Kuptimi dhe Definimi i Menaxhmentit
Kuptimi i Menaxhmentit – Fjala menaxhment rrjedh prej fjalës angleze “to manage” që e ka kuptimin e udhëheqjes, qeverisjes, drejtimit etj. Menaxhmenti ka këto sinonime: vendosje, rregullim, planifikim, organizim, drejtim, arritje e qëllimeve, realizim, etj. Menaxheri pëërcakton çka duhet të punohet, ndërsa inferiorët janë mjete për të realizuar qëllimin e caktuar.
Definimi i Menaxhmentit – Menaxhmenti paraqet procesin e orientimit të vetëdijshëm të aktiviteteve njerëzore kah realizimi i qëllimit – qëllimeve të caktuara, përkatësisht tërësinë e ndërlidhur të pesë funksioneve: planifikimit, organizimit, kuadrit, udhëheqjes dhe kontrollit.
Qeverisja (management) është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, drejt arritjes së qëllimeve të caktuara të kompanisë.
Udhëheqja (leadership) është orientimi i sjelljes së individëve dhe grupit kah qëllimet e definuara të kompanisë
Drejtimi (directing) është aktivitet i dërgimit apo udhëzimit të punëtorëve në detyrë konkrete (besimi i detyrës).
Esenca e menaxhmentit si proces qëndron në këto faza: Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhëheqjen, Kontrollin.
Mbështetur në kutpimin e plotë dhe mjaft kompleks të menaxhmentit si proces atë mund t’a definojmë si tërësi aktivitetesh që realizohet përmes disa funksioneve me qëllim që në mënyrë efikase të sigurojë, të shpërndajë dhe të shfrytëzojë potencialin njerëzor dhe resurset fizike ashtu që të arrijë ndonjë qëllim.
Puna e Menaxherit - Puna e menaxherit ndahet në dy kategori : 1) puna e menaxherit sifunksion, 2) puna e menaxherit si rol
1) Puna e menaxherit si funksion bazohet në qasjen e ndarjes së punëve që i kryen menaxheri sipas funksioneve.
Gjatë planifikimit menaxherët bëjnë plane dhe buxhete dhe parashikojnë të ardhmen; Gjatë organizimit sigurojnë dhe organizojnë strukturë adekuate dhe personel përkatës; Gjatë udhëheqjes caktojnë bartësitë e punëve dhe detyrave, përkatësisht harmonizojnë aktivitetet për të arritur qëllimet.
Sipas funksionit që ka menaxheri krijon kuadrin e tij profesional, bënë ushtrimin, mësimin, perfeksionimin dhe gradimin e personelit në përputhje me punët dhe aktivitetet e tjera. Kemi edhe kontrollin si aktivitet i matjes së efekteve dhe suksesit, përkatësisht i mbikëqyrjes së realizimit të qëllimeve.
2) Puna e menaxherit si rol ndahet në tri kategori kryesore : a) Ndërnjerëzorë, b) Informativ, c) Vendosës.
a) Rolin ndërnjerëzor menaxheri e merr atëherë kur bie në marrëdhënie me të tjerët qoftë si figurë, udhëheqës apo lidhës.
b) Në rolin informativ menaxheri pranon, ruan dhe i dërgon informata që i merr nga burimet e brendshme apo të jashtme.
c) Roli vendosës ka të bëjë me vendimet që menaxheri i merr në lidhje me aktivitetet e organizatës si ndërrmarrës, shpërndarës resursesh apo si bashkëbisedues.
Menaxhmenti si Proces – funksionet kryesore të menaxhmentit si proces janë : Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhëheqja dhe Kontrolli.
Planifikimi – përfshin zgjidhjen e detyrave dhe qëllimeve, të aksioneve me ndihmën e të cilave mund të arrihen ato. Procesi para marrjes së vendimit quhet studim planor, analizë apo propozim.
Organizimi – kryen shpërndarjen e punës dhe detyrave dhe vendos marrëdhënie midis të punësuarve në organizatë.
Personeli – duhet të ushtrohet, rekrutohet dhe të zgjedhet me qëllim që të kryejë punë të caktuar në organizatë.
Udhëheqja – realizohet midis njerëzve për arsye të arritjes së rezultateve të dëshiruara. Menaxheri duhet të kuptojë dhe të njohë mirë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim, të motivojë dhe të udhëheqë – drejtojë ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh në njerëz ashtu që të realizohen qëllimet e përgjithshme.
Kontrolli – si funksion ka për qëllim korigjimin e rezultateve të arritura me të dhëna të planifikuara. Kontrolli është matja dhe rregullimi i veprimeve individuale dhe organizatave me çka sigurohet që veprimet të rrejdhin sipas planit.
Nivelet Hierarkike të Veprimeve Menaxheriale
Eksistojnë nivele të ndryshme hierarkike të aktiviteteve menaxheriale. Varësisht nga format e organizimit dhe madhësia e organizatave ndryshojnë edhe nivelet dhe pozitat menaxheriale. Dallojmë tri nivele:
a) Niveli më i ulët i menaxhmentit – që quhet menaxhmenti i linjës së parë – mbikëqyrës. Në këtë nivel menaxheri mbikëqyrë punëtorët. Në këtë pozitë ai ka dy role, në njërën anë paraqitet si përfaqësues i menaxhmentit të niveleve më të larta të hierarkisë, ndërsa në anën tjetër si person përmes të cilit punëtorët mund të hyjnë në kontakt me menaxhmentin.
b) Niveli i mesëm i menaxhmentit – në këtë nivel dallojmë menaxherë të ndryshëm siç janë: drejtorët e ofiqinave, shefat e njësive dhe shërbimeve etj. Roli i këtyre menaxherëve është si ndërmjetësues i menaxherëve të ulët dhe atyre të lartë.
c) Niveli më i lartë i menaxhmentit – është niveli ekzekutiv i menaxhmentit të një organizate. Detyra e këtyre menaxherëve është hartimi i politikave afariste e cila është e përcaktuar nga anëtarët e këshillit drejtues, përkatësisht pronarët e kapitalit.
Aftësitë e Nevojshme për Menaxherë të Niveleve të Ndryshme
Aftësitë e nevojshme të niveleve menaxherike i ndajmë në 4 grupe :
1) Aftësitë Teknike – janë ato komponente të diturisë dhe përvojës që mbështeten në njohuritë mbi atë se cka punohet në organizatë. Nga aspekti i niveleve menaxherike, aftësitë teknike ndryshojnë nga nilveli në nivel. Duke lëvizur nga niveli më i ulët gjer te ai më i lartë menaxherik, rëndësia e aftësive teknike vjen duke u zvogëluar. Pra, menaxherët e niveleve më të ulëta kanë aftësi teknike më shumë se menaxherët e niveleve më të larta.
2) Aftësitë Menaxherike – janë ato aftësi për kryerjen e funksioneve në procesin e menaxhmentit. Aftësite menaxherike nuk ndryshojnë në nivele menaxherike. Duke ditur se procesi i menaxhmentit përbëhet nga 5 funksione (planifikimi, organizimi, stafi, udhëheqja dhe kontrollit), çdo menaxher duhet të ketë njohuri mbi këto funksione menaxherike ashtu që të kontribuojë në realizimin e qëllimeve të organizatës.
3) Aftësitë Kreative (konceptuale) – paraqesin shkallën e njohurive dhe aftësive të menaxherit,që në situata të ndryshme të mendojë dhe të japë përgjigje të ndryshme, të mendojë në të njëjtën kohë për ekzistimin dhe funksionimin e tërësisë pa u dëmtuar pjesët e sistemit organizativ. Me aftësitë kreative nënkuptohet aftësia për të ndjerë ndryshimet nga mjedisi, të cilat mund të ndikojnë në organizatë.
4) Aftësitë e Modelimit – njohuritë për modelim paraqesin aftësitë për zgjidhjen e problemeve në atë mënyrë që të mund ti shfrytëzojë organizata. Nëse krahasohen aftësitë teknike dhe menaxherike me ato kreative – konceptuale mund të themi se aftësitë kreative janë më të rëndësishmë për menaxherë të niveleve të larta të menaxhmentit. Në nivele më të larta të menaxhmentit, menaxherët duhet të jenë në gjendje të njohin dhe të përcaktojnë marrëdhëniet midis të gjitha aktiviteteve dhe resurseve në organizatë.
PLANIFIKIMI
Planifikimi është funksion i menaxhmentit më të cilin zgjidhet drejtimi efikas i aksioneve (aktiviteteve) me qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo të zëvendësimit të resurseve të organizatës. Planifikimi është procesi parashikimit të asaj që do të ndodhë në të ardhmen. Planifikimi është faza e parë dhe më e rëndësishmja e menaxhmentit. Planifikimi i ka 5 faza:
1) Definimi i qëllimeve të organizatës; 2) Përcaktimi i të gjitha rrugëve të mundshme për tu arritur qëllimet e definuara
3) Zgjedhja e alternativës më të mirë për realizimin e qëllimeve; 4) Zhvillimi i alternativës së zgjedhur; 5) Aktivizimi i planeve
Parashikimi
Paraqet atë pjesë të planifikimit që mbështetet në tendencën e matjes së pasigurisë të ngjarjeve në të ardhmën, ato që mund dhe ato që nuk mund të kontrollohen dhe mund të ndikojnë në realizimin e qëllimeve të organizatës. Derisa parashikimi i kohës ipet në kuptim të gjasave të mundshme për reshje atmosferike apo temperatura të caktuara, parashikimi afarist jepet në kuptim të vlerave apo njësive fizike të pritura në bazë të vlerësimeve paraprake.
Premisat – janë hipotezat mbi ngjarjet e të ardhmës të cilat mund të ndikojnë në veprimtarinë e organizatës. Karakterisitkë e përbashkët e të gjithave premisave, pa marrë parasysh llojin, është se ato krijohen qoftë si parasupozime mbi zhvillimin – lëvizjen globale, dhe atë si rezultat, qoftë të intuitës apo përvojës, si dhe mbështetën në analizën sasiore.
Për menaxherin me rëndësi është krijimi i parasupozimeve atëherë kur tenton të definojë ardhmërinë e punës – afarizmit. Këto parasupozime bëhen orientues apo pika kontrolluese në planifikimin e të ardhmes. Kërkesë e rëndësishme e menaxherit gjatë parashikimit të ardhmërisë është krijimi i një tabloje të qëllimit të parashikimit që përbëhet nga këto premisa :
1) parasupozimet – premisat e përtgjithshme mbi situatën ekonomike
2) parasupozimet – premisat mbi industrinë (është njohja për ndodhitë e mundshme në idustri në përgjithësi apo në degën industriale me rastin e krijimit të planeve afariste. Oferta, kërkesa, konkurrenca kapacitetet, janë elemente të rëndësishme të krijimit të premisave për realizimin e parashikimeve për të ardhmen)
3) parasupozimet – premisat mbi vetë organizatën
Metodat e Parashikimit – qëllimi i parashikimit është të zvogëlojë gjasat për gabime, si dhe të shtojë njohuritë tona për të ardhmen. Ekzistojnë 4 Metoda të parashikimit:
1) Ekstrapolacioni i Trendit – paraqet projektimin e thjeshtë të trendeve nga e kaluara në të ardhmen. Kjo metodë është mjaft e lirë, mirëpo informatat e fituara në këtë mënyrë për dukuri të ndërlikuara nuk do të mund të na shërbejnë nëse nuk bëhet ndonjë analizë e thellë. Kjo situatë mund të vijë atëherë kur paraqiten ndryshime afatgjata në tregues të ndryshëm për shkak të faktorëve kulturologjik dhe teknologjik, të cilët mjaft vështirë mund të vërehen në periudha afatshkurtëra.
