtë kapital mendimet e tyre i kanë dhënë Theodore Schultz dhe Gary Becker gjatë viteve të 60-ta të shekullit të kaluar, duke theksuar se kapitali human më tepër është i fokusuar në rrethinën ekonomike, përkatësisht në rrugën e akumulimit të diturive dhe shkathtësive, në aftësimin e këtij kapitali me qëllim të rritjes së efikasitetit, fitimit dhe mirëqenies në rrethinën në të cilën vepron dhe jeton. Kapitalin njerëzor e posedojnë njerëzit dhe ai nuk mund të bëhet pasuri e ndërmarrjes (p.sh. dituria, shkathtësia, inovacionet).

Kapitali strukturor

Kapitali strukturor është pasuri e ndërmarrjes. Ai është kapital me të cilin mund të punohet (pajisjet e ndryshme hardware, software, bazat e të dhënave, strukturat organizative, patentat, shenja mbrojtëse-logo, marrëdhëniet me blerësit kyçë dhe të gjitha aftësitë organizative dhe menaxherike të cilat janë mbështetje për të punësuarin), është i matshëm dhe mund të vlerësohet, përkatësisht mund të tregtohet me të. Me fjalë të tjera, kapitali strukturor është krejt ajo që konsiderohet pasuri e ndërmarrjes, e cila mbetet në ndërmarrje pasi që punëtorët të kenë lënë punën (të kenë shkuar në shtëpi). Mirëpo, ekziston një lidhshmëri reciproke midis kapitalit intelektual dhe atij struktural - janë në varshmëri të plotë. Kapitali njerëzor e krijon kapitalin strukturor me qëllim që t’ia lehtësojë atij punën, me qëllim të rritjes së efekteve ekonomike dhe konkurruese të ndërmarrjes, me qëllim të përvetësimit të tregut. Llojllojshmëria kapitalin strukturor e globalizon, ndërkaq kapitali njerëzor është i lokalizuar. Për këtë është logjike përpjekja e ndërmarrjeve për rritjen e kapitalit strukturor, mirëpo gjithashtu është më se i rëndësishëm kapitali njerëzor dhe rritja e tij absolute. Pra, këto dy kapitale e plotësojnë njëri tjetrin dhe janë në varshmëri të plotë njëri nga tjetri.

 Kapitali organizativ

Njohja e blerësve, nevojave të tyre, dëshirat, interesi e zvogëlojnë rrezikun e afarizmit të ndërmarrjeve, përkatësisht plasmanin e produkteve të tyre. Qëndrueshmëria e produkteve në treg është zvogëluar mjaft dhe ka tendenca të zvogëlimit të mëtejmë. Kjo do të thotë se duhet investuar në dituri, në inovacione dhe marketing. Për të gjithë këtë është e nevojshme strukturë e ndryshme e njerëzve, përkatësisht e ekipeve të profesioneve të ndryshme, si ekonomistë, inxhinierë, ekspertë të ndryshëm të financave dhe investimeve, dizajnues të produkteve, juristë etj. Kjo do të thotë koncentrim i cilësisë në një vend dhe në një strukturë organizative. Me fjalë të tjera, kapitali intelektual është faktor i suksesit të ndërmarrjes. Mirëpo, menjëherë duket se kapitali intelektual nuk është efikas në strukturat organizative sipas hierarkisë dhe në marrëdhëniet burokratike. Për kapitalin intelektual është e rëndësishme një strukturë organizative e cila atij i jep hapësirë për veprim, nuk e pengon dhe në këtë mënyrë i mundëson atij të dëshmohet me punë kreative duke e rritur cilësinë e produkteve dhe duke i ruajtur blerësit e produkteve dhe të shërbimeve të ndërmarrjes.

Kapitalin organizativ më tutje mund ta ndajmë në:

·         kapitalin inovativ dhe

·         kapitalin procesor.

Në kapitalin inovativ radhisim të drejtën e mbrojtur tregtare, pasurinë intelektuale dhe pasuri dhe aftësi të cilat janë të paprekshme, ndërkaq kapitali procesor nënkupton proceset e punës, teknikat dhe dituritë e tjera praktike të cilat shfrytëzohen për krijimin e vlerave në mënyrë konstante.

 Matja e kapitalit intelektual

Kapitali intelektual nuk paraqet një risi dhe në praktikë është i identifikuar për shumë vite si mençuri. Peter Drucker, shkencëtar me renome i lëmisë së menaxhmentit, ka thënë: Nuk mund të menaxhohet diçka që nuk mund të matet. Kapitali intelektual është vlerë e padukshme, e paprekshme. Kjo vlerë mund të konsiderohet si kapital nëse kjo rezulton efekte të matshme financiare në ndërmarrje. Ky konstatim është i logjikshëm dhe i pranueshëm vetëm atëherë kur ekziston mundësia e matjes së vlerës të këtij kapitali. 

Skandia, një kompani suedeze, e para është përpjekur që të bëjë kuantifikimin nëpërmjet modelit të matjes së kapitalit intelektual. Modeli është bazuar në idenë se vlera reale e ndërmarrjes është e barabartë me mundësinë e realizimit të vizionit të vet duke implementuar strategjitë e projektuara nga njerëzit që ajo i punëson. Njerëzit të cilët e zbatojnë këtë strategji konsiderohen kapital intelektual, vlera e të cilëve nuk mund të pasqyrohet nëpërmjet pasqyrave të suksesit – bilancit, sepse kapitali intelektual është vlerë e padukshme, mirëpo ky kapital rezulton efekte të matshme financiare. Nga një mënyrë e tillë e shtruarjes së problemit lindin faktorët e ndryshëm të cilët do t’i prezantojmë më poshtë:

·         faktori financiar,

·         faktorët që lidhen me konsumatorët,

·         faktorët e zhvillimit,

·         faktori njeri.

Faktori financiar pasqyron afarizmin e kompanisë në të kaluarën, ndërkaq faktori njeri dhe faktori i cili është i lidhur me blerës pasqyrojnë gjendjen e tanishme të ndërmarrjes, fuqinë dhe performansat e saj për t’iu përshtatur ndërrimeve në të ardhmen. Në fund të këtij kapitulli duhet të themi se e tërë kjo materie në mënyrë shkencore ka filluar të trajtohet nga disiplina shkencore, menaxhmenti i personelit e më vonë nga menaxhmenti i burimeve njerëzore. Më intensivisht dhe në mënyrë të strukturuar fillon të trajtohet pas viteve të 60-ta e veçmas në vitet e 80-ta të shekullit të kaluar nga njerëz të shkencës, menaxherë, ndërmarrës dhe pronarë të ndërmarrjeve. Menaxhmenti i burimeve njerëzore tani filloi të trajtohet si disiplinë e organizuar shkencore pasi ka specifikat e veta si çdo disiplinë tjetër shkencore si:

• Qëllimin e studimit,
• Përmbajtjen - objektin e studimit,
• Metodat e studimit dhe
• Konceptet teorike për interpretim.

Të gjitha këto elemente e krijojnë tërësinë shkencore me fushë të studimit, strategji dhe modele të hulumtimit dhe zhvillimit, tani të njohur si: Menaxhmenti i burimeve njerëzore.

KOMPETENCAT DHE PERDORIMI I TYRE

Qasja e menaxhimit të BNJ me kompetence gjithnjë e më shumë  po bëhet më i popullarizuar. Në njëzet vitet e fundit prej që është paraqitur koncepti i kompetencave në përdorimi , studimi i tyre teorik dhe përdorimi praktik gjithnjë e më shumë është si koncept mjaft i përhapur dhe në përdorim. Ndërkaq dhjet vjetet e fundit është duke u përhapur me një shpejtësi edhe në shtetet evropiane dhe aziatike.

Zhvillimi ekonomik është duke i pasqyruar sjelljet e njerëzve të individëve, me qëllim të zgjedhjes së njerëzve të duhur për selektimin e tyre në organizatë, edukimin e tyre në mënyrën më të mirë shpërblimin e tyre e tyre real dhe qeverisjen me karrierat e tyre.

Çka janë kompetencat

Rolin vendimtar në paraqitjen e dhe përvetsimin e këtij koncepti ka luajtur  rrethina ekonomike  dhe ndryshimet e mëdha në dy dekadat e fundit.  Ekonomia dhe zhvillimi i sajë ka krijuar kushte për pasqyrimin e kompetencave si përgjigjje në ndryshime të cilat gjithnjë e më shumë po rritën. Përparimi i teknikës dhe teknologjisë dhe ndryshimet në treg – paraqesin kushtet të cilat sot janë prezente në ekonominë botrore në vitet e fundit. Kemi një zhvillim të TI, këmbimit të informatave, ndryshimi i kërkesave në treg. Këto ndryshime  sjellin ndryshime të reja sjellin deri te ndryshimi i strukturës organizative, ndërkaq organizatat bëhën shumë më fleksibile me qëllim që të përballojnë këto ndryshime dhe të mbesin konkurruese në treg. Në organizatat bashkëkohore  punët gjithnjë e më shumë janë duke u bërë difuzive , pa kufij, punëtor gjithnjë e më shumë përpiqen të përshtaten në kulturën e ndërmarrjes dhe procesin e zënieve të diturive të nevojshme. Për këtë është e nevojshme të  përcaktohen se cilat dije, shkathtësi, përvoja janë të nevojshme që përformansat e BNJ të rezultojnë me efekte ekonomike. Kufizimet në rezultate për këtë zakonisht janë shkak i kompetencave të kufizuara. Ndryshimet në qasjen nga kërkesat e punës  në drejtim të individit kërkon ndrrimin e metodave  dhe procesin e qeverisjes së BNJ, kështu që janë duke u zhvilluar modele të reja të orientuara në individin.  Krejt kjo ide e universalitetit të aplikimit të gjërë të kompetncave si shkak i rritjes pikrisht të popullaritetit modelit të kompetencave në praktikë., dhe me këtë gjithnjë e më  shumë modele torike në punimet shkencore rol të rëndësishëm kanë luajtur punimet e  McClellanda, Boyatzis, Prahalad dhe Hamel.

Davida McClellanda

Psikologu nga Harvardi David C. McClelland 1973. në revistën  American

Psychologist publikon punimin e tij “Testing for competence rather than for ‘intelligence’”, në të cilin jep një kritik testeve klasike të intelegjencës dhe aplikimit të tyre. Sipas McClellandu, ato teste përveq sukseseve në shkollë nuk parashohin ndrshime të mëdha jetësore dhe nuk janë të paanshme. Se testet e tilla nuk kanë kurrfar lidhje me asgjë të rëndësishme , nuk mundësojnë parashikimet e suksesit në punë, dhe sipas tij edhe nuk duhet të shfrytëzohen. Si alternativë të tyre McClelland propozon testimin e kompetencave që sipas tij do të thot marrja  e mostrës të atyre sjelljeve të cilat janë pjesë përbërëse e kritereve për punë të sukseshme, kjo është një lloj mostre për sjelljen sipas kritereve.

Edhe pse më vonë këto konstatime të McClelland-it janë hudhur  ( për shkak se intelegjenca konsiderohet njëra nga parashikuesit më të mirë suksesit shkollor dhe atijë profesional) dhe se ideja për hulumtimin e ndryshimeve individuale dhe sjelljeve sipas kritereve të sjelljes  ka zgjuar interesim në praktikë. (Shippmann, 2000).

Hulumtimet e Boyatzis-it

Amerikani Richard Boyatzis niset nga sypozimi se zhvillimi , efikasitetei i ndërmarrjes varet nga menaxherët e sajë, përkatësisht karakteristikat e individëve që  e udhëheqin ndërmarrjen drejt suksesit. Në anën tjetër vërehet se menaxherët në praktikë zgjidhen në bazë të diturive implicite, si dhe duke u mbeshtetur në suksesin se sa janë të sukseshëm si menaxher.

Boyatzis ne vitin 1982 ka bërë një hulumtim me  2000 menaxher të niveleve të ndryshme  (në 41 punë të ndryshme ) nga 12 organizata, nëpërmjet tyre përpiqet të analizojë punën e menaxherëve dhe të vërtetojë ato karekteristika të cilat i ka një menaxher, përkatësisht ato të cilat e dallojnë nga menaxherët e pasukseshëm. Metodat të cilat i ka shfrytëzuar për vlerësimin e kompetencave të punës, ai kryesisht i ka mbështetur  në metodat e intervistave që për objektiv kanë patur sjelljen e menaxherëve të sukseshëm dhe të atyre që nuk kanë patur sukses. Boyatzis niset nga paragjykimi se ekzistojnë një numër i caktuar i  kompetencave  në të cilat të gjithë njerëzit ndryshojnë (sipas Wood i Payneu, 1998). Në bazë të hulumtimit është përfunduar se janë 21 lloj kompetenca të cilat janë të rëndësishme për menaxherët , të cilat i ndajnë menaxherët  në dy grupe.

• Grupin e parë të kompetencave e përbëjnë kompetencat bazike ,
• grupin e dytë e përbëjnë kompetencat e kufizuara ( ‘vlerësimi i sakt i vetëvetes,  zhvillimi i të tjerëve, spontaniteti), të cilat paraqesin parakushtet minimale, lidhur me ate se cka duhet që një menaxher të disponojë në mënyrë që punën ta kryej si duhet.

Për këtë shkak janë të nevojshme  kompetencat superiore, të cilat sjellin deri te kryerja e punës në mënyrë superiore, e të cilat mund të arrijë një nga dhjetë menaxher. Disa prej  kompetencave superiore janë Orientimi në efikasitet,  interesi për ndikim, menaxhimi me procese grupore dhe përkushtimi për përshtatje. Për këtë  Boyatzis e jep konceptin e modelit të kompetencave, i cili do të sqarohet më vonë.

Punimi i  Prahalad-it dhe  Hamel-it

Edhe  Boyatzis edhe McClelland nisen nga karakteristikat e individëve ( karakteristikat, sjelljet) si përcaktues të kompetencave. Për dallim nga këta të dy, Prahalad dhe Hamel nisen nga niveli organizativ duke kyqur kompetencat kyqe  si tërësi e shkathtësive teknike të cilat janë vitale  për efikasitetin e ndërmarrjes. Ato janë  kompetencat e organizatës, e jo të individëve. Në vitin  1990. publikojnë artikullin  ‘The core competence of the corporation’ në  Harvard Business Review (i cili u bë artikulli më i kërkuar në historinë e kësaj reviste).

Kompetencat kyqe në nivel të organizatës reflektojnë: KSAO –

• Karakteristikat e individit ku K (knowledge) pasqyrojë dijet e njeriut,
• Shkathtësitë S ,
• Aftësitë  A,
• Mundësitë O

Si dhe karakteristikat tjera të nevojshme për kryerjen e punëve në mënyrën më të mirë të cilat ndërmarrjes i mundësojnë përshtatje të shpejt në tregjet të cilat iu janë nënshtruar ndryshimeve të mëdha dhe të shpejta.  Për atë  kompetencat paraqesin  në rend të parë ; dituri, mësim, mësim kolektiv në ndërmarrje, si dhe zhvillim si rezultat i këtyre karakteristikave. (Prahalad dhe Hamel, 1990, fq. 82). Këto kompetencat konsiderohen  vendimtare për suksesin e çdo organizate, për shkak se pasqyrojnë ato karakteristika të cilat ndërmarrjen e bëjnë që të identifikohet dhe të bëhet e njohur në treg.

Çka janë kompetencat?

Është një problem rreth konceptit të kompetencave. Ka shumë mendime rreth asaj se çka janë kompetencat. (Shippmann, 2000; Bahtijareviç - Shiber, 1999). Jo vetëm që nuk ka një definim të veçant , por sejcili autor i cili i përmend ka një pasqyrë të vetën lidhur me kompetencat ;

• çka janë ato,
• çka përfshijnë dhe
• si t’i masim.

Disa definicione:

“Kompetencat janë karakteristikat themelore të individit të cilat rezultojnë me efekte – ose me kryerjen e punës me  superioritet  ... mund të jenë karakteristike, motiv, shkathtësi, aspekte e pasqyrës për vete ose rolin shoqror, ose një tërësi e dijeve të cilat ai shfrytëzon (Boyatzis, 1982; sipas Kurtz dhe Bartram, 2002, fq. 229).

“Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të cilat janë instrumente për arritjen e qëllimeve” (Kurtz dhe Bartram, 2002, fq. 229)

“ Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të cilat një person duhet t’i bëjë që detyrat dhe funksionet e punës t’i kryej me kompetencë.  ” (Woodruffe, 1991, fq. 31)

“Kompetencat e punës janë një tërësi e sjelljeve , dijes,  proces i të menduarit ose qëndrimeve të cilat me siguri reflektojnë në kryerjen e punëve të cilat arrijnë rezultate prej atyre elementare, rezultateve  bazike dhe të nivelit të  standardeve. ” (Warr dhe Conner, 1992, fq. 99)

“Kompetencat individuale janë karkteristkat e punës së të zënëve në punë, shkathtësitë e tyre  personale të cilat shfytëzohen për arritjen e objektivave(Green, 1999,fq. 5)

Autoret e ndryshem të cilët janë përpjekur të japin një pasqyrë  të kompetencave flasin për për dy tërësi kryesore. Të parën e përbëjnë ato definicione të cilat kompetencat i rendisin në kualifikime dhe standarde për kryerjen e punëve. Pjesa e dytë e autorëve mendojnë se kompetencat  kanë  të bëjënë me suksesin e punën superore e cila është e nevojshme për kryerjen e punëve.

 ‘Kompetencat’ mund ti kuptojmë si profesionalizëm, mjeshtri, aftësi, për disa punë  specifike të cilat kërkojnë ose paraprakisht kanë të definuar standardet e nevojshme ose të cilat ato punë i kërkojne.

Shumë auor definojnë profesionalizmin si aftësi e aplikimit të dijeve, të kuptuarit e shkathtësive në kryerjen e aktiviteteve sipas standardeve të cilat priten në punësim.  Ato standarde vendosin trupa ( ekipe) profesionale  si specifikim i dijeve për kryerjen të ndonjë pune. Kjo formë e të kuptuarit përputhet me definicionet e mësipërme, dhe se mund të themi se ka të bëjë me profesionalizëm  i cili është i nevojshëm për kryerjen e ndonjë pune.

‘Competency’ e kuptojmë për definimin e kuptimit kompetncat. Në këtë kuptim marrëdhëniet dhe sjelljet  të cilat përkrahin kryerjen e sukseshme aktiviteteve të caktuara.; jo në specifikimin e e shkathtësive dhe dijes , sftësive dhe aplikimit të tyre , si ato shkathtësi dhe aftësi shfrytëzohen në kryerjen e këtyre  aktiviteteve të punës.

Per te  definuar me afer kete termin lidhur me kompetencat po japim:

• Kompetencat duhet të def inohet në terma të aktiviteteve
• Kompetencat janë një tërësi e sjelljeve , ndërsa profesionalizmi është një gjenjde e të arriturave.
• profesionalizmi ka të bëjë me të arriturat  ( të aarritura me dije, shkathtësi, kualifikimi dhe përvoja)

• Kompetencat dhe profesionalizimi janë të lidhura ashtu që profesionalizimi  demonstrohet në  zbatiminin të kompetencave në rrethinën e punës të orientuar drejt objektivave.

Sparrow (1997) krahason këto dy koncepte nëpërmjet disa elemeneteve, nga të cilat do ti përmendim disa. Profesionalizmi ka të bëjë me dije, shkathtësive dhe qëndrime të cilat identifikohen me ndihmën analizës funksionale dhe përgjegjësive.

Objektivi përqendrohet në analizën e punëve  të orientuara në detyra e cila reflekton pritjet për anagazhim  në vend të punës. Pasqyron fushën e profesionalitetit ( fushën e dijes) të cilën personi në mënyrë efektive duhet të demonstrojë.  Dhe kriteri për kryerjen e tyre bazohet në standarde ( aftesite dhe shkathtesite që duhet te ket).

Kompetencat  kanë të bëjnë me tërësi të sjelljeve  dhe expertizës të cilat i bartim me vete në punë,  në kuptim organizativ duke e identifikuar sejlljen e punëtorëve me ndihmën e ngjarjeve në punët që ata i kryejnë si sjellje të tyre kritike. Pra është orientim në individin i cili reflekton efektshmëri në punë duke i identifikuar me ndihmën e veprimeve ngjarjeve , sjelljes së punëtorëve  në situata kritike.  Kompetencat pasqyrojnë ate karakteristikat) që njerëzit e bartin me vete  –  i përdorin për të vepruar në nivel që pritet nga ai.  

Modelet e  kompetencave

Modelin e parë e ka dhënë Boyatzis, i cili ka hulumtuar kohën kur për organizatat lind nevoja për efekte më të mëdha , nëpërmjet selekcionimit, dijes dhe shpërblim të njerëzve të vërtetë.

Sipas tij kompetencat janë si karakteristika themelore të njerëzve. Sipas Boyatzis kompetncat mund të definohen sipas veçorive të individëve , motiveve, pasqyrës për vete dhe për të tjerët , që përfshijnë.

Në librin “Menaxheri kompetent: modeli për përformansa efektive” (sipas Wood dhe Payne, 1998) ka propozuar 21 kompetenca, të cilat i grupon në 5 grupe:

(qeverisja me qëllime dhe akcione, udhëheqja , burimet Njerezore,dituria ). Për sejcilin definicion  dhe listën e indikatorëve të sjelljes .  sjellja e cila pasqyron prezencën ose mungesën të ndonjë kompetence.

Edhe pse qasja e tij (modeli i Boyatzis) është i përzier  sepse për çdo kompetencë definon tri nivele të cilat ndikojnë  për mënyrën e shfrytëzimit sejcilën nga kompetencat ne pune. Ato nivele janë:

• motivet dhe karakteristikat edhe personalitetit,
• pasqyra për vetveten dhe rolin e tyre social, dhe
• shkathtësitë

Dikush  i cili është i orientuar në efikasitet të lartë ( kompetenca te orientuara ne qëllime) do të jet i motivuar me nevoje te larte me arritjen, do të ket pasqyrën për vete “ unë jam efikas” dhe do te deshmoje aftesi në planifikim dhe në përcaktim të qëllimeve. Ne baze te analizes mund te përfundojme se pse dikush sillet ashtu si sillet, dhe të parashihet sjellja në situata të caktuara.

Modeli i kompetencave te cilat janë paraqitur pas Boyatzis janë të orientuar në sjellje të kujdesshme ( të cilit i përgjigjet niveli i shkathtësive )  e cila e thjeshton kuptimin e kompetncave. Ne rrethet akademike gjithashtu ekzistojnë modele të përziera, sikur ai i Warra dhe Conner (modeli tredimenzional, me dimension të ndërlikueshmërisë së punës.

4). Kemi disa lloje variablave të cilat e karakterizojnë punën e sukseshme – me kompetencë : potenciali, kompetencat, përmbajtja dhe rezultati.

Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të dëshirueshme me ç’rast sjellja e deshiruar është definuar me përfundime  me të cilat ajo sjellje është e orientuar.

Përbërja  tjeter e kompetencave është potenciali i kompetncave  të cilën e përbëjn karakteristikat individuale të individëve të domosdoshme për realizimin e sjelljeve të dëshiruara. Në njërën anë përfshin potencialin disponues të individit ( karakteristikat, motiveve, vlerat) e në anën tjetër të arritura ( dije, shkathtësi,kvalikime dhe pëvojë)

Bashkëpunëtorët e Bartram-it në modelin e tyre kaë vërtetuar tri nivele  hirerkike të kompetncave – kompetencat prej 110 komponenteve, 20 kompetenca dhe tetë faktor të kompetncave në nivelin më të lartë. Komponentet e  kompetencave janë  elementare , elemente të cilat ( sikur tullat që bëjnë murin) përbëjnë tërësinë e kompetencave

Dhe mund të aplikohen pas një profilizimi detal të punëve në organizatë.

 Kompetencat kuptohen si demenzion i kompetencave të cilat përfshijnë aftësitë për analizimin e punëve dhe ato kompetenca që me të vërtetë kanë qenë të rëndësishme për organizatën.

Ato janë të lidhura me nivelin e tretë të tetë faktorëve . Faktorët e kompetencave (“Big Eight”) janë tetë faktor të  cilët në të shumtën e rasteve shpjegojnë variacionet e suksesit të përgjithshëm të suksesit në punë. Gjithashtu ato reflektojnë përbërje të ndryshme psikologjike të cilat janë në themelet e kompetencave  - pesë dimenzione të modelit  pesfaktorësh të figurës ( karakteristikave)  të dijeve teorike, dhe dy motiveve ë motivi për të arritura dhe motivi për fuqi dhe kontrollë.

Përparësitë dhe të metat e modeleve të kompetencave

Ata të cilët shfytëzojnë komptencat në praktikë  i theksojnë përparësitë dhe dobitë e tyre. Të tjerët të cilët janë kundër qasjes së modlit të kompetencave  në teori dhe praktikë, më shumë i theksojnë të metat dhe mangësitë.

Përparësitë e qasjes së kompetencave

Ashtu siç thamë edhe më lartë njëra nga përparësitë është përdorimi i gjërë i kompetencave në organizatë. Këtu kemi të bëjmë me sjellje të dukshme – të cilat mund të vërehen , mund të përdorn nga shumica e të punësuarëve ose të aftësohen për to, ndërkaq qasja klasike për aplikimin   të rezultatave potencon rolin e profesionistëve të nevojshëm ( psikolog Green, 1999).