2) Analiza Ekonomike – me këtë metodë menaxherët hartojnë llogari të ndryshme statistikore të aktiviteteve industriale me qëllim që të vlerësojnë segmentet e caktuara të ekonomisë që paraqesin parasupozimet e trendeve afariste dhe këtë e bëjnë me qëllim që të ecin në hap me trendet e jo të vonohen pas tyre.
3) Hulumtimet e tregut – paraqesin metodën e mbledhjes dhe analizës së të dhënave mbi kërkesat blerëse të konsumatorëve. Definimi i tregut potencial dhe atij real paraqet esenecën e metodës së hulumtimit të tregut. Hulumtimi i çmimeve, segmentimi i tregut, si dhe vlerësimi i blerësve potencial janë disa nga qasjet e kësaj metode. Gjate hulumtimeve të tregut përdoren teknika të ndryshme të anketimit, të cilat bëjnë të mundshme njohjen e konsumatorëve potencial, motivin potencial për blerje, etj.
4) Mendimi i Ekspertëve – për ta parashikuar të ardhmën janë të nevojshme edhe të dhënat cilësore që jepen nga individët ose grupet profesionale – shkencore. Në këtë grup metodash hyjnë: Metoda “Delphi”, metoda e grupeve nominale, etj. Ekzistojnë disa parime me rastine zgjedhjes së metodës e këto janë: a) Definimi i gjerësisë së parashikimit; b)Efektiviteti i parashikimit; c) Efektiviteti i parashikimit
Përcaktimi i Qëllimeve
Krijimi i të gjitha të mirave të ndryshme qoftë si prodhime apo shërbime parqesin qëllime. Qëllimet e shumta përmbajnë realizimin e qëllimit të fundit që në realitet është proces i vetëdijshëm i përcaktuar që më parë.
Lloji i Qëllimeve – përcaktimi i qëllimeve është hapi i parë i planifikimit, sepse gjitha planet duhet medoemos të kontribuojnë për realizimin e qëllimeve. Përcaktimi i qëllimeve përmban skemën për vendosjen dhe shfrytëzimin e resurseve. Zgjedhja e resurseve është nën ndikim të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm. Qëllimi përcakton resurset dhe asortimentin e tyre. Me ndërrimin e qëllimeve ndërrohet edhe asortimenti i resurseve, ndërsa nëse janë përcaktuar qëllimet atëherë nuk mund të bëhet ndërrimi i tyre pa marrë parasysh resurset ekzistuese.
Organizata ka një mori qëllimesh siq janë :
1) Qëllimi për të rritur fitimin 3) Shtimi 5) Të ardhurat në kapitalin e deponuar
2) Ekzistenca 4) Pozita e caktuar në treg
Duke u mbështetur në fushën e veprimit dhe aktivitetet e nevojshme për realizimin e tyre P. Drucker propozon ndarjen e qëllimeve në tetë fusha:
1) Pozita në treg 4) Resurset Fizike 7) Produktiviteti
2) Inovacionet 5) Resurset Financiare 8) Përgjegjësia për fitim
3) Organizimi 6) Përgjegjësia Shoqërore
Hierarkia e Qëllimeve – përcaktohet në bazë të marrëdhënieve, të cilat ekzistojnë midis qëllimeve individuale dhe atyre të përgjithshme. Çdo organizatë ka skemën e marrëdhënieve midis qëllimeve dhe mjeteve për realizimin e tyre, e cila përmban lidhmërinë, midis qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve të njësive të rendit më të ulët. Këtu çdo nivel ka një qëllim, i cili është i drejtuar kah plotësimi i qëllimit të rendit më të lartë. Hierarkia e qëllimeve bën të mundshme:
a) Integrimin e qëllimeve
b) Koordinimin dhe shmangien nga mosmarrëveshjet eventuale midis qëllimeve në dobi të qëllimit themelor
c) Përcaktimin e rendit, duke pasur parasysh qëllimin themelor të organizatës.
Procesi i Vendosjes
Paraqet pjesën përbërëse të përgjegjësisë për funksionimin e firmës. Modeli themelor i vendosjes përbëhet prej 7 fazave:
1) Faza e parë – paraqet definimin e problemit
2) Faza e dytë – paraqet mbledhjen e të dhënave rreth zgjidhjes së problemit
3) Faza e tretë – paraqet zhvillimin e zgjidhjeve alternative të mundshme
4) Faza e katërtë – paraqet fazën e parashikimeve të pasojave të mundshme nga alternativat e dhëna
5) Faza e pestë – është faza e përcaktimit për variantin optimal
6) Faza e gjashtë – paraqet aplikimin e variantit të zgjedhur (zbatimin e saj në praktikë)
7) Faza e shtatë – është periudha e përcaktimit të rezultateve nga aplikimi i variantit optimal.
Vendosja Menaxherike – përfshinë zbatimin e metodave shkencore për zgjidhjen e problemeve në qeverisjen e organizatave. Vendosja është proces i zgjidhjes që përfshinë një numër të caktuar hapash të cilët ndihmojnë që zgjidhja e problemit të arrihet në mënyrë racionale.
Modeli i zgjidhjes shkencore të problemit përfshinë 3 faza:
(1) Definimi i Problemit – në këtë fazë të procesit të vendosjes menaxherikë bëhet definimi i diagnozës së gjendjes afariste ekzistuese në raport me gjendjen e dëshirueshme, ashtu që të njihet problemi. Definimi i problemit përfshinë jo vetëm fushën e paraqitjes së problemit por edhe përcaktimin preciz të procesit të planifikimit. Pra, duhet të përcaktohet në mënyrë konkrete se çka është e qëndrueshme dhe çka e paqëndrueshme në fushën e parashikimit.
(2) Zhvillimi dhe Analiza e Varianteve – Variantet janë ndryshimet e mundëshme, që shqyrtohen me qëllim të zgjidhjes së problemit. Procesi kreativ i menaxhmentit i jep ndërmarrjes vetinë e origjinalitetit që ka shumë ngjashmëri me metodat shkencore të vendosjes, por që te metodat shkencore të vendosjes kërkohet mendimi konvergjent (përcaktimi i plotë për një problem), procesi kreativ kërkon mendimin divergjent, përkatësisht kërkim për zgjidhje jashtë fushës së njohurive të deritanishme. Formulimi i një ideje të re kreative përbëhet nga disa nënfaza :
a) Njohja e problemit; b) Mbledhja e të dhënave; c) Inkubacioni; d) Eleminimi; e) Verifikimi.
(3) Zgjedhja dhe Realizimi i Variantit – zgjedhja e variantit nënkupton vlerësimin e shpenzimeve në raport me efektet e variantit të realizuar, ndërsa realizimi paraqet hapa të rëndësishëm të kontrollit apo mbikëqyrjes së variantit të zgjedhur. Mbikëqyrja e realizimit të vendimit karakter afatshkurtër dhe afatgjatë.
Tipet e Vendimeve – Vendimet ndahen në:
1) Vendime Strategjike – janë vendime në periudha afatgjate ku përcaktohet misioni i ndërrmarrjes.
2) Vendime Taktike– janë vendime afatshkurtëra që bazohen në analizën e një numri të vogël variablash. Këto vendime merren në mënyrë rutinore.
3) Vendime Administrative – janë vendime përcjellëse të vendimeve strategjike dhe taktike (operative).
Modelet e Vendosjes – Kemi 4 lloje të modeleve nga aspketi i abstrakimit të realitetit:
1) Modelet Fizike – paraqesin version të përjesshëm të realitetit, p.sh. modeli i veturës, etj.
2) Modelet Skematike – shfrytëzojnë diagrame skema për të përshkruar një marrëdhënie nga realiteti
3) Modelet Matematikore – shfrytëzohen simbole dhe shenja për të paraqitur marrëdhënie nga realiteti
4) Modelet Propabilistike – janë modele të ndodhive të mundshme nga realiteti.
Kërkimet Operacionale (KO) – Esenca e KO qëndron në shfrytëzimin e modeleve shkencore për paraqitjen e situatave reale. Në kuadrin e KO hyn teknikat si: analiza rrjetore, analiza e rrezikut dhe teoria statistikore e vendosjes. Hapat themelorë në zbatimin e KO në vendosje janë: formulimi i problemit i lidhur për sistemin afarist, konstruktimi i modelit matematikor të sistemit, zhvillimi i varianteve nga modeli, testimi i modelit, përcaktimi i mekanizmit “feed-back”, zbatimi i variantit.
Teknika “Druri” në vendosje – është “harta” e zgjidhjeve të mundshme nëpër faza të ndryshme të procesit të vendosjes. Përparësia e kësaj teknike është lehtë të ndërprehet puna edhe para fazës së implementimit.
Teknika BrainStorming – paraqet teknikën moderne të vendosjes të cilën e karakterizon pjesëmarrja e madhe e njerëzve e jo vetëm e “top” menaxhmentit.
Teknika Delphi – paraqet procesin e harmonizimit të ideve të ndryshme të propozuara të cilat lëshohen me shkrim nga ekspertët e fushave të caktuara. Harmonizimin e ideve e bën qoftë këshilli drejtues i organizatës, qoftë ndonjë ekip tjetër koordinues në bazë të shënimeve dhe atë qoftë si dokumentacion me shkrim (teknika Delfi – klasik) apo këmbim informativ i ideve me ndihmën e teknikës bashkëkohore elektronike (tek. Delfi eflektron.)
Planifikimi Strategjik
Strategjia tregon qasjen e përgjithshme të realizimit të qëllimeve. Strategjia i bën të mundur menaxherit të krijojë përparësi ndaj konkurrentëve, përkatësisht shfrytëzimi i resurseve të nevojshme në mënyrë efikase.
Përparësitë diferenciale – Menaxheri me qëllim që firmës t’ia sigurojë një pozitë më të mirë në treg zgjedh pikën, fushën e caktuar në të cilën firma më së miri mund të përparojë. Peërparësia deiferenciale mund të krijohet nga një mori faktorësh, të cilët kanë të bëjnë me cilësinë e efekteve (produktit, çmimit, shërbimit, informatës, etj.). Produktet mund të jenë të njëjta , mirëpo shitësi mund t’i ndryshojë ashtu që të dallohen mes vete. Ndryshimi mund të jetë real ose fiktiv. Kërkesa për përparësi diferenciale në esencë është proces kreativ, i cili kërkon vizion afatgjatë dhe aftësi konceptuale. Në të shumtën e rasteve paraqitet pas rrethanave konkurrente që do të thotë si proces reaktiv e jo pro-aktiv.