Synimi i modelit të kompetncave është i orintuar në sjellje kyqe për organizatën me çka ipet specifikimi i individit në vend të specifikimit të vendit të punës. Ndërkaq analiza klasike e punës leht mund të të parashohë disa karakteristika me rëndësi

Kompetencijski modeli težište stavljaju na poželjna i klju_na ponašanja  të individit i cili mund të ket ndikim ne efekte (Kurz dhe Bartram, 2002). Përveq që mundësojnë vlerësimin e anëve të forta  dhe të atyre të dobëta të burimeve njerëzore të organizatës , gjithashtu përcaktohen edhe nevojat për zhvillim të mëtutjshëm të po këtyre burimeve njerëzore. (Sparrow, 1997). Dhe me këtë fillonajo faz e rëndësishme për fitimin e diturive nëpërmjet formave të ndryshme të edukimit formal dhe jo formal. 

Mund të thuhet se përparësitë kryesore të modelit të kompetencave është menaxhimi me BNJ , lidhja e këtyre resurseve me rezlizimi efikas të detyrave të punës ( në nivel individual) me orientim strategjik në afarizëm dhe identit të organizatës ( niveli organizativ).

Te metat e qasjesë modelit të kompetencave

Të metat kryesore është problemi rreth asja çka janë dhe çka nuk janë kompetencat  dhe si duhet të maten ato. (Kurz i Bartram, 2002). Vërejtja tjetër është ashpërsia në zbatimin e ashpër të metodologjisë së këtij modeli.

Modeli 1.

Kompetencat  ('competence') janë si  “arritje,shfrytëzim, zhvillim dhe shpërndarje të diturive, shkathtësive dhe aftësive.” Në bazë të përshkrimit të vendeve të punës janë zhvilluar disa lloj e lloje të ndryshme të kompetncave, varësisht nga vendi i punës , dhe nga kërkesat e organizatës. Për sejcilin vend të punës për vend të punës zakonisht zgjidhen ata të cilët janë të nevoshëm për kryerjen e punëve dhe detyrave të cilat i përfshin vendi i punës. Numri i kompetencave varet nga ndërlikueshmëria e vendit të punës. Kompetncat ndahen në tri lloje:

1. profesionale (specifike për ndonjë funksion, detyrë)
2.  socijale (relevantepër interakcion me njerëz)
3. afariste ( të cilat lidhen me të kuptuarit e punës)

Për çdo vend pune janë të përcaktuara kompetenca të caktuara. Në të shumtën e rasteve përcaktohen kompetncat kyqe ( kompetnca vitale të nevojshme për ndonjë vend të punës), të cilat përfshijnë kompetncat strategjike ( të lidhura me sukses afatgjatë); dhe ato kritike  ( të cilat janë të lidhura me sukses në afat të shkurter).

 kompetncat socila

komunikimin,

punën ekipore

aftesia e negocimit.

Kompetncat profesionale

Njohja e përmbajtjeve

Marketingut dhe shitjeve,

Njohja e prodhimeve

Kompetencat afariste

Njohja e organizatës,

Shfytëzimi i TI- teknologjisë informative,

Njohja e gjuhëve të huja,

Orjentimi kah blerësit

Modeli 2.

Disa nga kompetencat e modelit të 2

Komunikimi

Ndermarrësia,

Inegrimet,

Udheheqja,

Zhvillimi i burimeve njerezore

Vlerësimi i kompetncave shfytëzohet në tri fusha të menaxhimit të BNJ ( modeli 2):

1. Vlerësimin e sukseshëm në punë,
2. identifikimi i dhe analiza e kompetencave te nevojshme
3. plotesimi i kompetncave nëpërmjet formave të ndrysheme.

Modeli 3

Hembull i lompetncave të zhvilluara në modelin 3

Proaktiv

Komunikimi,

Fleksibilitet,

Organzimi i punës,

Orientimi drejt qëllimeve,

Standardet e punës,

Interesi për klientët,

Vendimarrja operative,

Vendimarrja financiare,

Aftesia e komunikimit

Puna ekipore,

Përfitimi ( i të tjerëev)

Ideja themelore i këtij modeli që të bëjë dallimin e punëtorëve sipas niveleve , që do të thotë nivele të ndryshme kërkonë kompetnca të ndryshme  të zhvillimit të tyre. Te ky model gjithashtu dallohen katër tërësi të kompetencave:

1. kompetncat për orientim në punë – bazike,
2. kompetencat kryerëse,
3. kompetencat e ekspertëve,
4. kompetencat për udhëheqje

në sejcilën prej këtyre niveleve i punësuari duhet t’i përmbush më shumë kërkesat se në ate të mëparshmën ( duhet t’i ketë të gjitha kompetencat, por më mirë dhe më shumë të zhvilluara).

Modeli 4

Kompetencat i definon si dituri, shkathtësi, qëndrime dhe sjellje të rëndësishme për efikasitetin e punëve dhe kryerjes së tyre.

Modeli i dytë e kompetnecave  4b. Ka të bëjë me udhëheqës të niveleve të ulëta e deri te ato më të larta, si dhe për të punësuarit të cilët konsiderohen potencial për udhëheqës të pozicioneve menaxhuese. Ky model është zhvilluar për të identifikuar kandidatët potencial për vende të udhëheqëse , dhe që me kohë të fillojë me zhvillimin profesional.

Karakteristika themelore e këtij modeli është zhvillimi i udhëheqësve dhe atyre të cilët munden me qenë potencial për tu zhvilluar. Dhe keshtu kompetencat mund të definohen si tërësi e sjelljeve të cilat janë instrumentalizuar për arritjen e rezultateve komplekse me efikasitet.

Një ekip profesionishtesh i përbërë nga personalitet që ishin kompetentë pëe menaxhimin e burimeve njerëzore ka identifikuar një numër të kompetncave të nevojshme për kryerjen e punëve menaxherike ( 12).  Kompetencat e menaxherëve vlerësohen në dy mënyra para dhe pas daljes nga programi i zhvillimit të menaxherit nëpër 12 nivele të zhvillimit  të cilat i kemi përshkruar në modelin 4b.

Pas hyrjes në këtë program të vlerësimit dhe të zhvillimit të menaxherëve, zhvillimi i tyre përcillet me vlerësim vjetor ( brenda vitit) të kompetencave ( nga eproret, vetëvlerësim, vleresimit nga ana e vartësve)

Modeli 5

Ekipi i përbërë prej disa ekspertësh  të cilët e njohin mirë organizimin ( udhëheqësve të drejtëpërdrejt dhe menaxherëve) me psikolog duke u mbështetur në përshkrimin e punëve  për çdo grup të vendeve  të punës ka përcaktuar karakteristikat kyqe për të punësuarëve( shkathtësitë, aftësitë, karakteristikat e individëve, motivet) të cilat janë me rëndësi për kryerjen me sukses të punëve.

Nga 100 kompetnca të cilat janë numruar ne tabalë po i paraqesim vetëm disa prej tyre për pozicionet e menaxherëve. Kompetencat shfytëzohen për katër qëllime  :

• selekcionimin e tyre( hulumtohet sjellja),
• përgaditja profesionale ( përcaktohet mesatarja e zhvillimit të kompetencave  për grupen e vendeve të punës – ata që janë nën nivelin e duhur, dërgohen në edukim plotësues,
• identifikimi i potencialeve për zhvillim,
•  vlerësimi i kryerjës së punës – cilësia

Disa na kompetencat të zhvilluar në modelin 5

Marrja e vendimeve,

Menaxhimi i projeketeve,

Vendosja e qëllimeve,

Zgjedhja e problemeve,

Aftësitë profesionale,

Aftësitë për negocim,

Udhëheqje,

Iniciativë,

Aftësitë organizative,

Aftësitë komunikuese,

Aftësia e menaxhimit të konflikteve

Modeli i udhëqësit – 6

Definohen si “tërësi e dijeve, shkathtësi, aftësi dhe sjelljeve të cilat janë të nevojshme që të arrihet sukses në ndonjë punë, vend pune apo kativitet

Profesionistët kanë zhvilluar për këtë model dy lloj kompetencash

1. kompetencat profesionale,
2. kompetencat funksionale

kompetencat e udhehqësit		KOMPTENCAT KYQE
Studimi dhe zhvillimi
puna ekipore		përparësi
përkushtimi I klienteve		punë në ekip
rritja strategjike		orientimi kah klientet
orintimi në qëllime		zhvillimi I vazhdueshëm
Ndërmarrësia		adoptimi
zhvillimi I kulturës		negocimi
Komunikimi		inovacionet

Termi komptence nuk ka nje definim te pergjithshem . Sipas Shippmannu (2000), . Gjithesejcili me te nënkupton diçka më shumë apo më pak për te të shohim disa karakteristika të përbashkëta të cilat edhe dallojnë në mes vedi.

• Kompetencat janë arritja, shfrytëzimi zhvillimi shpërndarja e dijes dhe të shkathtësive (
• Kompetencat janë tërësi e vlerave, motiveve, interesave aftësive ,shkathtësive dhe të diturive të cilat pasqyrohen nëpërmjet sjelljes e cila mundëson arritjen e rezultateve.
• Kompetencat janë krejt ajo çka ëstë e vërejtshme ( vërehet), e matshme , e
• përmirësueshmee cila pasyron dallimet në mes të zënëve në punë e të cilat drejtëpërdrejt ndikojnë në efikasitetin e punës.
• Kompetencat janë dituri, shkathtësi, qëndrime dhe sjellje të rëndësishme për kryerjen e punëve me efikasitet në vendin e punës.
• Kompetencat janë tërësi e sjelljeve të cilat mund të instrumentalizohen me qëllim të arritjes së rezultatave komplekse dhe atyre të dëshiruara në punë (sikur veçoritë, , shkathtësitë, dituritë, motivimi)
• Kompetencta janë tërësi e diturive, shkathtësive dhe sjelljeve kritike të nevojshme për ta arritur suksesin e caktuar në një detyrë ( punë) të caktuar.

Këto pese modele të kompetncave si karakteristike për dy modele të kompetencave kanë dituritë dhe shkathtësitë, në dy modele të tjera sjelljen , motivin dhe motivimin ndërkaq modelet tjera kanë si pikë referuese vlerat, intersat, aftësitë, përvojën, karkateristikat dhe qëndrimet.

Organizatat kanë veprimtari të ndryshme edhe kompetncat ndryshojnë varësisht nga kërkesat dhe strategjia e tyre.  Tri forma të aplikimit dhe të kërkimit të kompetncave kryesisht fokusohen në ruajtjen e strrategjisë dhe të vlerave të organizatës.

Organizatat e tjra i fusin komptencat i kërkojnë dhe i zhvillojnë ato me qëllim të lehtësimit të punës , për shkak të pritjeve nga punëtorët të dëshmohen ato veçori , dituri aftësi dhe shkathtësi të cilat janë të rëndëshme  në punë dhe në vlerësimin real, përkatsisht objektivizimin e tyre.

Nga këtu mund të identifikojmë dy fusha në të cilat priten përmirësimet e kompetencave – modele të ndryshme krijohen për të ruajtur vlerën e organizatës dhe strategjinë e sajë , në anën tjetër tu mundësojë të gjithëve që të kuptojnë pritjet që shtrohen para punëtorëve në mënyrë që edhe vlerësimet e tyre të objektivizohen.

Një përparësi e shfrytëzimit tëkompetncave e cila theksohet në literaturë është lidhja e strategjisë me ndërmarrjes me operacionalizimin e punëve dhe kryerjes së këtyre punëve. Të gjitha modelet në një mënyrë lidhen me kryerjen e punëve, misonin, vizionin e sjë. Pra këto llogariten si vlera.

Pjesa tjeter e modeleve është e lidhur me vendin e punës në organizatë. Nëse vështrohen me vemendje modelet e kompetencave të cilat ndërmarrjet i ndërtojnë atëher veprimtaria e ndërmarrjeve është përcaktuesi kryesor i kompetncave dhe pikë nisëse për përcaktimin e tyre.

PERFORMANSAT E NEVOJSHME TË BURIMEVE NJERËZORE

Performansat organizative dhe menaxherike

Njëra nga çështjet më të rëndësishme në menaxhimin e burimeve njerëzore është çështja e matjes së performansave, posaçërisht kur është fjala te seleksionimi i burimeve njerëzore. Kjo në të vërtetë është çështje organizative dhe menaxherike. Është çështje organizative në aspekt të njohjes dhe mënyrës së organizimit të aktiviteteve për vlerësimin, planifikimin e tyre, gjetjen e modeleve më të përshtatshme, kontrollimin e tyre, në të mirë të efikasitetit të vlerësimit.

Ndërkaq, konsiderohet si çështje menaxherike për shkak të involvimit të drejtpërdrejtë të menaxherëve në vlerësim, pa marrë parasysh specializimin e tyre dhe nivelet e menaxhimit.

„Më 1995 Valters i ka definuar performansat menaxherike si proces të përparimit të kryerjes sasiore dhe cilësore të punës dhe orientimin e të gjitha aktiviteteve në drejtim me qëllimet“.[5]

Është mjaft me rëndësi për menaxhimin e burimeve njerëzore që këto dy çështje të jenë të harmonizuar në mes veti, për shkak se nëse anët e dobëta apo të forta të burimeve njerëzore nuk janë identifikuar si duhet dhe në drejtim të duhur, atëherë mund të themi se përpjekjet organizative nuk kanë qenë si duhet. Çështja e përcaktimit të performansave (e cila përcaktohet nga vlerësimi), është pjesë integrale e menaxhmentit të burimeve njerëzore.

Këto dy çështje janë të lidhura ngusht në mes veti, për shkak se përcaktimi i performansave paraqet bazën për të vlerësuar se kush është i aftë dhe kush jo, kush është për një pozitë më të lartë dhe kush jo.

Vlerësimi se kush i ka cilësitë e nevojshme – të kërkuara, është mjaft me rëndësi për menaxherët, për shkak se në bazë të vlerësimit të tyre (i cili edhe mund të jetë subjektiv ndonjëherë) menaxheri do të marrë vendime të drejta ose jo të drejta.

Performansa nënkupton diturinë, aftësinë e të punësuarit (menaxherit- personelit) që ta kuptojë dhe ta kryejë mirë dhe në mënyrë të efektshme punën, njohuritë në analizimin e çështjeve dhe sintetizimin e tyre, përvojën dhe karakteristika të tjera të veçanta që i kërkon ndonjë vend i punës.

Në jetën e përditshme hasim në vlerësimin e performansave:

¨      Për ndërmarrjen, (menaxhmentin, financat, produktivitetin)

¨      Për personelin e ndërmarrjes,

¨      Për menaxherët,

¨      Për pajimet, teknologjinë etj.

Mirëpo, te menaxhementi i burimeve njerëzore theksi dhe qëllimi është i drejtuar nga njohja e njeriut dhe karakteristikave të tij si njeri në përgatitje (student, nxënës, punëtor në trajnim), njeri në punë, si punëtor apo udhëheqës etj.

Për ta bërë vlerësimin e performansës duhet të përcaktohen dhe të përdoren kritere të caktuara mirë: Për këtë zakonisht përdoren kriteret formale dhe joformale. Kritere formale konsiderohen ato kritere të cilat janë të bazuara në procedura standarde të vlerësimit. Ndërkaq, joformale kur kemi të bëjmë me ndonjë vlerësim që më tepër është subjektiv, intuitiv dhe pa mbështetje.

Vlerësimi i performansave te personeli i ndërmarrjeve më së shumti bëhet sipas këtyre kritereve:

¨      Cilësia e punës,

¨      Sasia e punës,

¨      Iniciativa,

¨      Inovacionet,

¨      Njohuritë shkencore,

¨      Kreativiteti,

¨      Siguria,

¨      Komunikimi,

¨      Vetiniciativa,

¨      Shkathtësia,

¨      Aftësia,

¨      Qasja ndaj marrjes së vendimeve,

¨      Depërtueshmëria,

¨      Përvoja etj.

Interesimi i përgjithshëm i menaxhmentit të burimeve njerëzore është i orientuar në vlerësimin dhe njohjen e performansave të këtyre burimeve, përkatësisht në njohjen e njeriut dhe karakteristikave të tij organizative dhe menaxherike.

Qëllimet e vlerësimit të performansave janë:

„Së pari, për t’i informuar burimet njerëzore lidhur me efektet e tyre të punës, për t’i bërë ata me dije se ku i kanë anët e dobëta dhe ku të forta dhe çka duhet të ndërmarrin që të përmirësojnë anët e dobëta që puna e tyre të jetë e suksesshme. Së dyti, nëpërmjet performansave menaxherët e ndërmarrjes informohen me të gjitha informacionet relevante lidhur me pagat, nevojat e burimeve njerëzore për plotësimin e njohurive, për të rekrutuar“.[6] Përcaktimi i performansave është i mbështetur në gjykimin e individëve apo të grupit. Rol të rëndësishëm në këtë rast kanë paanësia, objektiviteti, barazia etj. Mirëpo, për të përcaktuar më mirë nivelin e perfomansave të burimeve njerëzore dhe për ta ruajtur objektivitetin, zakonisht në këtë proces angazhohet një numër më i madh i njerëzve.

Performansë është ajo çka mund të matet dhe çka mund të bëhet. Nëse diçka nuk mund ta matni, nuk mund ta menaxhoni, sepse nuk e dini nëse ajo do të përmirësohet (mund të matet në të ardhmen). Këto dy aksioma të menaxhmentit janë mjaft të njohura, të kuptueshme dhe të pranueshme nga të gjithë menaxherët me përvojë.[7] Mirëpo, ekzistojnë shkaqe për çka është e rëndësishme matja e performansave. Kur duhet të bëhet vlerësimi i performansave të burimeve njerëzore, menaxheri përgjegjës nuk e ndien veten mirë. Mirëpo, matja e performansave është një aktivitet menaxherik i rëndësishëm dhe për këtë nuk duhet të ketë keqardhje me rastin e matjes së rezultateteve. Të gjitha ndërmarrjet, posaçërisht njerëzit e aftë dëshirojnë të dinë se sa mirë janë duke punuar.[8]

Në çdo ndërmarrje duhet të vlerësohet se sa mirë janë duke punuar njerëzit punën e tyre. Ato vlerësime mund të jenë formale, të cilat janë të mbështetura në procedurat standarde të vlerësimit - ose joformale dhe të aprovuara pa ndonjë program të qartë.[9]

Njëri ndër problemet kryesore për vlerësimin e performansave është përcaktimi i standardeve në të cilat do të mbështetemi. Nëse është arritur që standaret të jenë të qarta dhe të përcaktuara mirë, atëherë vlerësimi i performansave nuk do të jetë i vështirë. Këto standarde zakonisht quhen kritere. Nëpërmjet këtyre kritereve bëhet identifikimi i cilësisë dhe suksesit në një aktivitet të caktuar.

                              Burimi: Shyqri Llaci, Menaxhimi i biznesit:

 11.2.Funksionimi i sistemit të vlerësimit të performansës

“Performansa dhe vlerësimi i saj bëhet edhe për punëtorët në marrëdhënie pune. Zakonisht bëhet një herë në vit, ndërkaq për punëtorët e rinj bëhet më shpesh. Në përgjithësi, koha për kryerjen e vlerësimi varet nga situata dhe qëllimi për të cilin ai kryhet”.[10] Pra, vlerësimi i performansës ka qëllim të njohë shkallën e cilësisë.

11.3. Analiza e performansave

 

Burimi: J.Dezheljin, fq.130

Shkalla e parë - vlerësimi i rezultateve të punës për çdo të punësuar duke i krahasuar me standardet e vendosura në nivel të ndërmarrjes.

Shkalla e dytë - a është i arsyeshëm dhe efikas angazhimi i mjeteve në edukimin e punëtorëve.

Shkalla e tretë - duhet të gjejë ndryshimin në mes të kategorive “nuk mundem” dhe “nuk dua”, nën të cilat kushte punëtori do të mundet të kryej punën e kërkuar nga ai, a është e nevojshme të intervenohet me edukim të tyre.

Shkalla e katërt - të caktohen standardet dhe t’u tërhiqet vërejtja për dështimet e tyre,

Shkall e pestë - të evitohen pengesat,

Shkalla e gjashtë - stërvitja për ngritjen e aftësive, diturive, shkathtësive.

Shkalla e shtatë - për profesionalizim, rikualifikim, nuk mjaftojnë vetëm ushtrimet,

Shkalla e tetë - ndërrimi i punës me pëlqim të menaxherit ose ndërprerja e marrëdhënies së punës.

Këto shkallë sot ndërmarrjet për të gjitha çështjet i përcaktojnë nëpërmjet menaxhimit komplet (total) të cilësisë.

11.4. Aftësitë dhe performansa

Diferenca individuale në aftësitë dhe mjeshtritë janë preokupim qendror i menaxherëve, sepse nëse këto nuk i posedojnë burimet njerëzore atëherë të arriturat e ndërmarrjes do të jenë të varfëra. “Një aftësi përfaqëson një karakteristikë të gjerë dhe të qëndrueshme, përgjegjëse për performansën maksimale të një personi - si e kundërta e tipikës - në detyrat fizike dhe mendore. Një mjeshtri, në anën tjetër, është kapacitet specifik për të manipuluar fizikisht objektet".[11]

Për të përshkruar më mirë po japim një shembull: “Imagjinoni veten se jeni i vetmi pasagjer në një aeroplan të vogël transporti, në të cilin pilotit sapo i ka rënë të fikët. Ndërsa aeroplani po bie menjëherë, përpjekjet dhe aftësitë tuaja nuk janë të mjaftueshme për të shpëtuar veten dhe pilotin, në qoftë se ju nuk zotëroni mjeshtrinë e fluturimit”.[12]

Performansa varet nga kombinimi i drejtë i aftësive, përpjekjes, mjeshtrisë.

Charles Spearman thekson se e gjithë performansa përcaktohet nga dy tipe të aftësive:

¨                  Aftësitë e përgjithshme mendore

¨                  Aftësia për detyrat aktuale

Aftësitë kërkojnë të zhvillohen nëpërmjet formave të ndryshme dhe  menaxheri i mirë - burimet njerëzore - në vete duhet të inkorporojë intelektin, përvojën, dituritë, të cilat paraqesin, përkatësisht e përbëjnë performansën e tij.

Lidhur me aftësitë mendore shumica e autorëve janë mbështetur në idetë e Spearman-it.

Aftësitë mendore të njeriut nuk është lehtë të identifikohen. Aftësitë mendore që e përcaktojnë performansën janë: komunikimi dhe të kuptuarit e fjalëve - kuptimi verbal, shqiptimi i fjalëve, aftësia numerike, aftësia e memorimit, aftësia e perceptimit.

Tabela:  Aftësitë mendore që përcaktojnë performansën

Të kuptuarit e fjalëve	Aftësia për të kuptuar çfarë paraqesin fjalët
Rrjedhshmëria e fjalëve	Aftësia për nxjerrë fjalë të veçanta që plotësojnë simbole specifike ose kërkesa strukturore
Aftësitë numerike	Aftësia për të bërë llogaritje të shpejta dhe të sakta aritmetike
Aftësia hapësinore	Aftësia për të përceptuar modele hapësinore dhe për t’i përfytyruar se si duken format gjeometrike
Aftësia e të mbajturit mend	Të mbajturit mend të fjalëve, simboleve, listave të numrave dhe elementeve të tjera
Shpejtësia e përceptimit	Aftësia për të perceptuar figurat, për t’i identifikuar ngjashmëritë dhe ndryshimet dhe për të kryer detyrat që përfshijnë perceptimin vizuel
Aftësia e rezonimit	Është aftësi e veçantë e individit për parashikim të rezultateteve, rrjedhave për ndonjë aktivitet apo veprimtari

Menaxhimi komplet i cilësisë (TQM)

Kuptimi i menaxhimit komplet të cilësisë (TQM)

Kur flitet për performansat organizative, atëherë kemi të bëjmë me një drejtim të ri, të cilit në vitit e fundit shumë ndërmarrje janë duke i kushtuar kujdes: Menaxhimi komplet i cilësisë (Total quality management- TQM).

Menaxhimi komplet (total) i cilësisë (TQM) është i mbështetur në konceptin japonez të cilin shumë autorë e konsiderojnë si religjion – Kaizen. Ky koncept pasqyron mënyrën afariste të të menduarit, përkundër mendimit afarist, të menduarit dhe të vepruarit sipas rezultateteve të punës.

“Një kohë performansa është vështruar kryesisht në kuadër të motivimit individual dhe performansës individuale. Tani kjo është përqendruar në performansën e organizatës si tërësi. Ndryshimi i këtij kursi është bërë nga Deming (1986), kur ai vëren se variacionet e performansës nuk janë rezultat i diferencave individuale, por i sistemeve që implementohen dhe kontrollohen nga menaxherët - faktorët të cilët janë jashtë kontrollit të individit”.[13]

V.E.Deming është profesor amerikan i cili punoi në këtë ide së bashku me kolegun e tij, J.M.Juran. Ata idetë e tyre për cilësinë (SQC - Statistical Quality Control) nuk kanë arritur t’i aplikojnë në Amerikë, për shkak të rrethanave specifike pas Luftës së Dytë Botërore. Mirëpo, këta ekspertë hasën në mirëkuptim te japonezët dhe idetë e tyre u pranuan. Pas sukseseve të jashtëzakonshme në Japoni, perëndimi ishte mjaft i interesuar për konceptet e tyre.

Menaxhimin komplet të cilësisë e zbatojnë menaxherët, prandaj shpeshherë identifikohen me vetë atë proces.