Vlerat personale dhe përparësitë – vlerat personale kanë ndikim në planifikimin strategjik dhe ato vijnë nga burimet e ndryshme. Ndikimin e vlerave personale e vërejmë edhe në fushën e propagandës, reklamës, etj. Vlerat personale dhe përparësitë pa marrë parasysh formën, burimin si dhe arsyen e realizimit të tyre janë medalje me dy anë (në njërën anë ato mund ta përmirësojnë planifikimin strategjik ashtu që mund të krijojnë përparësi diferenciale, ndërsa nga ana tjetër mund të kufizojnë qëllimin dhe strategjinë e organizatës.
Planifikimi Operativ (Taktik)
Ka për qëllim krijimin e planeve specifike (afatshkurtëra) dhe buxhetit që na ndihmon të përgatitemi për ngjarjet e ardhme të ndihmuara nga parashikimet. Planifikimi operativ përfshinë:
a) mbledhjen e informatave; b) vlerësimin e variantit të mundshëm; c) zgjedhjen e drejtimit më të suksesshëm për veprim
Planifikimi Operativ udhëheqet nga planet e qëndrueshme.
Planet e Qëndrueshme bëjnë shndërrimin e mendimeve menaxherike në detura rutinore. Kemi 3 lloje të planeve të qëndrueshme si:
1) Politikat – paraqesin drejtimin për vendim menaxherik. Kemi disa lloje të politikave si : politika e marketingut, financiare, e kuadrove, prodhuese.
2) Procedurat – precizojnë se në çfarë mënyre duhet të punohet. Procedurat ndahen në : Procedura Standarde dhe Specifike.
3) Rregullat – tregojnë se çka guxohet dhe çka nuk guxohet të punohet.
Planet e Veçanta – Planet e Vecanta janë të kufizuara nga aspekti i afateve kohore. Fushat që përfshihen në planet e vecanta janë:
a) shitja, b) prodhimtaria, c) resurset, d) financat.
Buxhetet – janë mjete sasiore të planeve në fushat e caktuara. Planifikimi i Buxhetit paraqet qendrën e planifikimit operativ. Buxheti me bazën fillestare zero paraqet formën e planifikimit që mbështetet në qëllimet e ardhme në vend të qëllimeve paraprake për të përcaktuar drejtimin. Për t’u realizuar revizioni, buzheti me bazën fillestare zero e shtyn menaxherin të provojë arsyeshmërinë e qëllimeve të përcaktuara si dhe të buxhetit dhe të përcaktojë përparësitë në qoftë se ndodh që në të ardhmen të ndryshojnë resurset disponibile.
Planifikimi Afatgjatë dhe Buxheti
Parimet që mundësojnë planifikimin afatgjatë dhe buxhetin janë :
1) Formalizimi i Problemit të Planifikimit – puna është më e suksesshme nëse praktikohet qasja formale organizative e planifikimit afatgjatë.
2) Zona Kohore e Planifikimit – për deponimin e mjeteve në resurse, periudha e planifikimit duhet përfshirë afatin e pranueshëm të qëndrimit të resurseve.
3) Integrimi i Planeve – planet operative dhe buxhetet duhet të integrohen në tërësinë e planeve.
Buxhetimi – si koncept e ka kuptimin e procesit të tërësishëm të krijimit të buxhetit si plan, zbatimin e tij si dhe masat e krahasimit dhe kontrollit.
Buxheti si Bazë për Ndarjen në Nivele të Përgjegjësisë – Buxheti përcakton përgjegjësinë e menaxherit se si i siguron resurset e nevojshme për realizimin e qëllimeve të nevojshme. Krahas rolit që ka në ndihmën e dhënë menaxherit në fushën e planifikimit dhe të kontrollit, buxheti bën të mundur edhe shkallë të caktuar të koordinimit të veprimtarisë, ashtu që precizon mënyrën e harmonizimit të pjesëve të sistemit si tërësinë.
– Participimi në buxhet – buxheti do të jetë i suksesshëm nëse në krijimin e tij marrin pjesë të gjithë ata nga të cilët varet ai.
– Buxheti i arritshëm – buxheti përcakton qëllimet por qëllimet nuk guxojnë të jenë të paarritshme.
– Buxheti i ndryshueshëm – aftësia për t`iu përshtatur ndryshimeve shtohet me krijimin e buxheteve të ndryshme në situata të ndryshme.
Planifikimi i Afarizmit të Tërësishëm – ka për qëllim integrimin e planeve dhe buxheteve me qëllim të realizimit të qëllimeve të subjektit organizativ. Mjedisi i planifikimit përbëhet përbëhet prej: kapaciteteve disponuese të resurseve dhe kërkesës potenciale për prodhime.
Planifikimi Financiar – përfshinë vlerësimin e strategjive apo taktikave të ndryshme që janë të lidhura me planifikimin e perspektivës afariste të organizatës. Kriteret themelore të planifikimit financiar janë :
a) Rentabiliteti i Ndërrmarrjes; b) Likuiditeti i Ndërrmarrjes
a) Kriteri i Rentabilitetit – paraqet marrëdhënien midis fitimit të realizuar dhe mjeteve të nevojshme. Raporti i Kthimit të Invstimeve dhe qarkullimit të kapitalit së bashku me marzhën e fitimit përbëjnë indikatorin e rentabilitetit të organizatës:
Qarkullimi i Kapitalit * Marzha e Fitimit = Kthimi në Investimeve
Me qëllim të shtimit të shumës së mjeteve të kthimit të investimeve përdoren këto metoda:
1) Shtimi i shitjes; 2) Kufizimi i shpenzimeve afariste; 3) Kufizimi i mjeteve të tërësishme në nivel të njejtë të nivelit të shitjes dhe marzhës së fitimit 4) Kombinimi i varianteve të ndryshme (nga më lartë)
b) Kriteri i Likuiditetit – likuiditeti paraqet aftësinë e subjektit ekonomik për t’u përgjigjur me kohë ndaj obligimeve.
Modelet Bashkëkohore të Menaxhmentit të Sistemeve Afariste
Modeli i Menaxhmentit Përmes Qëllimeve (MBO) – është mjet për të bërë integrimin e qëllimeve (fitimi, shtimi dhe zhvillimi) me nevojat individuale të menaxherit. Karakteristikat e MBO janë: 1) Është i orientuar në rezultate e jo në aktivitete; 2) Zhvillohet sipas planifikimit korporativ duke i shndërruar qëllimet e përgjithshme në qëllime individuale të menaxherit;3) Insiston në shtimin e efekteve të menaxherit, etj. Menaxherët qëllimet e veta individuale i realizojnë përmes realizimit të qëllimeve të njësive afariste. Njëri ndër elementet më të rëndësishmë të MBO është vendosja dhe përcaktimi i efekteve standarde të menaxherit në të gjitha fushat e rëndësishme. Element tjetër është tendenca permanente për arritjen e shkallëve të caktuara të arsimimit dhe ngritjes profesionale të menaxherëve.
Teknika e Vështrimit dhe Vlerësimi i Programit (PERT) – Modeli PERT është në lidhmëri të ngushtë me metodën e rrugës kritike (CPM), e cila niset nga parasupozimi se me rastin e planifikimit te projekteve duhet analizuar tërë rrjetin e aktiviteteve, ashtu që të gjejmë rrugën kritike. Me anën e kësaj metode planeri krijon tri vlerësime të programit: më optimistën, më të mundshmën, dhe më pesimistën nga aspekti i kohës së zgjatjes së aktiviteteve. Qasja e bazuar në nënsistemin e informimit dhe të dhënave mbështetet në 3 sisteme: 1) Sistemi personal, 2) sistemi financiar dhe 3) sistemi i mallrave dhe shërbimeve.
Kontabiliteti i Udhëheqjes – është formë e mbajtjes së evidencës dhe shfrytëzimit të saj nga personeli udhëheqës gjatë marrjes së vendimeve. Këtu përfshihet qëverisja e bazuar në të dhëna, sistemi i përpunimit i bazuar në të dhena, dhe përpunimi elektronik i të dhënave.
SWOT Analiza – përbëhet prej 4 faktorëve më të rëndësishëm sic janë:
1) Forcat (Strengths) 2) Dobësitë (Weaknesses), 3) Mundësitë (Opportunities), 4) Rreziqet (Threats)
TOWS Matrica – esenca e kësaj teknike qëndron në analizën e faktorëve të dobësive dhe efekteve potenciale të kompanisë. Eksistojnë 4 strategji alternative të mundëshme:
WT – strategjia kur tentohet zvogëlimi maksimal i dobësive dhe rreziqeve; ST – kur forcat u kundërvihen rreziqeve që vijnë nga mjedisi;
WO – kur tentohet zvogëlimi i dobësive dhe shtimi max. i mundësive; SO – me forcën e kompanisë shfryt
ORGANIZIMI
Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku bëhet projektimi dhe vendosja e marrëdhënieve midis aktiviteteve dhe njerëzve në rrjedhën e sigurimit, vendosjes, renditjes dhe shfrytëzimit të resurseve. Funksioni i organizimit fillon nëmomentin e përfundimit të procesit të definimit të qëllimeve, siguron rrjedhën logjike të resurseve, si dhe bën kombinimine drejtë të resurseve fizike dhe atyre humane. Ndarja e Punës në segmente të vecanta që punëtorët të punojnë në mënyrë më efikase paraqet esencën e procesit të ndarjes së punës. Me qëllim që të japin kontribut më të lartë, të punësuarit duhet të dinë ç’kërkohet nga ata të punojnë, kush qëndron mbi ta dhe si janë punët e tyre të lidhura me punët e të tjerëve.
Definimi i funksioneve organizative siguron bazën për të gjitha aktivitetet me rastin e organizimit. Kufizimi i punës vetëm në një dimension të ngushtë të aktiviteteve në punë paraqet specializimin e punës si proces. Procesi i kufizimit të një funksioni vetëm në numër të operacioneve manuele apo mendore paraqet shtimin e shkallës së aftësisë për të kryer atë punë. Numri i operacioneve të cilat i punësuari i realizon gjatë kryerjes së punës është kuptimi i gjerësisë së punës, ndërsa numri i fazave që realizohen me rastin e kryerjes së punës paraqet thellësinë e punës. Për t’u kryer ndonjë punë, ajo duhet të kalojë nëpër disa faza: puna duhet të planifikohet, resurse duhet pasur dhe puna konkrete të kryhet.