Çka në të vërtetë duhet të punojnë menaxherët: Të udhëheqin – t’i ndihmojnë personelit (ekipit) gjatë marrjes së vendimeve dhe përparimit të mundësive të tyre; T’i këshillojnë – të sigurojnë informata dhe t’i trajnojnë; t’i inkurajojnë – të sigurojnë klimë, kulturë afariste pozitive; të koordinojnë – të harmonizojnë funksionimin e ekipeve dhe grupeve të ndryshme.

Juran ishte koleg i Deming-ut, me të cilin e zhvilloi këtë ide. Ai konsideron se duke u shërbyer me menaxhmentin komplet të cilësisë (TQM) mund të arrihet qasje gjithëpërfshirëse e menaxhimit dhe shtrirje e këtij menaxhmenti në tërë ndërmarrjen. Kjo do të realizohej nëpërmjet:

¨      Definimit të cilësisë së qëllimeve nëpërmjet planit,

¨      Aprovimit të ndërrimeve të kulturës afariste,

¨      Kreacionit të infrastrukturës së re afariste,

¨      Trajnimit të menaxherëve.

Për këtë ndërmarrjet tradicionale duhet të ristrukturohen, të decentralizohen dhe të krijojnë rrjet:

¨      Duke i copëtuar tërësitë e mëdha në të vogla, interaktive, të cilat kujdesen për dijen e burimeve njerëzore dhe për trajnimin e tyre;

¨      Nxitjes së eksperimentimit;

¨      Ridizajnimit të proceseve afariste dhe të çështjeve të tjera që kanë të bëjnë me këtë proces.

Performansat individuale

Çështja e performansës individuale në ndërmarrje kryesisht është e përqendruar rreth vlerësimit dhe shpërblimit të personelit. Valker (më 1992) thekson se kjo pjesërisht vjen nga shkaku se proceset e tilla janë të institucionalizuara përmes sistemeve dhe procedurave specifike. Performansa kryesisht vështrohet si rezultat i interaksionit ndërmjet aftësisë individuale dhe motivimit. Organizatat gjithnjë e më shumë po vërejnë se planifikimi dhe forcimi i performansës ka një efekt kritik në performansat individuale.[14]

Planifikimi i performansës

Planifikimi i performansës e definon dhe e dallon menaxherin nga vartësit e tij. Ky dallim bëhet nëpërmjet mënyrave tradicionale, siç janë përshkrimi i vendeve të punës, përshkrimi i përgjegjësive kyçe, niveli i performansës së kërkuar, objektivat ose synimet specifike dhe kompetencat themelore.

Në shumicën e rasteve kombinimi i këtyre qasjeve është domosdoshmëri. Ekziston një trend shumë i qartë për t’i shfrytëzuar objektivat specifike…. Objektivat e tilla u japin ide më të qarta individëve lidhur me performansat e pritura dhe iu mundësojnë atyre që të përqendrohen në prioritete, në mënyrë që të përcaktohen se çfarë të zgjedhin, se çfarë duhet të bëjnë.[15]

Përvoja ka treguar se qartësimi i synimeve është element i cili bën përmirësimin e performansave të të punësuarve. Për këtë angazhimi i të punësuarve është i domosdoshëm. Objektivat specifike krijojnë mundësi të përfitimit nga të punësuarit input, pasi ata do të kenë pikëpamje të vlershme për barrierat që duhet të tejkalohen, përpjekjet e angazhimit të tyre dhe fizibilitetin nga ky angazhim.

Mbështetja e performansave

Të punësuarit zakonisht pajtohen për t’i rritur performansat. Këto performansa rriten nëpërmjet formave të edukimit plotësues, për të cilat menaxheri ka një rol kyç në procesin e aftësimit.

Çështja e organizimit dhe e trajnimit të burimeve njerëzore sot është vazhdimisht kërkesë. Ndonjëherë mund të ketë barriera të cilat e pengojnë këtë proces, për shkak të natyrës së punës dhe të performansës së kërkuar. Për këtë shkak, për ngritjen e performansës individuale është e nevojshme përkrahja e menaxherit përkatës, në mënyrë që performansa e planifikuar të realizohet.

Në çështjet e fitimit dhe të përkrahjes së performansave individuale, rol të rëndësishëm për menaxherin luajnë informatat e nevojshme lidhur me performansat dhe për të punësuarit.

 Vështrimi permanent

Mbikëqyrja e pandërprerë është aktivitet i rëndësishëm që u krijon kushte të punësuarve që t’i definojnë prioritetet dhe t’i planifikojnë ato. Ndërkaq, për menaxherin është e rëndësishme që të mbledhë informata dhe të krijojë pasqyrën lidhur me ndryshimet e performansave të punëtorit dhe, në të njëjtën kohë, duhet të ketë informata lidhur me ndryshimet në ndërmarrje, të cilat janë me ndikim në performansën e tij. Të dyja palët kanë nevojë për t’i këmbyer informatat dhe vështrimet, në mënyrë që të dihet se çfarë është më e vlershme për të ngritur nivelin e performansës individuale.

Vlerësimi

Vlerësimi i individëve bëhet nga njerëz të ndryshëm, duke përfshirë:

¨      mbikëqyrësit e drejtpërdrejtë - menaxheri përgjegjës,

¨      vlerësimin e menaxherit të një niveli nga ana e menaxherit të nivelit tjetër ose të të njëjtit rang,

¨      anëtarët e departamentit të burimeve njerëzore,

¨      vlerësimin e vetvetes (personal),

¨      nga dikush i rangut më të ulët,

¨      ndonjëherë, për të vlerësuar shfrytëzohen edhe qendrat për vlerësim.

Vlerësimi nga menaxheri përgjegjës

Shumicën e vlerësimeve për vartësit e vet i bën menaxheri përgjegjës. Përparësi e këtij vlerësimi është njohja e kërkesave të vendeve të punës nga menaxheri dhe ai zakonisht i ka të njohura shumicën e detyrave që duhet të kryhen. Vlerësimi vjetor është gjithashtu një pjesë e vlerësimit të performansës ose konkluzion logjik i menaxhimit të performansave, i cili duhet të kryhet gjatë tërë vitit nëpërmjet mbikëqyrjes. “Vlerësimi nga menaxheri përgjegjës quhet edhe “vlerësim nga ana e babait”. Edhe kur informatat për vlerësim mblidhen nga burimet, është menaxheri përgjegjës ai që i përdor këto informata për individin”.[16]

Vlerësimi i menaxherit për menaxherin

Në ndërmarrje niveli i autoritetit sigurisht se duhet të jetë i organizuar sipas nivelit të caktuar, me ç’rast dihet hierarkia. Me rastin e vlerësimit, menaxheri përgjegjës kyçet në vlerësimin e vartësit të vet në dy mënyra:

“Së pari, nga ata mund të kërkohet që të verifikojnë vlerësimin e menaxherit, me qëllim që të vërtetojnë se procesi i vlerësimit është kryer në mënyrë të drejtë dhe si duhet;

Së dyti, vlerësimi i menaxherit për menaxherin tjetër mund të bëhet në mënyrë të drejtpërdrejtë. Një proces i tillë njihet si qasje “vlerësimi i gjyshit”.[17] Kjo ndodh zakonisht kur krahasimi i performansave bëhet në mes të individëve të ndryshëm. Në këtë rast menaxheri për vartësin e vet vlerëson performansat e tij. Kjo shpesh ndihmon për tejkalimin e problemeve në vlerësim të performansave, për shkak të përdorimit të standardeve të ndryshme. Me këtë rast menaxheri, gjatë vlerësimit të vartësit të tij, minimizon mundësinë e dështimit të vlerësimit dhe ky vlerësim është i njohur si “vlerësimi i gjyshit”.

11.8.4. Vlerësimi nga anëtari i departamentit të burimeve njerëzore

Shumë rrallë një punëtor apo menaxher vlerësohet nga ndonjë anëtar i departamentit të burimeve njerëzore. Këtë vlerësim menaxheri i këtij departamenti mund ta bëjë vetëm nëse nuk ka menaxherë përgjegjës për vlerësim.

Stevart and Stevart (1977)      pasqyron se si mund të funksionojë kjo metodë. Psh. nëpërmjet një shembulli të një partneriteti në kontabilitet dhe konsalting, ku grupet punuese janë të organizuara sipas projekteve që i kanë në punë.

Në fund të secilit projekt, menaxheri i ekipit e kompleton një përmbledhje të performansës për secilin anëtar të ekipit, pastaj kjo përcillet te menaxheri (menaxheri për zhvillim) në departamentin e personelit. Në fund të vitit mblidhen të gjitha raportet për vlerësimin e performansave, duke krijuar një vlerësim përmbledhës të performansave në mënyrë që pastaj të diskutohet me individin lidhur me performansat dhe për përparimin e tyre.

11.8.5.Vetëvlerësimi - (vlerësimi individual)

Problemi i vlerësimit të performansave nga ana e individëve për vetveten është i përcjellur me dyshime se njerëzit mund të jenë subjektivë dhe se nuk duan ta bëjnë këtë. Për këtë nuk është edhe reale të pritet se për vetveten do të ketë vlerësime të drejta. “Mayer (1980) shkruan se në një anketë, kur punëtorët janë pyetur që të vlerësojnë veten duke u krahasuar me të tjerët, ata kanë provuar që të mbivlerësojnë vetveten”.[18]

 Vlerësimi nga kolegët

Latham dhe Vexley (1981) sugjerojnë se vlerësimi nga kolegët është i pranueshëm, i besueshëm dhe i vlershëm dhe ka përparësitë e veta për faktin se kolegët kanë një pikëpamje gjithëpërfshirëse gjatë vlerësimit të performansës së kolegut.[19]

Ata theksojnë edhe një problem, siç është rasti kur kolegët nuk janë në gjendje për të vlerësuar njëri-tjetrin, pasi që kjo mund të lërë përshtypjen e rivalitetit ndaj njëri-tjetrit. Prandaj, kjo mirret si shkak dhe ky lloj vlerësimi i performansës individuale nuk aplikohet.

Vlerësimi nga ana e vartësve

Është një mënyrë tjetër jo e zakonshme e vlerësimit të performansës, e cila është gjithnjë në rritje e sipër. Latham dhe Vexley (1981) identifikojnë rrethanat ku ajo mund të jetë e dobishme dhe e vlershme dhe japin shembullin e një organizate ku individët vlerësohen si nga superiorët ashtu edhe nga vartësit. Kur vërehet mospërputhje e madhe në vlerësim, atëherë bëhen hulumtime të mëtutjeshme.

Sidoqoftë, mund të jetë e dobishme zakonisht për të siguruar informacione mbi stilin e menaxhmentit dhe aftësitë menaxherike të cilat vazhdimisht duken dhe fitojnë rëndësi kritike.[20]

Performansat ekipore

Marrë në tërësi, ekipi dallon nga grupi, para së gjithash nga shkaku se ekipi kërkon përgjegjësi individuale dhe të përbashkët. Në anën tjetër, ekipi është i lidhur për realizimin e përbashkët të qëllimit në të cilin secili anëtar i ekipit ka performansat e veta, përveç pronarit i cili ka performansa individuale. Përveç qasjes së përbashkët, ekipi ka performansa funksionale dhe komplementare si tërësi.

Performansat funksionale kanë të bëjnë me shkathtësitë e zgjedhjes së problemeve sikur:

¨      Objektiviteti,

¨      Paanësia,

¨      Disponimi për ta pranuar rrezikun,

¨      Përkushtimi ndaj punës ekipore,

¨      Motivimi për veprim të përbashkët,

¨      Ekzistimi i qëllimeve specifike të cilët janë të matshme,

¨      Përgjegjësia e përbashkët.

Nëse i mungon njëra nga këto performansa, atëherë nuk është ekip por grup.
Shumë autorë parashohin që ekipet të zhvillohen edhe më tutje duke i shtyrë anash performansat individuale dhe mbështetjen në to. Performansa individuale, sipas zhvillimeve që janë duke ndodhur, do ta ketë kuptimin dhe funksionalitetin vetëm në kuadër të ekipit. Kjo do të thotë se gjasat e performansave individuale nuk janë dhe nuk tentohet që të eliminohen, por të shfrytëzohen në kuadër të ekipit.

Zhvillimi bashkëkohor - inovacionet dhe produktet e reja kërkojnë ruajtjen funksionale të suksesshme nëpërmjet strukturës së ekipit. Nëpërmjet ekipit hidhen paragjykimet e ndryshme dhe për këtë shkak performansat ekipore janë provokim për top menaxhmentin e ndërmarrjeve. Për këtë shkak është e nevojshme që udhëheqësit e ndërmarrjeve t’i injorojnë pengesat lidhur me rezistencat rreth angazhimit dhe shfrytëzimit të performansave ekipore.

Zakonisht për ngritjen e performansave ekipore shfytëzohen stërvitjet. Menaxherët e rinj janë të gatshëm dhe kanë disponim që të investojnë kohën e tyre për trajnimin e burimeve njerëzore, e posaçërisht anëtarëve të ekipeve, me qëllim të ndërtimit relacioneve dhe performansave pozitive.

Për këto punë rolin më të mirë e luajnë menaxherët, për shkak të përvojave të tyre, njohjes së ndërmarrjes, kontakteve dhe lidhjeve afariste, njohjes personale të burimeve njerëzore dhe performansave të tyre.

Në fund duhet thënë se edhe ekipet kanë performansa negative që i përcjellin. Kështu psh., mund të paraqitet rezistenca nga pjesët tjera të ndërmarrjes, rezistenca nga brendia e ekipit dhe konfliket në mes të anëtarëve të ekipit.

Konfliktet, si mënyrë e rezistencës dhe ekzistimit të kundërshtive, janë pengesë e madhe e zhvillimit të performansave. Mirëpo, ekzistimi i ekipit është i përcjellur edhe me këtë dukuri negative, e cila mund të paraqitet dhe të mos paraqitet në ekip, varësisht nga angazhimi i menaxherit dhe shkathtësitë e tij.

Kriteret për përcaktimin e performansave ekipore janë:

¨      Planifikimi,

¨      Procesi i vendosjes,

¨      Organizimi,

¨      Koordinimi,

¨      Motivimi,

¨      Kontrolli,

¨      Shkathtësia,

¨      Përvoja e anëtarëve të ekipit,

¨      Njohuritë individuale etj.

Procesi i vlerësimit të performansave të ekipit përfshin:

¨      Zgjedhjen e kritereve lidhur me punën,

¨      Zhvillimin e shembullit të sjelljes i cili mund të vërehet,

¨      Zgjedhjen e vlerësuesve,

¨      Aplikimin e formularëve të zbatueshëm për vlerësim,

¨      Plotësimin e formularëve nga vlerësuesit,

¨      Integrimin e vlerësimeve të ndryshme,

¨      Analizimin e rezultateve dhe raportin përfundimtar.

 

Performansat interaktive

Mënyra se si janë të vendosura komunikimet në mes të individëve, menaxherëve, sektorëve, ndërmarrjeve e kushtëzon edhe mënyrën e interaksionit. Ta zëmë, menaxheri ballafaqohet me një grup udhëheqësish të ndërmarrjeve për ndonjë konflikt interesash, ai është konflikt i cili duhet të adresohet për t’u zgjidhur. Është gabim që të injorohet problemi ose t’i qasemi duke diskutuar me hamendje. Psh. të gjitha gjërat t’i fusim në të një thes, në vend se të vendosen të gjitha në vendin e vet.

Çdo komunikim në të cilin në një mënyrë janë të involvuar më tepër njerëz duhet të ketë burimin dhe qëllimin, rëndësinë e vet. Ndërkaq, rrjedha e këtij komunikimi është aq e rëndësishme për aq sa siguron informata funksionale për palët në bisedë, që t’i nxisë ata për feet-back, përkatësisht për këmbim të mendimeve. Performansa interaktive është ajo performansë nga e cila sigurohet komunikim i ndërsjellë, aktiv, normal, nga i cili palët krijojnë relacionet për feet-back me përfitime të të gjithë pjesëmarrësve. Kështu që, kur menaxherët veprojnë së bashku, kanë më tepër këso lidhjesh, qëllimi i të cilave është për të ushtruar ndikim te njerëzit të cilët kanë motivacion dhe kërkesa të ndryshme.

Tipet e interaksioneve (ndërlidhjeve)

Këtu ne do të paraqesim mënyrën e organizimit të situatave të ndryshme interaktive në këtor kategori:

¨      Që të hulumtojë,

¨      Që ta prezentojë informatat,

¨      Që ta bashkëpunojnë në zgjedhjen e problemit,

¨      Që ta zgjedhin, vendosin.

Kjo ndarje ka një kronologji logjike. Sipas kësaj ndarjeje menaxherët gjatë procesit të hulumtimit aplikojnë njohuritë dhe aftësitë e tyre individuale për shqyrtimin e dukurive dhe zgjedhjen e problemeve të ndryshme.

Një shembull i mirë për këtë është intervista selektive. Intervista selektive ka për qëllim të hulumtojë performansat e individit. Për këtë shkak, bartësi, përkatësisht bartësit e intervistës me kohë duhet të dinë se cilat performansa u nevojiten dhe çështjet rreth vlerësimit duhet t’i orientojnë në atë drejtim. Për këtë duhet të bëhen përgatitje paraprake rreth planifikimit të këtij aktiviteti, qartësimit të çështjeve të cilat do të trajtohen, të eliminohet dykuptimësia, në mënyrë që pyetjet për diskutim të jenë të qarta. Kjo duhet të bëhet kështu me qëllim të marrjes së informatatve të kërkuara, në mënyrë që gjatë zhvillimit të interaksionit të mos ketë hutim, dykuptimësi, dezorientim dhe marrje të informatave të panevojshme, të gabuara, të cilat do të dëmtonin vlerësimin e performansës.

Hulumtimi

Qëllimi i hulumtimit është që, nëpërmjet bisedës interaktive, të hulumtohen performansat individuale. Menaxheri me pyetjet e veta është i interesuar që më shumë të marrë informata se sa të japë. Në këtë rast interaksioni më tepër është pranues se sa dhënës.[21]

Kjo bëhet kështu për shkak se menaxheri, para dhe gjatë bisedës, nuk i njeh performansat e individit, paraprakisht nuk e di përgjigjen, përjashtimisht vetëm nëse bëhet fjalë në ndonjë rast për vartësin e tij. Menaxheri gjatë zhvillimit të bisedës duhet të jetë një stimulues, në mënyrë që të marrë sa më shumë pyetje të cilat do t’i japin mundësi të krijojë një pasqyrë për performansat individuale të cilat mund t’i krahasojë me të tjerët.

Një shembull tjetër ku mund të hulumtohen performansat individuale është shqyrtimi i problemit. Në këtë rast, një numër i madh i njerëzve duhet të intervistohen për të ardhur deri te shënimet e caktuara, psh. kërkimi i tregut për një produkt. Me këtë rast do të zhvillohet një feet-back, me ç’rast shtrohen shumë pyetje të cilat kërkojnë të qartësohen. Me këtë rast, në bisedë interaktive janë të kyçur edhe bartësit e kërkimit të tregut, të cilët i kanë shënimet për këtë, si dhe menaxherët të cilët duhet të marrin vendime për këtë.

Prezentimi i informatave

Detyrë e menaxherit është që informatat e mbledhura t’i mbledhë, t’i strukturojë dhe t’i prezentojë para menaxherëve të tjerë. Ai e di përgjegjen dhe detyrë e tij është që ta bëjë prezentimin e informatave para njerëzve që marrin vendime. Këtu përsëri do të zhvillohet një diskutim lidhur me performansat individuale dhe do të bëhet krahasimi me performansat e individëve të tjerë.

 Zgjidhja e përbashkët e problemeve

Kategoria e tretë ndryshon nga dy të parat për shkak se këtu pjesëmarrësit nuk kanë njohuri për përgjigjet para se të këtë filluar biseda interaktive. Detyra e menaxherit nuk është që të bëjë përpjekje për ta prezentuar çështjen, në mënyrë që t’i ngulitet secilit pjesëmarrës në kokë. Detyrë e tij është që të japë një pasqyrë të përgjithshme, në mënyrë që të ndihmojë të dy palët për një veprim të përbashkët. Veprimi i tillë kërkon pjesëmarrje interaktive të të gjithëve, bashkëpunim reciprok drejt zgjedhjes së problemit.

Si shembull i përcaktimit të performansës individuale mund të shërbejë edhe biseda interaktive lidhur me zhvillimin e karrierës. Me këtë rast menaxheri i burimeve njerëzore është i obliguar që të prezentojë të dhënat që i ka lidhur me performansat individuale të njerëzve për të cillët pritet të trajnohen, shkollohen, përparohen .Në këtë bisedë ku zhvillohet diskutimi interaktiv ndonjëri nga menaxherët mund të jetë trajnues dhe dëshiron të dijë për përparimet që janë bërë, në mënyrë që të njohë performansat e secilit kandidat dhe nevojat për plotësimin e tyre.

Menaxherët duhet të ulen dhe të bisedojnë, sepse në këtë rast secili nga ata ka një pjesë të pasqyrimit:

·         Menaxheri i burimeve njerëzore ofron shënimet për performansat individuale dhe nevojat për zhvillimin e karrierës,

·         Menaxheri përkatës kur diskutohet për vartësin e tij, të cilit ia njeh performansat.

·         Menaxherët e tjerë të interesuar për zhvillim, planifikim dhe strategji.

Ndërkaq, kategoria e fundit e cila është lidhur me zgjedhjen e problemit merr më së shumti kohë nga të gjitha takimet interaktive në të cilat shqyrtohen performansat individuale. Këtu kemi të bëjmë me një interaksion, me ç’rast përgjigjet paraprakisht nuk janë të njohura dhe pjesëmarrësit duhet ta modelojnë atë duke zhvilluar feet-back për çështjen konkrete.

Vlerësimi i performansave,

Vlerësimi i përformansave është një proces  i cili duhet të bëhët vazhdimisht. Organizatat, institucionet  i vlerësojnë punonjësit e tyre, punonjësit vlerësojnë eproret e tyre – pra vlersohen si si realizohet puna – si përformojnë ata.

Ky është një proces në të cilin zakonisht ipet vlerësim gjykues i tipareve, sjeljeve, apo plotësimit të detyrave të [punës nga na e punonjësit . Ky proces është mjaft i vështirë. Mirëpo në jetën e përditshme zakonisht njerëzit që merren me aktivitete të biznesit dhe me menaxhimin e tijë ballafaqohen me nevojen e vlerësimit të përformansave.

Ta zëmë se në të gjitha sistemet e shkollave ka vlerësim – psh ekzistojnë dëftesa të notave të cilat e prezentojnë rezultatin e nxënësit – si ka përformuar.

Kemi shembullin e sportistëve; Fitim – humbje në sporte të ndryshme ( futball) me ç’rast profesori vlerëson rezultatet e nxënsit ( si ka përformuar), trajneri vlerëson sportistin për rezultatet e arritura, regjisori vlereson aktorin se si ka përformuar në skenë, prej nga vjen edhe përdorimi i termit pprformansë : si ka përformuar në skenë. Pra të gjithë në një mënyrë vlerësojnë ( gjykojnë) veçoritë e punonjësit , sjelljes së tij , kryerjes së detyrave si bazë për marrjen e vendimeve  të rëndësishme. Një grup prej 106 psikologëve është përpjekur  janë përpjekur  që të standardizojnë të dhënat e nevojshme nga të cilat mund të bëhët vlerësimi i përformanses ( paraqirjes, realizimit , përmbushjes së objektivave...), të cilët kanë identifikuar 10 lloje të dhënave në bazë të të cilave menaxherët e profileve të ndryshme vlerësojnë përformansat:

• Verifikimi i realizimeve,
• Administrimeit të pagave,
• Identifikimi i pikave të forta dhe të dobëta të individëve të cilët janë të angazhuar në proceset të cilat vlerësohen,
• Dokumentimi i vendimit të BNJ,
• Njohja e realizimeve individuale,
• Identifikimi i përformansave të dobëta,
• Asisteimi gjatë përcaktimit të synimeve,
• Vendimet për përparim në profesion,
• Mbajtja ose lirimi ( përjashtimi) i BNJ për shkak të rezultatve- përformimit,
• Vlerësimi i plotësimit të onbjketivave.

Pra nga këto pika që i theksuam më lartë po shihet se procesi i vlerësimit të përformansave është më shumë se sa një proçes organizativ i cili është në duart e vlerësuesëve ( menaxherëve). Ne dimë se ne vazhdimisht vlerësojmë dhe jemi të vlerësuar në mënyrë objektive apo subjektive. Dhe në këtë mënyrë vlerësuesit mundohen që të vlerësojnë se si përformojnë – të përcaktojnë vlerën, dobinë dhe shkallën e cilësisë së kryerjes  ( performimit) , përkatësisht përpjekjet për të vlerësuar cilësitë. Pra vlerësojmë veten dhe të tjerët, vlerësojmë sistemin, vlerësojmë sjelljen e BNJ, vlerësojmë sistemet.

Nga shpjegimet që po përpiqemi të bëjmë po shihet domosdoshmëria e vlerësimit të punonjësve ose sistemeve të ndryshme. Mirëpo, ande ka forma dhe kritere të ndryshme për ta bërë këtë vlerësim.