Zhvillimi i Organizatës
Ka të bëjë me lëvizjet e organizatës qoftë në drejtim porzitiv (zgjerim, rritje, shtim), qoftë në atë negativ (ngushtim, zvogëlim, rënie), qoftë në aspektin sasior apo cilësor. Zhvillimi i organizatës në aspektin horizontal dhe vertikal.
Shtimi Horizontal – paraqet zhvillimin funksional i cili arrihet pas ndarjes së operacioneve punuese dhe shtimit të numrit të njerëzve për tu realizuar qëllimi i caktuar. Karakteristikë është se Shtimi Horizontal është i kushtëzuar nga nevoja e shtimit permanent të punëve dhe detyrave operative, si dhe të punësuarve ndaj punëve dhe të punësuarve menaxherikë. Karakteristikë është edhe mbajtja e kontakteve të drejtpërdrejta nga menaxheri me të gjitha elementet. (pjesët e reja dhe të vjetra të punës dhe të punësuarve).
Shtimi Vertikal – paraqet shtimin e niveleve si pasojë e shtimit horizontal. Pamundësia e menaxherit për të kontaktuar, përkatësisht për të koordinuar punën me të tjerët “nën” të, nga aspekti organizativ, sjell nevojën e shtimit të niveleve organizative e që nënkupton shtimin vertikal të organizatës.
Shtimi horizontal dhe vertikal i organizatës janë procese të natyrshme të zhvillimit organizativ dhe afarist. Çdo shtim qoftë horizontal apo vertikal shkakton në njërën anë probleme, ndërsa në anën tjetër mundësi të reja organizative dhe afariste. Gjatë Shtimit Horizontal sigurohet mundësi për “ecje” përpara kah specializimi i punës, për menaxherin rritet mundësia e matjes së caktuar të punëve plotësuese, e cila mund të kryhet me rritjet e numrit të punëtorëve. Mbikëqyrja bëhet gjithnjë e më e vështirë, përkatësisht mundësia e koordinimit të punëve dhe të punëtorëve të tanishëm paraqet problem të veçantë (joefikasitetin). Shtimi Vertikal si “ecje” e organizatës po ashtu mund të krijojë mundësi të reja por edhe probleme të reja organizative hierarkike, mund të zvogëlojë efikasitetin e mbikëqyrjes së punëtorëve operativ (koordinimit të punëve dhe detyrave).
Autoriteti
Ndarja e përgjegjësisë midis niveleve hierarkike (urdhërdhënësit) dhe urdhërmarrësit paraqet në esencë kuptimin e autoritetit. Nëse përpjekjet e njësisë organizative janë të lidhura drejtpërdrejt më qëllimin themelorë të organizatës këmi të bëjmë me njësitë linjore, ndërsa nëse përpjekjet e njësisë janë të lidhura në mënyrë indirekte me qëllimet e organizatës kemi të bëjmë me njësitë organizative me personel ndihmës. Raportet e autoritetit klasifikohen në :
a) Autoriteti Funksional – është tip specifik i autoritetit të deleguar – individit profesional. Ky autoritet është i kufizuar në specifikimin e procedurës dhe zgjidhjes së problemeve të veçanta, nuk është autoritet mbi dikënd, por autoritet mbi diç (p.sh. udhëheqësi i shërbimit të kuadrove mund të ketë autoritet mbi politikën që ka të bëjë me shqyrtimin e ankesave dhe kërkesave të personelit, ndërsa parapunëtori duhet të punojë sipas kësaj procedure).
b) Autoriteti Linjor – raportet linjore krijohen me shtimin vertikal të organizatës. Shtimi i natyrshëm i niveleve të reja hierarkike krijone edhe nivele të reja autoritetesh të cilat shtrihen nga niveli më i lartë (maja, kulmi) e gjer te nivelet më të ulëta (baza, masa). Autoriteti linjor paraqet çdo autoritetet të krijuar sipas bazës hierarkike “nën” apo “mbi” në strukturën e përgjithshme të niveleve piramidale. Raportet e autoritetit linjor ekzistojnë midis udhëheqësve të shërbimit të kuadrove dhe të punësuarve si urdhërmarrës.
c) Autoriteti i Personelit Ndihmës – fjala personeli ndihmës paraqet mjetet e nevojshme ndihmëse që shërbejnë më rastin e “lëvizjes” së organizatës nga një gjendje në tjetrën. Llojet e këtij autoriteti janë :
1) Personeli ndihmës personal – ekziston në nivelet e larta hierarkike. Atij i përgjigjet termi ushtarak “agjutant”- njeriu që është dorë e djathtë e komandantit. Në ndërmarrjet idustriale personat e tillë zakonisht quhen asistent i personit të caktuar. Derisa ndihmësi bart autoritetin linjor, që mbështetet në nivelin hierarkisë organizative dhe mund të veprojë për dhe në emër të udhëheqësit, asistenti është vetëm personel ndihmës i cili qëndron jashtë autoritet linjor.
2) Personeli ndihmës i specializuar – kryen punë të specializuara që dalin nga natyra e ndërlikueshmërisë së shoqërisë industriale. Për ndryshim nga personeli ndihmës personal, personeli ndihmës i specializuar mund të kontribuojë në lëminë e njohurive të reja apo në forma të ndryshme të këshillëshënies nga lëmi organizativ. Personeli i specializuar ndihmës dallon nga personeli i përgjithshëm ndihmës, sepse gjersa i pari ofron shërbime por nuk u jep këshilla njësive tjera, i dyti e bënë këtë në të gjitha rastet.
Parimet themelore të raporteve të autoritetit mund të realizohen duke u mbështetur në 2 koncepte: a) Hierarkia e Autoritetit; b) Mbikqyrja Unike
Delegimi i Punës dhe i Autoritetit – përfshinë aktivitetet rreth dhënies, përcjelljes apo bartjes. Menazheri jep apo bart detyra në formë të punës dhe të autoritetit. Delegimi u siguron njerëzve mekanizëm në bazë të cilit bëhet ndarja e punës dhe e autoritetit. Delegimi përbëhet prej 3 fazave:
a) Ndarja e punës të punësuarëve – çdo person kryen punë të caktuara
b) Dhënia e autoritetit për shfrytëzimin e resurseve
c) Krijimi i obligimeve (përgjegjësive) për punë – paraqet hapin e fundit të delegimit dhe është faza më kritike për suksesin e delegimit.
Parimet e Delegimit – janë:
1) Niveli i Delegimit – ku niveli i delegimit, puna dhe autoriteti duhet tu delegohen niveleve më të ulëta hierarkike në përputhshmëri me aftësitë e atyre që iu delegohet.
2) Pariteti i Autoritetit dhe i Përgjegjësisë – delegimi efikas kërkon që autoriteti për shfrytëzimin e resurseve të jetë i barabartë me përgjegjësinë që u jepet të deleguarve. Kjo d.m.th. se anjë menaxher nuk mund të jetë përgjegjës, derisa ai nuk kanë autoritetin përkatës për shfrytëzimin e resurseve.
3) Definimi i Autoritetit dhe i Komunikimit – koordinimi i suksesshëm dhe efikas kërkon që autoriteti dhe përgjegjësia për të gjitha vendimet të janë të definuara qartë.
4) Përjashtimi – Menaxheri duhet të ndërhyjë atëherë kur ka problem që shtrihet jashtë fushëveprimit të kufijëve që është paraparë me delegim.
5) Autoriteti Absolut – personi në pozitë më të lartë ndan përgjegjësinë me persona në pozitë më të ulët dhe është përgjegjës për punën e tyre.
Centralizimi dhe Decentralizimi i Menaxhmentit
Centralizimi si koncept i përgjithshëm paraqet përqëndrimin e pushtetit në një organ qendror, ndërsa centralizimi i menaxhmentit paraqet organizimin e sistemit ashtu që një nënsistem qeveris me dinamikën e të gjitha nënsistemeve të tij. Decentralizimi paraqet procesin e bartjes së pushtetit qeverisës nga nivelet e larta hierarkike qeverisëse në nivelet më të ulëta. Sistemi i decentralizuar paraqet tërësinë në të cilën çdo pjesë apo nënsistem në mënyrë të pavarur qeveris me sjelljet dhe me funksionin e vetë. Zakonisht është shumë elastik dhe i aftë për t’iu përshtatur ndryshimeve dinamike që vijnë nga mjedisi. Ekzistojnë këto parime të rëndësishme:
– sa më i centralizuar të jetë sistemi aq më shumë duhet të sigurohet pjesa udhëheqëse e tij nga faktorët jostabil që vijnë nga mjedisi dhe
– sa ma i decentralizuar të jetë sistemi aq më shumë kërkohet pavarësi dhe fleksibilitet.
Përparësitë e decentralizimit: 1) i mundëson menaxhmentit që të merret me çështje kryesore, strategjike të ndërmarrjes, ndërsa për problemet e vogla i delegon në forma më të ulëta të niveleve të vendosjes; 2) shpejton aprovimin e vendimeve taktike, përkatësisht mundësia e niveleve më të ulëta që të vendosin pa konsultime me “top” menaxhmentin; 3)aftëson nivelet e ndryshme te menaxhmentit që të vendosin në mënyrë të pavarur; 4) shton motivimin në punë të menaxherëve të rinj.
Dobësitë e decentralizimit: 1) – kërkohet kontroll plotësues me qëllim të ikjes nga gabimet e niveleve të menaxherëve operativ; 2) kërkohet koordinim plotësues i strukturave të larta menaxherike, ashtu që të mundësohet harmonizimi i interesave parciale me ato të përgjithshme; 3) kërkohet numër plotësues i menaxherëve të aftë, ashtu që të mundësohet marrja në përgjegjësi nga shumë nivele vendosëse.
Sistemi i centralizuar i kompenson më lehtë pengesat që dalin nga ndryshimet drastike – radikale. Por edhe centralizimi i tepruar shpesh do të thotë edhe paaftësi për përshtatje të sistemit ndaj ndryshimeve cilësore qe vijnë nga mjedisi që ka për pasojë situata krize apo largimin e sistemit nga mjedisi. Te centralizimi rregullë e përgjithshme është shkalla e ulët e delegimit të autoritetit. Vendimet merren në nivele të larta.
Pra, te struktura centralizuese e qeverisjes kemi një përfqësim mjaft të ulët të autoritetit (vendimet merren në “majë” të piramidës), ndërsa te decentralizimi, përfaqësimi i autoritetit është mjaft i madh (vendimet merren në nivele të ulëta operative, përveç atyre strategjike).
Faktorët që Ndikojnë në Vendimin mbi Centralizimin – Decentralizimin janë :
a) Shpenzimet e nevojshme; c) Ndikimi i faktorëve që vinë nga mjedisi ekonomik, politik, shoqërorë, etik, etj.
b) Nivelin e nevojshëm për uniformizëm organizativ; d) Aftësinë e niveleve të ulëta organizative
Tipet e Decentralizimit – kemi tri qendra të decentralizimit:
a) Decentralizimi sipas qendrave të Shpenzimeve – përfshinë delegimin e autoritetit për shfrytëzim të resurseve në bazë të kufizimit të buxhetit;
b) Decentralizimi sipas qendrave të Fitimit – përfshinë delegimin e përgjegjësisë për rezultate shpenzime – inpute;
c) Decentralizimi sipas qendrave të Investimeve – përfshinë marrjen e përgjegjësisë mbi sigurimin, shfrytëzimin dhe shpenzimin e resurseve për dedikime të caktuara. Krahas fitmit , kthimi i investimeve paraqet tregues primar për matjen e suksesit afarist.
Struktura Organizative
Ndarja në Sektore – ose Departmentalizimi paraqet grupimin e detyrave dhe aktiviteteve nëpër njësi të veçanta të cilat mund të identifikohen. Kemi këto ndarje në sektore :
a) Ndarja në sektorë sipas Funksioneve – nënkupton ndarjen në sektorë sipas aftësive të ngjajshme profesionale
b) Ndarja në sektorë sipas Veprimtarive – quhet grupizimi i aktiviteteve të lidhura më rrjedhën e punës.
c) Ndarja në sektorë sipas Prodhimit – është e orientuar në produktin dalës. Ky grupim i aktiviteteve paraqet departamentizimin ku të gjitha resurset e nevojshme për prodhimin e një produkti grupizohen ashtu që edhe aktivitetet e punës mund të integrohen dhe të orientohen në qëllimin final.
d) Ndarja në sektorë sipas Territorit – ka të bëjë me departamentalizimin sipas shtrirjes hapësinore. Sipas kësaj metode, njësitë e prodhimit, shitja dhe njësitë e tjera grupizohen sipas shtrirjes hapësinore dhe atë qoftë në nivel kombëtar apo ndërkombëtar.
e) Ndarja në sektorë sipas Harxhuesve – quhet edhe ndarje sipas blerësve. Përparësitë e kësaj metode janë të ngjashme me ato që dalin nga ndarja e sektorëve sipas produkteve dhe territoreve, ndërsa dobësitë dalin nga përqëndrimi i orvatjeve për tregje dhe një veprim i tillë i rrit shpenzimet apo i duplifikon aktivitetet në proporcion të drejtë me numrin e blerësve.
Gjerësia (Vëllimi) e Menaxhmentit – paraqet numrin e njësive të ulëta të cilat një menaxher me efikasitet mund t’i mbikëqyrë. Gjerësia e menaxhmentit paraqet në esencë gjerësinë e kontrollit. Shtimi horizontal i organizatës mund të arrijë gjer te një kufi përtej të cilit nuk është e mundshme mbikëqyrja e tërë personelit që i përket asaj shtrirje. Andaj medoemos duhet të bëhet ndarja e punës menaxherike ashtu që t’i bëhet e mundshme pjesëmarrja në mbikëqyrje edhe ndonjë menaxheri. Vazhdimi i ndarjes së punës menaxherike krijon nivele të reja dhe njëkohësisht e zgjeron organizatën sipas nivele organizative, qoftë në kuptim horizontal apo vertikal. Implikimet e reja që kanë të bëjnë me gjerësinë e menaxhmentit përfshijnë stilin e uhdëheqjes, komunikimin, motivimin, etj.
Faktorët që Ndikojnë në Gjerësinë e Menaxhmentit – janë:
a) niveli i organizatës; c) qëndrimi dhe personaliteti i menaxherit;
b) aftësia dhe kualifikimi i punonjësve dhe menaxherëve; d) shkalla e ndërlidhshmërisë së punëve.
Ndikimi në Strukturën Organizative gjerësia e menaxhmentit edhe pse varet nga faktorë të ndryshëm, ka ndikim në strukturën organizative. Strukutra e përgjithshme mund të ndërrojë varësisht nga zgjerimet apo ngushtimet e menaxhmentit. Nëse orientimi në menaxhment merr kahe të ngushtimit si rezultat do të kemi piramidën e ngushtuar me majë të prehtë. Ndërsa, nëse filozofia e menaxhmentit është e orientuar kah zgjerimi si rezultat do të jetë piramida e ulët por e zgjeruar.
Dinamika e Organizimit
Organizata si Sistem Socioteknik – përbën dimensionin njerëzor dhe dimensionin teknik. Ana njerëzore përfshinë nevojat njerëzore, kërkesat personale, komunikimin midis njerëzve, nevojat për përkatësi të ndonjë grupi, pra kërkesat njerëzore për realizimin e nevojave dhe dëshirave vetjake
Ana teknike apo formale përfshinë nevojën për të strukturuar aktivitetet, definimin e punëve, raportet e autoritetit, realizimin e afateve, rezultatet sipas standardeve, metodat e punës, etj. Këto dy anë veprojnë së bashku dhe menaxheri duhet të përpiqet të vërë një ekuilibër midis nevojës për t’i realizuar qëllimet në mënyrë efikase dhe njëkohësisht të kënaqë nevojat njerëzore.
Organizimi Joformal – përfshinë të gjitha ato marrëdhënie midis njerëzve dhe aktiviteteve, të cilat nuk mund të ndërlidhen në skenën e organizimit formal. Frederick Teylor pohon se punëtorët e kufizojnë prodhimtarinë për shkak se “mendojnë më mirë për të gjitha”, e kjo është e kushtëzuar nga marrëdhëniet e tyre me punëtorët të tjerë.
Të mirat që vijnë nga organizimi joformal mund të jenë të natyrës së plotësimit të disa nevojave njerëzore, nevojave për falenderime, nga pozita shoqërore, përkatësia dhe jeta në bashkësi – të gjitha këto individi mund t’i realizojë në grupin formal. Krahas anës së mirë, ekziston edhe ana e keqe, e cila dëmton veprimin efikas të organizatës. Rasti i kufizimit të prodhimtarisë dhe presionet për efekte më të ulëta, pastaj rrjeti i komunikimit joformal mund të zgjerohet dhe të pengojë rrjetin struktural të mirëfilltë të organizimit, zvogëlohet reputacioni dhe ulet statusi i rregullimit normativ, që mund të sjellë pasiguri dhe pabesueshmëri.
Struktura Formale – për ndryshim nga organizimi joformal, struktura formale shquhet me faktin se ka rregullat e veta, rendin dhe qëllimet e përcaktuara në mënyrë formale.
Fuzioni nënkupton bashkëveprimin e organizimit formal dhe joformal. Duke u mbështetur në ndikimin e faktorëve në sjelljet e njerëzve, sipas “modelit të Homansit”, ekzistojnë 3 dimensione të sjelljes:
a) aktivitetet, b) veprimi reciprok, c) ndieshmëria
Ndërrimet (Ndryshimet) në Organizim
Burimet e Ndërrimeve – ndahen në 2 grupe:
a) Burimet e Brendshme të Ndryshimeve – burimi kryesor i ndryshimeve të brendshme rrjedh nga procesi i shtimit të organizatës. Elemente të ndryshimeve janë: procesi i zgjerimit të prodhimtarisë, zgjerimet e tregjeve disponibile, etj. Çfarëdo vendimi i marrë për zgjerim apo ngushtim të veprimtarisë është burim elementar për ndryshime të organizimit. Struktura e organizatës mund të ndërrojë në të gjitha rastet e rindarjes së punëve, krijimi të njësive të reja organizative, krijimit të niveleve të reja hierarkike, punësimit të ri, shfrytëzimit plotësues të specialistëve dhe ekspertëve.
b) Burimet e Jashtme të Ndryshimeve – karakteristikë e tyre ëshë se kontrollohen me vështirësi. Në këtë grup hyjnë të gjitha ndryshimet që vijnë nga rrethi (ekonomik, shoqëror dhe politik). Dallojmë: Dimensionin ekonomik të mjedisit që paraqet forcat dhe elementet që vijnë nga konkurrenca dhe nga ambienti tekniko-teknologjik. Ndërrimet që vijnë nga vlerat shoqërore, si dhe Ndërrimet nga sfera politike si dimension që po ashtu ndikon në punë të përgjithshme të menaxherëve.
Udhëheqja me Ndryshime – ekzistojnë 2 mënyra të udhëheqjes me ndryshime:
a) Intuitive – kjo metodë bazohet në parimin intuitiv “çka të dalë le të dalë” kur të paraqitet nevoja për ndryshime;
b) Vetëdijshme (racionale) – sipas kësaj metode, udhëheqja bëhet sipas orientimit në qëllime. Për të udhëhequr ndryshimet në mënyrë të vetëdijshme, kërkohet njohja e 3 aspekteve themelore:
i) mekanizmat për njohjen e ndryshimeve – paraqesin lidhjet dhe mjetet e nevojshme, të cilat ia bëjnë të mundshme drejtorisë njohjen e ndryshimeve të mundshme që vijnë nga brenda ose jashtë. Krahasimi i rezultateve të periudhave të ndryshme,standardet, realizimi i planeve,etj. Janë elementet themelore të udhëheqjes së ndryshimeve.
ii) strategjitë – ndahen në 3 kategori. E Para, ndryshimet që i inicon menaxhmenti realizohen nëpër nivelet hierarkike, zakonisht nga niveli më i lartë. E Dyta, strategjia duke shfrytëzuar konsultat nga jashtë, E Treta, paraqet strategjinë që realizohet me punën e përbashkët të njohjes së ndryshimeve.
iii) metodat – janë hapi i fundit në procesin e udhëheqjes së ndryshimeve. Praktika e deritanishme njeh 2 metoda kryesore për realizimin e ndryshimeve: (E Para): Ushtrimet për Zhvillimin e Vetëkritikës, që ndryshe quhen edhe metoda të ushtrimit laboratorik të cilat bazohen në zhvillimin personal të individit, si dhe interaksionet me të tjerët në situata të mësimit grupor. (E Dyta): Zhvillimi Organizativ, është metodë e realizimit efikas të ndryshimeve e cila nuk bazohet në zhvillimin dhe ushtrimin e individit, por përfshinë grupe më të mëdha apo realizimin e ndryshimeve atje ku dy grupe gjenden në kundërshtim.
Kultura Organizative – karakteristikat e saj janë: 1) nuk e ka prejardhjen biologjike-gjenetike, 2) nuk e ka kuptimin e fenomenit specifik për individin, 3) bartet në gjenerata, 4)bazohet në karakteristikat njerëzore duke prezantuar një gjë me ndihmën e gjërave tjera, 5)është adaptive. Shikuar nga aspekti i përgjithshëm dhe karakteristikat e veçanta, kultura organizative është mjaft e rëndësishme në lëminë e zhvillimit të aktiviteteve afariste ndërkombëtare, veçanërisht në fushën e kontraktimit dhe marketingut. Njohja e elementeve të kulturës është e rëndësishme për vlerësimin e sjelljeve organizative të partnerit, i cili vjen nga mjedisi i panjohur.