Ne më lartë përmendëm:

·         vlerësimin formal dhe

·         jo formal

Vlerësimi jo formal  mund të ketë disa avantazhe për ar ate i cili e bënë vlerësimin për shkak se ai vlerësimin mund të bëjë për çdo ditë dhe njerëzit mendojnë se kjo mënyrë është më e lehtë sepse nuk kërkon sngszhime dhe administrim të komplikusr, eprorët vlerësojnë se si përf[ormojnë punëtorët e tyre për çdo ditë kur të dojë dhe sa të dojë. Mirëpo ky vlerësim ka të metat e veta, nuk ka një praktikë dhe nuk dihet se çka vlerësohet dhe si vlerësohet, BNJ nuk kanë informata të plota lidhur me ate se për çka janë vlerësuar  ose për çka vlerësohen. Kriteret dhe metodologjia munden me qenë të ndryshme nga ndonjë repart shërbim, departament të cilat mund të nxisin paknaqesi dhe paraqitjen e konflikteve të cilat pastaj kërkojnë energji të reja që të menaxhohen. Mirëpo për t’i korrigjuar gabimet dhe subjektivizmin e vlerësimit jo formal strukturat menaxheriale të kompanive kanë krijuar kritere dhe  dhe metodologji formale për vlerësimit të përformsaneve- krijimin e sistemeve.

Sistemet e vlerësimit formal mbështet menaxherët që në mënyrë sistematike dhe në mënyrë të unifikuar dhe të njohur për punëtorët, të përdor kritere të njohura dhe të barabarta për të gjithë të bëjë vlerësimin e vazhdueshme sipas një sistemi të planifikuar nëpërmjet të cilit përpjekjet janë të orientuara me qëllim të përcjelljes, vlerësimit, identifikimit të metave,dhe rezultatave ne mënyrë që të përmirësohet dhe rritet kontributi i BNJ.

Një sistem i tillë  i vlerësimit duhet të përmbajë:

·         objektivat e vlerësimit,

·         kriteret e vleresimit,

·         normat  e vlerësimit,

·         metodat e vlerësimit,

·         formularte qe do te përdoren.

Gjithashtu formalizimi i aktiviteteve të vlerësimit të përformansës kërkon të definohen kush duhet të jet vlerësuesi dhe cili eshte niveli i tijë në strukturën menaxherike, si dhe cili është pozicioni i tijë në vlerësim.

Objektivat e vlerësimit

Gjithnjë e mëshumë vlerësimii përformansës së punonjësve konsiderohet njëra nga pikat kyqe të menaxhimit të mirë dhe të rritjes së efikasitettit  t[ të BNJ. Të dhënat të cilat mblidhen në procesin e vlerësimit shërbejnë . Disa studius e bëjnë ndarjen e vlerësimit në dy grupe te mëdha:

1. vlerësimi dhe administrimi, dhe
2. zhvillimi

Qëllimet e vlerësimit janë të fokusuara në identifikimin e rezultateve nga ana e BNJ – a i kanë realizuar punëtorët ato në krahasim me standardet dhe brenda afateve të parapara kohore.

Qëllimet e zhvillimit të përformancës janë të lidhura me nevojat dhe synimet e BNJ për zhvillimin e tyre dhe ngitjen profesionale të BNJ. Në hulumtimet që bëhen me biznesin e edhe te ne në Kosovë njëra ndër format më të përhapura për zhvillimin e përformansave ësht trajnimi i burimeve njerëzore.

Procesi i vlerësimit nuk është i lehtë ai është i përcjellur me probleme të ndryshme që shpesh herë krijojnë shqetësime edhe te menaxhmenti e edhe te BNJ.  Vlerësimin e përformansave është vërtetuar se në ndërmarrje zakonisht e bëjnë mbikqyrsit vetë – edhe pse shumica e tyre në hulumtimet që janë bërë këtë vlerësim nuk e dëshirojnë për shkaqe të përgjegjësisë gjatë vlerësimit të vartësve të tyre.

Mirëpo ka edhe probleme te tjera me të cilat ballafaqohen ekonomitë e vendeve të ndryshme gjate përcjelljes së BNJ dhe vlerësimit të përformansave. BNJ ( një pjesë) kanë përceptime të ndryshme për vlerësusesit dhe menaxherët e tyre duke i quajtur  ata se janë diskriminues, racist, abuzues të ndyshëm etj. 

Gjithashtu ka probleme edhe të natyrës së paaftësisë së njerëzve që e bëjnë vlerësimin e përformansave të BNJ. Vlerësohet sipas një studimi se vetëm 25% të menaxherëve kanë kaluar ndonjë formë të trajnimit lidhur me procesin e dhe metodologjinë e vlerësimit të vartësve dhe përformansave të tyre.

Vlerësuesi i përformansës duhet të:

• ta ketë nën mbikqyrje dhe të jet në gjendje ta përcjell se si ai realizon ( përformon) detyrat e veta,
• Të ketë njohuri të mjaftueshme lidhur me ate që e vlerëson,
• Të jetë në gjendje për të kuptuar dhe për të vlerësuar – për të bërë shkallëzimin e vlerësimit ,
• Të jetë i drejtë, i paanshëm gjatë procesit të vlerësimit.

Nëse vlerësuesi posedon këto karakteristika dhe i qaset vlerësimit të përformanses me seriozitet atëherë ky vlerësim bëhet si duhet dhe sigurisht njerëzit- vartësit në këtë rast do të jenë më të motivuar për kryerjuen e objektivave të shtruara.

Gjithashtu edhe BNJ kanë rolin e tyre në procesin e vlerësimit të përformansave. Nëse BNJ kanë rolin pasiv, injorues, atëhrë gjithësesi do të paraqiten  pengesa në realizimin e drejtë i vlerësimit.

Roli i menaxherit në procesin e vleësimit është qendror. Ata janë të obliguar që të mbajnë ditar, follder të ndryshëm ku i mbajnë të dhënat dhe informatat lidhur me rezultatete dhe lidhur me ate se si përformojnë punëtorët e tij.

Ka disa mënyra të vlerësimit:

• Mënyra sipas tipareve, - (jo i vendosur, mestarist i vendosur, dhe shumë i vendosur)

• Mënyra sipas sjelljes,  (Punon net gjitha projektet, punon në shumicen e tyre, punon kohe pas kohe, punon në ekip në projekte, bashkohet me te te gjithe në projekte,

• Mënyra sipas rezultateve –( njësia e shitjeve......., synimet ne 12 mujor, rezultatet aktuale.

Si do te jenë rezultatet e vlerësimit të dobishme:

• Verifikimi në kohë i realizimit – përformimit,
• Per menaxhmentin është imput i mirë procesi i vlerësimit për shkak të procesit të vendimarrjes,
• Eshte e rendesishme edhe për BNJ që të dinë ku i kanë përparësitë dhe të metat në mënyrë që ato t’i përmirësojnë

PROCESI I TRANZICIONIT NGA EKONOMIA TRADICIONALE NE EKONOMINE E DIJES

1. Hyrje

Modelet e reja ne biznes – menaxhimi i dijes eshte nje permbajtje per menaxhimin e te gjitha resurseseve te dijes ne organizate. Aftesia konkurruese e organizatave ne treg do te sigurohet vetem nese ato i kushtojne rendesi dijes dhe asaj i kane dhene rendesi pme prioritet. Ekonomia e dijes bazohet ne kapitalin e paprekshem ( integibel) i cili perbehet nga

·         Brendi i ndermarrjes,

·         Marka e prodhimit,

·         Aftesia dhe shkathtesia e punetoreve

·         Lidhja me prtneret

Qasja e menaxhimit te dijes ne organziate ka te beje me se sejcili punesuar  i cili duhet tekonsiderohet si punetor dijes nga shkaku se  merr pjese ne:

·         Krijimin e dijes,

·         Ne shperndarjen e dijes,

·         Evaluimin e dijes,

·         Vleresimin e dijes,

Ekonomia bashkekohore ka te beje me te kuptuarit e nevojes se konsumatoreve, prandaj kjo kerkese ne organizatat e sotme kerkon te punesuar te mencur  te cilet ne garen per treg perpiqen ta ruajn konsumatorin e fituar . Mrepo, kjo kerkon perjashtimin e menaxhimit tradicional te mbeshtetur ne parime hirarkike ose horizontale – te mbeshtetur ne menyren e menaxhimit sipas departamenteve. Kjo forme e re e ekonomise se dijes kerkon ndryshime thelbesore ne shoqeri , ne ekonomi dhe ne proceset menaxhuese.

Proceste menaxhuese ne ekonomine e dijes do te zevendesohen proceset teknologjike me dituri. Ne te vertet proceset e rritjes ekonomike do te mbeshteten ne diturin e cila eshte e disponueshme brenda nje ekonomie, dhe aftesia e kesaj diturie per te gjeneruar zhvillim dhe ndryshim te procesve brenda saje dhe brenda organizatava. Pra faktori kyq fillon tani me te behet prezenca a e kapitalit intelektual e cili ne ekonomine e sotme eshte baze e rritjes dhe e ndryshimev ekonomike.

Ne ekonomin e sotme perparesi ndaj te gjitha burimeve ka faktori njeri, eshte burim dominues. Njeriu duke bashkuar e burimet e tjera; materiale, paisjet dhe burimet e natyres krijon vlera te reja. Ky njeri per kompanite tani me eshte aset, eshte kapital, eshte burim i cili nuk mund te zevendssohet me asnje burim tjeter per shkak te vecorive te tije;

·         Vetedijes,

·         Logjikes,

·         Aftesise per te mesuar

Ekonomia bashkekohore kete burim tani ka filluar ta vleresoje dhe shfytezoje ndryshe nga ekonomia tradicionale e cila eshte mbeshtetur kryesisht ne ; kapitalin fizik, kapitalin financiar, dhe punen fizike.

Pasuria kryesore me nuk jane vetem keto komponente ne krijimin e mireqenies dhe pasurise. Kjo pasuri eshte kapitali intelektual i cili eshte i mbeshtetur ne dije, pervoje, shkathtesi, aftesi.

NDRYSHIMET TEKNOLOGJIKE

Veprimi i bizneseve ne rrethinen e tyre te shumten e rasteve konsiderohet jostabil per shkak te ndryshimeve te shpejta dhe te shpejta te cilat reflektohen ne biznes dhe ne konkurrence. Per kete sektori i cili me se shumti sot eshte duke u zhvilluar dhe duke u mbeshtetur nga qeverite e shteteve ne Evrope dhe ne vende te tjera eshte sektori i NVM-ve. Ky sektor eshte treguar mjaft efikas per rritjen ekonomike te ketyre shteteve, ne rritjen e punesimit, reformimit te sistemit te edukimit sipas kerkesave te ketij sektori, pra ndryshimet ne tregun e punes. Keto ndermarrje kane sjellur fleksibilitet ne bizneset e tyre. Ky fleksibilitet atyre u ka mundesuar qe thelbesisht teknologjia e cila eshte ne perdorim sot neser do te jet teknologji e cila duhet t’i nenshtrohet inovacioneve ose ndryshimeve te plota. Pra kerkesat e ekonomise dhe bizneseve te cilat zhvillohen kryesisht nga NVM-te jane baze per nxitjen e ndryshimeve edhe ne sektorin ku mirren diturite, ne sektorin ku pergaditen burime njerezore per tregun e punes, ne sistemin e edukimit. Mirepo, ne shtetet ne tranzicion procesi i reformimit dhe mbeshtetjes se sistemit te edukimit nga ana e qeverive eshte i vogel, nderkaq kerkesat per ndryshime jane te medha. Ketu lindin diferencat edhe me te thella ne fitimin e dijeve aplikative, perkatesissht aftesise se njerezve qe dijet e fitura ne sistemin e edukimit te jene ne gjendje t’i aplikojne ne praktike.

Zhvillimi i teknologjise informative

Element tjeter eshte informatizimi i bizneseve dhe shoqrise ne teresi . ky informatizimi ka mundesuar qarkullimin e dijes dhe pervojave te shume kompanive nga kontinenentet e ndryshme ne shtete te ndryshme per nje kohe shume te shkurter. Kjo ka bere qe edhe me tutje te mendohet per fleksibilitetin e bizneseve.

Kjo teknologji beri nje zhvillim te madh ne fushen e teknologjise multimediale, internetit, te cilat e shenojne epoken si ndryshime ne fushen e teknologjise informative e cila eshte bere pjese e bizneseve dhe ndryshimeve ne biznes.  Me te drejte sot kjo forme e te berit biznes dhe ndryshimeve te cilat kane ndodhur dhe po ndodhin per cdo dite me te drejte quhen revolucion informatik ne biznes.