Sjelljet Themelore të Individit – meqë psikologjia është shkencë mbi sjelljet njerëzore, ndërsa psikologjia sociale shkencë mbi sjelljet e individit në grup, del se psikologjia sociale ka rëndësi vendimtare për njohjen e sjelljeve organizative. Elementet e psikologjisë sociale janë: Qëndrimet, Komunikimet, Zgjedhjet e problemeve, Ndikimi shoqëror, Stili i udhëheqjes.
Zhvillimi i Personalitetit dhe Karriera – fjala personalitet rrjedh nga fjala latine per sona e që d.m.th. të flasësh përmes dikujt ose “pas perdës”. Për zhvillimin e personalitetit në faza të para rëndësi vendimtare ka familja. Mirëpo faktorë të rëndësishëm, të cilët po ashtu ndikojnë në zhvillimin e personalitetit janë ata që vijnë nga mjedisi. Sipas Levinsonit ekzistojnë këto faza të zhvillimit të të rriturve: (1) Hyrja në botën e të rriturve, (2) Krijimi i familjes, (3) Hyrja në pjekuri, (4) Kulminacioni i pjekurisë. Duke u mbështetur në këto faza T. Hal ka krijuar modelin e fazave të zhvillimit të karierës së individit: (1) Faza e Parë: fillestari kërkon identitetin e vet punues afarist. Në këtë periudhë pranohen shumë punë të ndryshme, andaj kjo periudhë është jostabile dhe relativisht joproduktive; (1) Faza e Dytë: i punësuari fillon të stabilizohet. Është periudha e shtimit të produktivitetit dhe krijimit të karrierës; (1) Faza e Tretë: individi ka arritur shkallën më të lartë të karrierës; (1) Faza e Katërtë: është periudha e rënies së aftësive të individit si dhe fundi i karrierës;
Organizimi si Ambient i Menaxhmentit – organizimi (format e ndryshme organizative) janë si rezultat i nevojave njerëzore. Për të funksionuar atyre u nevoitet edhe menaxhmenti. Ekziston një qark i fortë i lidhmërisë së faktorit njeri me organizimin dhe menaxhmentin. Ekzistojnë disa karakteristika të përbashkëta për të gjitha organizimet (format organizative):Së pari, duhet të ekzistojnë qëllimet, që tenton t’i realizojë, së dyti, arsyeja për ekzistim, përkatësisht kërkesa e përbashkët e cila duhet të jetë e pranueshme për njerëzit ashtu që të bashkohen – organizohen. Së treti, anëtarët e organizatës kanë nevojë për diç me të cilën ata do të punojnë, veprojnë ose afarojnë. Së katërti, është e nevojshme struktura e atillë organizative që bën të mundshme lidhmërinë e aktiviteteve në rrugën e realizimit të qëllimeve të përbahkëta, së pesti, për të arritur rezultate është i nevojshëm ekzistimi i dikujt, i cili bën të mundshëm orientimin e individit – grupit dhe faktorëve tjerë në mënyrë të vetëdijshme kah realizimi i qëllimit të caktuar.
Organizata dhe Mjedisi (Rrethina)
Mjedisi definohet si fuqi e natyrës shoqërore, ekonomike, teknologjike dhe politike, e cila ndodhet jashtë kontrollit të drejtpërdrejtë të menaxhmentit. Aktiviteti i menaxhmentit duhet të kuptohet si pjesë e mjedisit: për nga aspektet e vrojtimit mjedisi mund të jetë i ndryshëm:
a) Mjedisi Teknologjik, është podiumi zhvillues në të cilin gjenden njohuritë tona mbi krijimin dhe shfrytëzimin e mjeteve dhe pajisjeve, si njohuri të kumuluara në faktorin kohë dhe hapësirë.
b) Mjedisi Ekonomik, është faktor i rëndësishëm për organizatën dhe për menaxhmentin, i cili mund të kuptohet më së miri nëse vrojtohet edhe si rrezik edhe si përshtatshmëri.
c) Mjedisi Ndërkombëtar, është faktor i rëndësishëm sidomos për format organizative multinacionale. Si elemente të tij hyjnë: faktorët e natyrës ekonomike, politiko- shtetërore dhe sociale ndërkombëtare, ndërrimi i qeverive shtetërore, kursi i valutave, stabiliteti ekonomiko-politik ndërkombëtar, etj. Ekzistojnë këto segmente të rëndësishme në kuadër të këtij mjedisi: tregu, resurset, teknologjia, klima politike, vlerat kulturore. Tregtia e jashtme është mënyrë për të këmbyer resurset të cilat paraqesin tericë (export) për resurse që mungojnë (import). Nëse një vend ka bilanc pozitiv të pagesave (ex > im), ai është i suksesshëm në zhvillimin e marrëdhënieve tregtare.
d) Mjedisi Shoqëror dhe Politik, ndikimet shoqërore vërehen në qëndrimet, normat, vlerat dhe përvojat që mbretërojnë në shoqëri të caktuara
Qëndrimet dhe normat shoqërore mund të gjenden jashtë kontrollit të menaxhmentit, por ato bëjnë ndikim në përcaktimin e qëllimeve, strategjisë dhe procesit të vendosjes së menaxhmentit.
Vetitë e Organizatës – janë: 1) sjellja e përshtatshme; 2) hapja ndaj rrethit; 3) transformimi i resurseve; 4) struktura e lidhmërisë; 5) përshtatshmëria dhe rregullimi; 6) sinergjia
Struktura Organizative dhe Tipet e Menaxhmentit
Struktura organizative e ndërmarrjeve vazhdimisht ndryshon dhe esenca e këtyre ndryshimeve qëndron në: a) diferencimin e vazhdueshëm të roleve organizative, dhe b)integrimin e funksioneve të ndryshme
Struktura Organizative Funksonale – karakterizohet me specializimin e roleve të të punësuarve në ndërmarrje. Struktura tipike funksionale organizative e ndërmarrjes është kur bëhet ndarja e detyrës së tërësishme të ndërmarrjes në katër grupe (funksionale): prodhuese, të marketingut, financiare dhe të kuadrove. Struktura funksionale organizative i karakterizon kryesisht ndërmarrjet prodhuese. Përparësi e saj është se njerëzit organizohen në ekipe sipas kualifikimit dhe arsimimit, përkatësisht punëve që kryejnë në ndërmarrje, ashtu që i koordinojnë dhe harmonizojnë punët më lehtë. Dobësitë e saj qëndrojnë në atë se ofiqinat e veçanta kanë synime permanente për ndarje në njësi të pavarura.
Struktura Organizative Divizionale – është karakteristikë e ndërmarrjeve që kanë aktivitet të diversifikuar që kanë lidhje me shumë segmente të tregut dhe me shumë qendra liferuese – destinuese. Strukturë të tillë gjejmë te kompanitë multinacionale apo ndërrajonale që ofrojnë më shumë zëra të prodhimit apo të shërbimeve. Karakteristikë e kësaj strukture është se mundëson decentralizim gjë që arrihet duke bartur zotësinë e vendosjes nga qendra në kompani rajonale (kompania “amë” kontrollon standardet dhe paraqitet në treg përmes divizioneve funksionale ne formë të kompanive “bija”).
Struktura Organizative Matricore – është rezultat i koordinimit të aprovimit të vendimeve në ndërmarrjet e ndërlikuara, në të cilat puna hulumtuese paraqet aktivitet kryesor. Këtu hyjnë: institucionet shkencore, institucionet hulumtuese kosmike, avioindustria dhe disa veprimtari të indus-trisë ushtarake. Karakteristikë e saj është shkalla e lartë e decentralizimit. Karakteristikë tjetër është edhe kombinimi vertikal i linjave komunikuese dhe autoriteteve me linjat horizontale, e kjo njëkohësisht paraqet edhe përparësinë e kësaj strukture, sepse bën kombinimin e stabilitetit dhe efikasitetit të strukturës hierarkike me fleksibilitetin dhe joformalitetin e struktures organike të ndërmarrjes. Kjo strukturë më së miri e zgjidh kundërthënien midis funksioneve kah diferencimi, në njërën anë dhe nevojën e integrimit të aktiviteteve komplekse të ndërmarrjes në anën tjetër.
Struktura Organizative Piramidale (Tipi Piramidal i Menaxhmentit) – paraqet tipin më autoritativ të menaxhmentit me subordinim mjaft të ashpër. Funksionet urdhërdhënëse, informacionet dhe procesi i vendosjes lëvizin në një drejtim (nga pika më e lartë e piramidës, nga “top” menaxhmenti që mund të jetë drejtori i përgjithshëm, kryetari, etj.). Tipi piramidal i ka përparësitë dhe dobësitë e veta organizative. Përparësi është thjeshtësimi dhe j duplifikimi i linjave urdhërdhënëse, ashtu që dihet në mënyrë të saktë se kush për cilat vendime mban përgjegjësi, ndërs funksionet qeverisëse janë të veçuara nga funksionet kryerëse – ekzekutive. Karakteristikë e kësaj strukture është struktura funksionale organizative përkatësisht sistemi i centralizuar i vendosjes.
Struktura Rrjetore Organizative (Tipi Rrjetor i Menaxhmentit) – është i organizuar sipas parimit të ndërtimit të rrjetës së tenisit. Esenca e strukturës rrjetore qëndron në shkallën e lartë të decentralizimit të procesit të vendosjes dhe delegimit të autorizimeve në nivele më të ulëta – anëtarë të këshillit drejtues dhe nivele të tjera organizative. Niveli më i lartë i strukturës e humb rolin kryesor qeverisës, ndërsa fiton funksione simbolike të përfaqësimit të ndërmarrjes në atë mjedis. Anëtarët e “top” menaxhmentit (këshillit punëdrejtues) janë bartësit themelorë të pushtetit në ndërmarrje. Informatat në vend të qarkullimit në një drejtim nga lart – poshtë, lëvizin në të gjitha drejtimet. Karakteristikë tjetër është organizimi funksional që synon kah decentralizimi, përkatësisht kah struktura divizionale organizative.
Tipi i Menaxhmentit “Rrjeta e Merimangës” (Web) – paraqet tipin e ndërtimit të barabartë horizontal. Ky është tipi i shpërndarjes së faktorëve të rëndësishëm organizativ në nivele të barabarta, do të thotë mungon renditja hierarkike vertikale, e cila është karakteristikë e dy tipeve më lartë. Esenca e këtij tipi të menaxhmentit qëndron në decentralizimin e plotë të menaxhmentit dhe hierarkia nuk e ka kuptimin e subordinimit të ashpër. Qendra e rrjetës paraqet kulmin e ndërmarrjes (pikën më të lartë) e cila e ka rolin e koordinimit të funksioneve. Sikurse funksionet e tjera menaxherike edhe kjo gjendet në nivel të njëjtë horizontal (të hierarkisë). Qarkullimi i informatave është i lirë në të gjitha drejtimet dhe kahet, ndërsa vendimet aprovohen në mënyrë të përbashkët. Karakteristikë është shkalla e lartë e shrehjes egalitore. Ky tip mund të zbatohet në format organizative divizionale dhe matricore. Sipas karakterit që ka i afrohet strukturës matricore organizative.