Procesi i ndryshimeve teknologjike me te shpejt ka filluar te zgjerohet ne te gjitha sferat e punes dhe te vepruarit njerzor; industri, energjetike, ekonomi, financa, shendetesi menaxhment, media etj. Nese deshirojme te bejme nje krahasim ne mes te epokes se zhvillimit industrial- revolucionit industrial eshte e para ka krijuar mundesi per zhvillimin e procesve industriale dhe krijimit te mundesive per burime me te medha energjetike ( makina me avull, elektromotoret, prodhimi i derivateve te naftes, energjia nukleare) te cilat kane mundesuar qe proceset teknologjike dhe burimet – shfrytezimi i tyre te jet me  efikas dhe ne te mire te ndryshimit te zhvillimeve ekonomike dhe zhvillimit te dijes.

Tani ne berthame te ndryshimeve qendron teknologja informative, perpunimi dhe transferi i informatave. Kjo ka rrite mundesi te medha dhe marramendese per zgjerimin e dijes, kapaciteteve te kesaj dijeje dhe ekspertizes se te zeneve ne pune kudo qe jane ne bote, pikrisht duke iu falenderuar transferit te shpejt te informatave. Pra kjo fushe e cila eshte duke ndrruar biznesin , sistemet te tera, eshte fuqi e mbeshtetur ne dije. Me te drejt sot ekonomia e cila zhvillohet quhet ekonomi e dijes.

Ajo cka me se shumti i jep fuqi kesaj t4knologjie e cila eshte sfide per njerezimin, ekonomine dhe mireqenjen e tyre eshte vetedija e tij, e cila eshte transformuar ne fuqi prodhuese ose ekonomi e mbeshtetur ne dijen e njeriut.

Zbulimi i internetit ka bere qe ekonomia edhe me shume te perfitoje nga diturite dhe praktikat e njerzve, ekonomive te ndryshme anekand botes. Kjo teknologji ka krijuar nje rrjete te gjere komunikues ku njerezit me nivele dhe shkathtesi te ndryshme te edukimit kane filluar ta shfrytezojne ne te mire te ekonomise, perparimit te diturive te tyre ne rend te pare.

Ekonomia informatike

Ekonomia e mbeshtetur ne teknologjine informatike ka krijuar nje forme te re te biznesit e cila ne boten e biznesit shpesh mund ta ndegjoni si terminologji- ekonomia e rrjeteve teknologjise informative. Kjo ekonomi ka krijuar hapsire per qarkullim te informatave, pervojes, dhe dijes te cilat kane ndikuar qe te nodhin ndryshime edhe ne sferen e diturive dhe ne sferen e biznesit. Ne te dy keto sfera eshte rritur efikasiteti i cili ka rezultuar ne rritjen e mireqenies se njerezimit.

Vete ndryshimet e te berit biznes dhe ndryshimet te cilat kane ndodhur ne biznes nga prodhimi masovik drejt prodhimit te standardizuar dhe atij fleksibil eshte rezultat i ndryshimeve ne sferen e informatikes .

Kerkeat e medha per produkte dhe lende te pare ne ekonomine globale , kane bere qe ndryshimet te jene edhe me te theksuara, kerkesat me specifike duke e rritur numrin e asortimaneve te produkteve, dizajnit dhe cilesise se produkteve dhe sherbimeve. Kjo ne te vertete ka bere kalimin nga prodhimi masovik ne biznes fleksibil, prodhim fleksibil. Korporatat e medha te cilat kane teknologji te medha kane patur nje privilegj qe te jene kryesoret ne prodhime dhe sherbime ne sektoret e tyre ku ato kaqne qene prezente. Kjo situatae me ndryshimet e medha te cilat kane ndodhur ne fushen e teknologjise informative dhe rrjetit te internetit kane nxitur ndryshime dhe nevojen per reformimin dhe plotesimin e dijes ne organizate, ndryshime te cilat krahasuar me ekonomine tradicionale dhe ate globale konsiderohen radikale. Tani me edhe modelet e menaxhimit  si per nga struktura, hirarkija gjithnje e me shume mbeshteten ne elementin e dijes dhe ndarjes se punes.

Keto ndermarrje me menaxhim vertikal kryesisht i jane pershtatur prodhimit masovik, prodhimit serik dhe ne nje menyre kane patur monopol mbi tregje te caktuara duke e kontrolluar tregun per prodhimet e tyre ose sherbimet qe i ofrojne.

Kushtet e reja te afarizmit kane bere qe keto modele ; menaxhimi vertikal, dhe prodhimi masovik duhet qe t’i pershtaten ekonomise se dijes, ekonomise informative te cilat krijojne nje rrjete te raporteve brenda dhe jasht ndermarrjes. Ketu tani ka edhe ndryshime ne menaxhment te cilat duhet t’i nenshtrohen ligjeve te konkurrences ne treg, dhe si pergjigjje per  kete mund te themi se eshte ekonomia e dijes ne nje treg konkurrues dhe ekonomi globale.

Me zhvillimin e kompjutereve dhe rrjetave te tyre eshte krijuar mundesia e funksionimit te rrjeteve te nderlikuara, numrit me te madh te ketyre ndermarrjeve qe udhehiqen me ndihmen e rrjeteve te komlikuara por te rendesishme.

Informatika dhe zhvillimi i Teknologjise informative kane bere qe te zhvillohet ekonomia informativeme nje zhvillim edhe me te hovshem te mbeshtetur pikrisht ne dije – sikur eshte digjitalizimi. Ky digjitalizim ka rritur rolin funksional dhe aftesite shtese te kompjutereve dhe dhfrytezimit te tyre;

·         ka zhvilluar praktikat interaktive,

·         proceseve fleksibile ne prodhim,

·          ka rritur distribuimin dhe e

·         ka bere efikas menaxhmentin.

Ne teresi teknologjia informatike si baze e ekonmise se dijes ka bere nje transformim ne ekonomi duke  krijuar kushte per ekonomi te dijes. Kjo krejt eshte arritur me qarkullim te informatave, produkteve dhe sherbimeveshume shpejt nga largesite e medha me shpenzime shume me te vogla. Keto ndryshime e kane zhvilluar edhe nje forme te re te ekonomise; ekonomine globale.

Zhvillimi i teknikes dhe teknologjise vecmas ne fushen e teknologjise informative dhe kompjutereve ka bere ndryshimet e medha ne sferen e ekonomise, angazhimit te burimeve njerezore per te mesuar se si perdoret kjo teknologji. Prandaj eshte e rendesishme qe ne procesin e ndryshimeve te medha, te ndodhin ndryshime edhe ne sfere e dijes, prkatesisht ekomomise se dijes.

Karakteristikat kyqe e proceseve te reja per ekonomi mund te jene:

▪ vlera e re krijon inovacione prodhime ose procese,

▪kontributi i inovacioneve varet nga potencijali hulumtues dhe mundesite dhe aftesite per te aplikuar ate inovacion,

▪ kontributi i plote i teknologjise varet nga pershtatshmeria dhe fleksibiliteti te procesit te prodhimit dhe integrimit te tije.

3. DITURIA SI SHTYLLE QENDRORE PER ZHVILIMIN EKONOMIKO SHOQROR

Ekonomia dijes eshte e mbehtetur ne teorine e ritjes i cila ka lindur nga kritikat qe i behen rritjes ekonomike tradicionale. Teoria e re e zhvillimit e inovacioneve eshte e mbeshtetur ne ndryshime teknologjike qe rrjedhin kryesisht nga dituriteidete ose rritjet qkonomike si rezultat i ndryshimeve.

Pra ekonomia e dijes sot eshte synonim i ndryshimeve strukturale ne ekonomi. Per dallim nga ekonomia klasike , rritja e se ciles kryesisht eshte e mbeshtetur ne investime kapitale dhe fuqine punetore . rritja e ekonomise se dijes mbeshtetet ne investime jo materiale , para se gjithash ne zhvillimin dhe edukimin e njerezve per te nxitur ndryshimet teknologjike.

Rrethanat dhe ndryshimet  bene qe kapitali intelektualte rritet ne kuader te ekonomise se dijes si rezultat i zhvillimeve dhe faktorit te konsumit .

Perkunder qasjes se mjaftueshme ne informata si rezultat i teknologjise informatike, kompjuterizimit te biznesit, gjithesesi dituria varet ekskluzivisht nga te mesuarit dhe shfrytezimit te kesaj diturie per krijimin e vlerave te reja.

Ne anen tjeter te kuptuarit me te mire te vlerave njerezore dhe normave per vleresim te punetoreve te mencur gjithnje e me shume jane kyqe per arritjen e rezultateve nte pritura.

Globalizimi dhe konkurrenca e shtuar nga rrethina, per ekonomine e dijes kerkohet modele te reja mendore qe do te krijojne ndryshime dhe modele te tjera permbajtesore. Njera nga karakteristikat e ketyre modeleve kishte me qene pershtatja, e cila duhet te bazohet ne kerkesat e ostifistikuara te njeriut te mencur, pranimi i asaj se punetori i mencur eshte qenjie e gjalle njerezore, qe njeriu i menqur ne aspektin mekanik te mendohet si pjese e makinerise. Ne pergjithesi ekonomia e dijes eshte nje forme e re te berit biznes ne ekonomine globale e cila zhvillimet i sheh ne diturite, pervojen, shkathtesite, dhe edukimin e punetoreve e cila eshte  fituar me kohe, vazhdon te fitohet ne kontinuitet me qellim te zhvillimit ekonomik.

Eshte e rendesishme qe menaxheret te kuptojne dimenzionin dhe rendesine e menaxhimit te dijes dhe procesve te fitimit te kesaj dije ne organizate.

Ekonomia e dijes parashtron nje qasje te re ne hulumtim te vlerave te ndermarrjeve. Vlera reale mshehet ne elementet te cilet nuk jane te pashem ne bilancet tradicionale te ndermarrjeve. Mirepo vlera e ndermarrjes matet shpesh me kapitalin dhe dijen qe e posedon ndermarrja, dhe se ne treg te shumten e rasteve ndodhe qe ndermarrjet te shiten sipas vleres jo te kontabilitetit, por sipas vleres jomateriale. Kapitali financiar i ndermarrjes ne te ardhmen vleresohet duke u bazuar ne vlerat “jomateriale” si kategorite:

- pozita konkurruese e ndermarrjes

- te dhenat per rritjen

- imixhi dhe brendi i ndermarrjes

- aftesia per te hyre ne partneritet me ndermarrjet  te tjeret

- potencialet  inovative,

- praktika menaxheriale

- kompetencat e punetoreve

- marredheniet

- bleresit

Pra sic po shihet vleren e ndermarrjes nuk e perban vetem kapitali fizik dhe financiar, por me i rendesishmi eshte kapitali intelektual, perkatesisht dituria e te zeneve ne pune. Na bursat e  tregjeve financiar psh Microsoft sipas vleres kontabilitet ka vlejte shume me shume ne treg se ajo qe ishte e shenuar ne keto libra. Krejt kjo ishte per arsye te kapitalit intelktual dhe dijes se tyre.

CIKLI I ZHVILLIMIT TE MENAXHIMIT TE DIJES

PROCESI i menaxhimit te dijes kalon neper disa faze dhe ne kete menyre formon ciklin jetesor te zhvillimit te dijes. Sipas autorit  Pentti Sydanmaanlakka procesi i menaxhimit te dijes perbehet nga pese faza qe perfshin:

1. krijimin e dijes (Creation)
2. fitimi i dijes (Capture)
3. ruajtja e dijes (Storing)
4. shperndarja e dijesme te tjeret(Sharing)
5. aplikimi i dijes (Application)

Ne baze te analizes dhe ndarjeve te ciklit jetesor te dijes dhe menaxhimit te saj , ky ciklus mund te pasqyrohet edhe ne menyre grafike ne kete menyre

---

[1] Rene Tisen, Daniel Anderseen, Divdenda e dijes;fq 22

[2] Po aty fq 23

[3] Po aty fq 24

[4] Po aty, fq. 44

[5] John Lepold, Lynette Harris, Tony Watson: Strategic Human Resourcing, Pitman Publishing 1999, fq.167

[6] Shyqri Llaci: Menaxhimi i Biznesit, Tiranë, fq.296

[7] Joseph H.Boyett& henry P.Conn, 19988 by Glembiridge Publishing LTd,fq.77

[8] Heinz Weihrich & Harold Kontz, Menadzment, Zagreb 1993, fq.394

[9] Daniel A Wren & Dan Woich përkthim, Beograd 1994,fq.298

[10] Shyqri Llaci: Menaxhimi i biznesit, Tiranë

[11] Bob Kreitener &Angelo Kinicki; Sjellja organizative; përkthim, Tiranë, 1998, fq.60

[12] Bob Kreitener &Angelo Kinicki; Sjellja organizative; përkthim, Tiranë, 1998, fq.60

 [13] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall, UK,1995, fq.300

[14] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall,UK,1995,fq.316

[15] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management, Prentice Hall,UK,1995,fq. 317

[16] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321

[17] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321

[18] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.321

[19] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.322

[20] Derek Terrington & Laura Hall: Personel Management,Prentice Hall,UK,1995,fq.322

[21] Derek Terrington: Management face to face,Manchester, 1989,fq. 64