Tipi Shpërndarës i Menaxhmentit (Cluster) – paraqet tipin plotësisht të decentralizuar të menaxhmentit. Qarkullimi i informatave bëhet në të gjitha drejtimet dhe kahjet e mundshme. Nivelet hierarkike janë të barabarta. Zotësia është e shpërndarë në të gjitha nivelet e menaxhmentit, ndërsa procesi i vendosjes është i formës kostruktive me përgjegjësi të përbashkët. Karakteristikë për këtë tip është shkalla e lartë e fleksibilitetit dhe e adaptimit.
Personeli
Zgjedhja e Personelit – paraqet aktivitetin e definuar të menaxherit që përfshinë përcaktimin e qartë të raportit midis aktiviteteve dhe autoritetit. Aktiviteti i zgjedhjes së personelit perfshinë: 1) Definimin e nevojave për personel; 2) Përcaktimin e burimeve për personel; 3) Zgjedhjen e personelit.
Definimi i nevojave për personel – paraqet aktivitetin planifikues të menaxherit dhe njëkohësisht hapin e parë të politikës së kuadrove nga fusha e menaxhmentit. Me rastin e definimit të nevojave për kuadër menaxheri duhet të jetë në gjendje ti njoh këta tregues: a)punët e nevojshme që duhen të kryhen ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës; b)aftësitë e nevojshme të personelit për të kryer këto punë; dhe c) numrin e nevojshëm të personelit.
Aktiviteti i zgjedhjes së personelit është i mundshëm vetëm nëse bazohet në mjetet e nevojshme të cilat janë edhe si pjesë përbërëse të politikës së kuadrove. Analiza e punëveparaqet procesin e mbledhjes, analizimit dhe identifikimit të punëve. Përshkrimi i punëveështë përmbajtja e shkruar e obligimeve dhe përgjegjësive për një vend pune.
Përgatitja e Menaxherëve – qëllimi i pergatitjes është shtimi i aftësive teknike, menaxheriale dhe konceptuale të menaxherit për punë të suksesshme. Një gjë e tillë kërkon edhe kohë relativisht të gjatë, për ndryshim të stërvitjes së punëtorëve në afat të shkurtër.
Ekzistojnë metoda të ndryshme të përgatitjes së menaxherëve:
a) Sistemi me mentor
b) Sistemi apo teknika e rotacionit
c) Seminaret e specializuara
d) Kurset dhe programet
Zhvillimi dhe përgatitja e menaxherëve bëhet në mënyra të ndryshme dhe në fusha të ndryshme, varësisht nga niveli hierarkik menaxherik. Derisa menaxherët e ulët dhe të mesëm bëjnë përgatitje gjatë punës në organizata dhe janë të orientuara në fushën teknike apo menaxherike, menaxherët e lartë përgatitjet i realizojnë jashtë organizatës dhe në fushën konceptuale nga ekspertët apo institucionet shkencore – arsimore.
Vlerësimet e Suksesit – mund të jenë si:
a) Vlerësimi i Suksesit të Punëtorëve – mbështet në këto kërkesa:
- të përcaktojë bazat dhe masat e nevojshme për dhënien e stimulimeve, përparimeve, ndërrimin e pozitës hierarkike organizative, etj.
- të identifikojë nevojat për stërvitje
- të bëjë të njohur ndër punëtorë shkallën e suksesit nga askpeki i mundësisë së realizuar ndaj asaj të kërkuar
Menaxheri duhet së pari të përcaktojë punën të cilën duhet ta kryejë punëtori. Një gjë të tillë zakonisht e bën me përcaktimin e standardeve të suksesit dhe atë qoftë në sasi qoftë në cilësi.
b) Vlerësimi i Suksesit të Menaxherëve – është bërë duke përcaktuar cilësinë personale, energjinë, entuziazmin, përpjekjet, etj. Kur krahasohet vlerësimi i suksesit të menaxherit me vlerësimin e punës së punëtorit, atëherë del se ky i fundit është më i lehtë në krahasim me të parin. Gjatë vlerësimit të punës së menaxherit përcaktohen: suksesi momental, mundësitë për përparim në të ardhmen, mundësia për të njohur efektet e realizuara ndaj atyre të mundshme. Definimi i standardeve të suksesit dhe qëllimet që duhet realizuar janë bazë për vlerësimin e suksesit të menaxherit. Ekzistojnë teknika dhe metoda për vlerësimin e suksesit të menaxherit, e ndër to dallojmë: Vlerësimet në Bazë të Rezultateve (MBO/ABR). MBO / ABR paraqet teknikën me ndihmën e të cilës mund të përmirësohen sukseset e menaxherit dhe të tërë organizatës, që tregon për anët pozitive të kësaj teknike. As kjo teknikë dhe as teknikat e tjera nuk mund të jenë më të mira se sa njerëzit të cilët përpiqen ti zbatojnë. Teknika MBO/ABR në të vërtetë paraqet vetëm procesin e komunikimit, i cili ka të bëjë me realizimin e qëllimeve të organizatës dhe të individit.
Shpërblimi i të Punësuarëve – mund të sistematizohet në dy grupe:
a) Kompensimi (pagesa) i Punëtorëve – bëhet në harmoni me kriteret themelore të shpërblimit të punëtorit për punën e kryer: oferta dhe kërkesa për punë, kushtet e përgjithshme ekonomike, vlera e punës, kushtet normative-administrative dhe marrëveshjet kolektive midis sindikatës dhe punëdhënësve. Përcaktimi i kritereve, përkatësisht standardeve qoftë minimale apo optimale mundëson ndërtimin e sistemit të shpërblimev të punëtorëve. Menaxherët shfrytëzojnë teknikat e vlerësimit të punëve ashtu që të sigurojnë pagesa përkatëse në harmoni me kriterin e kërkesës së punëve në vendin e punës. Këtë mund t’a realizojë duke u mbështetur në informata të cilat nxirren nga vlerësimi i punëve, në bazë të cilave menaxheri bën përshkrimin dhe specifikimin e punëve, që tregon se çka kërkohet nga punëtori të kryejë në vendin e punës, në njërën anë dhe shkallën e kualifikimit personal të nevojshëm për të kryer atë punë, në anën tjetër. Përcaktimi i pagës bazë paraqet kërkesën elementare me qëllim të njohjes së pagesës fillestare për punë të caktuar. Mirëpo me qëllim të stimulimit apo distimulimit për punë të caktuara krijohen diferencat e pagave të cilat janë edhe elementet përbërëse në caktimin e listës së pagave apo shpërblimit të punëtorëve.
b) Kompensimi (shpërblimi) i Menaxherëve – në nivelet e ulëta të menaxhmentit më e rëndësishmja është konkurrenca në treg, menaxherët e rinj zakonisht i shtyjnë dhe i mbajnë nën kritere të caktuara, ashtu që firmat e ndryshme paguajnë paga të njëjta apo të ngjashme për këtë grup menaxherësh. Duke u ngritur në nivelet më të larta menaxherike, shohim se faktorët e tregut kanë rol gjithnjë e më të vogël në përcaktimin e vlerës së punës. Pagat e menaxherëve të mesëm janë më të larta dhe të ndikuara më tepër nga përvoja. Te menaxherët e niveleve të larta, faktor ndikues në përcaktimin e vlerës se punës janë: madhësia e organizatës, natyra e veprimtarisë dhe kontributi i udhëheqjes në procesin e marrjes së vendimeve. Edhe te menaxherët vlen parimi i stimulimit të përhershëm dhe i konkurrencës relative në kushtet dhe rrethanat e ndryshme ekonomiko-shoqërore.
Problemet e Resurseve Njerëzore – janë:
a) Mbrojtja dhe Shëndeti i të Punësuarve – zhvillimi i industrisë dhe përparimi dinamik i shkencës e i teknologjisë e ngriti në nivel edhe më të lartë çështjen e mbrojtjes dhe të shëndetit të të punësuarve. Vendet e ndryshme e kanë të rregulluar në mënyra të ndryshme çështjen e mbrojtjes në punë dhe të shëndetit të të punësuarve, mirëpo e përbashkët për të gjithë është kërkesa e ekzisitimit të kushteve elementare për punë dhe për jetë. Mbrojtja dhe shëndeti i të punësuarve si çështje mjaft e rëndësishme në organizimin e resurseve njerëzore është mjaft vështirë të rregullohet me ligj.
b) Vlerat Njerëzore – njohja dhe pranimi i sintagmës se “njeriu paraqet vlerën themelore në organizatë” na jep të kuptojmë rëndësinë e faktorit njeri në kuadër të kompleksit të faktorëve – resurseve të përgjithshme. Pranimi i vlerës njerëzore si faktor apo dimension në shpenzimet e përgjitshme, vlerat e përgjithshme, e then barrierën për krahasimin e vlerave materiale me ato njerëzore dhe jomateriale në spektrin e përgjithshëm të kalkulimit të shpenzimeve apo vlerave të mallërave.
c) Pensionimi dhe Zëvendësimi i të Punësuarve – të pensionuarit janë njerëz të cilët kanë arritur vjetërsi të caktuar, përkatësisht atëherë kur nuk janë më të aftë për organizatën – nuk mund të punojnë. Viti i 65-të paraqet për shumë vende vitin e kufirit të ciklit të punës së të punësuarve.
Bashkimi i Punëtorëve (puna e organizuar) – apo puna e organizuar është sinonim i të gjitha formave të organizuara të punëtorëve me qëllim të sigurimit të tërësisë – kompaktësisë organizative kundrejt menaxhmentit. Këto forma të organizuara mund të kenë karakter organizativ të sindikatës, shoqatës apo ndonjë asociacioni tjetër të kësaj natyre. Sindikata e punëtorëve është bashkim i të punësuarve i formuar me qëllim të negociatës me menaxhmentin mbi pagat, kohën e punës, kushtet e punës dhe kushtet e tjera të punësuarve. Të punësuarit i bashkangjiten sindikatës për shkak të këtyre arsyeve:
a) përmirësimeve ekonomike ; d) fuqinë kolektive;
b) sigurimit të punës; e) shprehja e pakënaqësisë.
c) statusi social;
Marrëveshjet Kolektive – është proces dinamik i realizimit të pajtueshmërisë midis punëtorëve dhe menaxhmentit mbi kushtet e punësimit. Atributin kolektiv e merr vetëm në ato raste kur përfaqesohen punëtorët si grup apo kolektivitet në marrëveshjet me menaxhmentin.
Janë 3 segmente të negociatave:
a) segmenti i sigurisë për punë; b) segmenti i punës, shpejtësisë në punë dhe metodës së punës; c) segmenti i kompensimit.
Ndikimi i Sindikatës në Punën e Menaxhmentit – për të shpjeguar këtë duhet studiuar këto komponente:
a) Të drejtat e menaxhmentit – në lëminë e punësimit, përparimit, gradimit apo dënimit të të punësuarve, parimisht janë të kufizuara nga realizimi i rregullativës së marrëveshjes kolektive. Roli i përfaqësuesit të sindikatës dhe përfaqësuesit të menaxhmentit është relativisht i madh në aspektin e realizimit të marrëveshjeve kolektive.
b) Ankesat dhe lutjet – janë mjete që pasojnë si shprehje e pakënaqësisë së punëtorëve ndaj punës dhe kushteve të punës. Pakënaqësia mund të jetë e vërtetë dhe e menduar, por për punëtorët arsyet për të gjitha ankesat janë të vërteta. Andaj, menaxhmenti nuk guxon të kufizojë dhe të ndikojë “par exellance” si të vërteta dhe të pavërteta, por secilën duhet ta analizojë, hulumtojë dhe ta shqyrtojë nga aspekti i marrëdhënieve midis punëtorëve dhe menaxhmentit.
c) Roli dhe ndikimi i sindikatës – në menaxhment varet nga shkalla e institucionalizimit të participimit të punëtorëve në qeverisje. Sindikata apo format e tjera të punës së organizuar, paraqesin palën e “tretë” në marrëdhëniet tipike midis punëdhënësve dhe punëmarrësve të linjës së parë dhe sjellin ndryshime në mënyrën e marrjes së vendimeve të menaxherëve.
Zgjedhja e personelit –përfshinë procesin e zgjedhjes së personelit më të kualifikuar të duhur për punët përkatëse. Menaxheri gjatë procesit të zgjedhjes duhet të ketë në dispozicion tërë shërbimin e kuadrove,i cili mund t’i ofrojë ndihmë qoftë në incizimin, anketimin apo testimin e kuadrit potencial të ofruar
Zgjedhja e Menaxherëve – zgjedhja e menaxherëve për pozitat menaxherike paraqet procesin e njëjtë apo të ngjashëm sikurse te zgjedhja e personelit tjetër, përveç disa përjashtimeve të vogla. Varësisht nga nivelet e ndryshme menaxherike, kemi edhe aktivitetitn përkatës të zgjedhjes.
a) Për nivelin e parë, më të ulët të menaxhmentit, në nivel të mbikëqyrësit, zakonisht janë dy burime të kuadrit:
1) studentët e diplomuar dhe 2) punëtorët e graduar apo të përparuar nga nivelet e ulëta
b) Për nivelin e mesëm dhe të lartë – të menaxhmentit problemi i zgjedhjes nuk është aq i vështirë. Duke marrë parasysh disponimin me të dhëna të mjaftueshme qoftë për aftësitë potenciale apo përvojën e përfituar nga nivelet e ndryshme të menaxhmentit, njohuritë teknike që janë karakteristikë për nivelin e ulët të menaxhmentit, tani e humbin atë rëndësinë në procesin e zgjedhjes. Aftësitë dhe njohuritë menaxherike mund të vlerësohen duke hulumtuar masën se sa kandidati ka qenë i suksesshëm në planifikim, organizim, zgjedhje të kuadrit, udhëheqje apo në kontroll, a ka qenë ai i suksesshëm në lëminë e komunikimit brenda dhe jashtë organizatës, a i njeh marrëdhëniet ndërnjerëzore, etj.
Udhëheqja e Resurseve të Kuadrove
Mësimi, stërvitja dhe përgatitja e punëtorëve – kanë për qëllim zhvillimin e përvojave dhe sjelljeve të tjera kreative të të punësuarve, ashtu që të realizohet kryerja e punëve në mënyrë të sukesshme. Roli i stërvitjes te punëtori shihet në shtimin e përvojës në punë, ndërsa te menaxheri në shtimin e pervojave menaxherike.
Stërvitja dhe mësimi i punëtorëve – kërkesa për shtimin e përvojës dhe krijimin e njohurive të reja për punë është kërkesë permanente për punëtorët në shoqërinë dinamike. Të gjithë të punësuarit nuk kanë njohuri dhe përvoja të njëjta andaj paraqitet kërkesë elementare për stërvitje dhe mësim. Njohja e metodave të punës, procedurës dhe praktikës të cilat mund të dalin nga dinamika e punës, janë njëkohësisht edhe objektivat themelore të përcjelljes së ndryshimeve që vijnë qoftë nga sistemi organizativ, qoftë nga mjedisi. Metoda që sot përdorën më së shpeshti në lëminë e stërvitjes dhe mësimit të punëtorëve janë: ushtrimet gjatë punës dhe ushtrimet praktike.
Arsimimi dhe Edukimi Permanent i Menaxherit – Biznesmenët e suksesshëm, përkatësisht menaxherët e mirë duhet të kenë arsimimin formal, relativisht të lartë. Do të thotë duhet të kenë të kryer fakultetin përkatës, specializime, magjistratura apo doktoraturë. Meqë fusha e aktiviteteve menaxherike është mjaft e gjerë, ndërsa koha për arsimim gjithjnë më e shkurtër, si dhe ndërrimet e mjedisit gjithnjë e më të shpeshta, arsimimi dhe edukimi i drejtorëve – menaxherëve mund të ndahet në disa segmente:
a) Arsimimi i Sistemuar – përfshinë: 1) aftësitë për analizë të problemeve, 2) aftësitë për zgjidhjen e problemeve
b) Arsimimi Funksional – përfshinë aftësimin e menaxherëve për të zbatuar drejt konceptet e planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit si funksione të menaxhmentit. Ekzistojnë tri aspekte të arsimimit funksional të menaxherëve: 1) filozofia, 2) teoria, 3)metodika.
c) Arsimimi per Analizë të Situatave – varet nga: 1) madhësia e sistemit qeverisës, 2)karakteristikat e elementeve të sistemit qeverisës, 3) sasia e energjisë të nevojshme për sistemin qeverisës dhe nga 4) teknologjia e qeverisjes.
Mënyrat e Arsimimit dhe Përmbajtja e Programeve Arsimore – ekzistojnë mënyra të ndryshme të arsimimit të drejtorëve, si: seminaret, kurset themelore, programet për zhvillimin e kuadrit udhëheqës, studimet postdiplomike (MBA), etj.
Programi – Strategjia Afariste
a) Qëllimi i programit – është të aftësojë kuadrin udhëheqës për tu ballafaquar me provokimet që mund të vijnë nga tregu
b) Metodat e mësimit – janë: ligjërimi, studimi i rasteve, diskutimet, këmbimi i përvojave, etj.
c) Përmbajtja e programit – përfshinë: analizën e tregut dhe pozicionimin e ndërmarrjes, vrojtimin e aktiviteteve të konkurrencës, formulimin e strategjisë reale, lidhjen e strategjisë me organizimin, qeverisjen e aksioneve strategjike, etj.
Cikli Jetësor i Menaxherëve Profesionistë
– në bazë të ciklit jetësor të profesionistit suksesi në punë është i sigurt gjer në moshën 45 vjeçare, pas kësaj fillon të bie;
– rezultatet idividuale të dobishme për komunikim arrihen midis moshës 35 – 55 vjeçare (menaxherët e suksesshëm bëhen partnerë në punë);
– pas moshës 55 vjeçare menaxherët në kompani mund të jenë të suksesshëm vetëm si këshilltarë
– pas moshës 65 vjeçare të menaxherit, kompanitë aziatiko-lindore nuk heqin dorë nga dijenia dhe këshillat e menaxherit profesionist, andaj i njohin si ambasadorë të llojit të vet, të cilët i përfaqësojnë kompanitë në tubimet e ndryshme të promocionit.
udhëheqja
Udhëheqja përfshinë fushën e punës me njerëzit të cilën menaxheri e kryen si udhëheqës ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës.
Individi si Njësi Themelore Organizative – individi paraqet njësinë themelore të çdo ndërmarrje të organizuar. Individët e ndërtojnë organizatën, e përfaqësojnë atë dhe e ndryshojnë. Individi dhe organizata i shërbejnë njëri – tjetrit. Kjo më së miri shihet nëse analizohet perceptimi, zhvillimi i personalitetit dhe roli i parasupozimeve.
Perceptimi përfshinë procesin e seleksionimit dhe organizimit të ndjenjave në një tërësi, entitet të veçantë apo përvojë. Perceptimi përfshinë 2 kategori themelore: seleksionimin dhe organizimin. Me seleksionim individi në njëfarë forme kundërshton të pranojnë disa ndijime sepse nuk është në gjendje ti marrë të gjitha përnjëherë. Perceptimi selektiv nënkupton pranimin apo mospranimin e diçka për arsye se deëshirojmë të besojmë apo e pranojmë atë për shkak se i plotëson nevojat tona. Nga e gjithe kjo shihet se perceptimi paraqet mënyrën e zgjedhjes dhe organizimit të ndijimeve – ndjenjave tona në tërësi të rëndësishme. Analiza e perceptimeve tregon mundësitë e zgjedhjes dhe maksimizimit të ndjenjave nga ana e individit dhe sjelljet e te tjerëve, ashtu që të jemi në gjendje gjithherë që në mënyrë efikase të reagojnë ndaj problemeve e sjelljeve.
Zhvillimi i personalitetit – personaliteti paraqet faktorin themelor për nënkutpimin e sjelljeve të organizatës. Pa marrë parasysh se si definohet personaliteti, qoftë si tërësi vetish apo vija karakteresh, paraqet diçka për të cilën duhet biseduar në kohën kur të vlerësohet suksesi i punës apo diçka që duhet marrë parasysh me rastin e punësimit të njerëzve të rinj apo përparimit (gradimit) të atyre ttë vjetërve.
Parasupozimet për njerëzit – McGregor mendon se parasupozimet e menaxherit për natyrën njerëzore dhe sjelljet e njerëzve janë të rëndësishme për përcaktimin e stilit të punës së menaxherit. Në bazë të parasupozimeve të veta mbi sjelljet dhe natyrën e njerëzve, menaxherët organizojnë, udhëheqin, kontrollojnë dhe motivojnë njerëzit në mënyra të ndryshme.
Grupi – paraqet tërësinë e njerëzve, të cilët në ndonjë mënyrë i lidhin interesat e përbashkëta dhe midis tyre ekziston interaksion i rregullt. Karakteristikë e përbashkët e grupeve është interesi i përbashkët i anëtarëve të grupit për periudhë të caktuar. Po ashtu edhe stabiliteti i grupeve dallon. Derisa familja është grup relativisht stabil, grupet profesionale ekzistojnë vetëm për periudha të shkurtëra kohore. Karakteristikat elementare të grupit janë: a) qëllimet (interesat) e përbashkëta, b) interaksionet e rregullta formale dhe joformale, c) udhëheqësi dhe ithtarët, d) rregullat e sjelljes, e) diferencat në status, f) rolet dhe statusi, g) kohezioni i grupit, etj.
Grupet formale dhe joformale – grupet formale janë ato që formohen sipas projektit formal të organizatës. Ekzistimi i tyre qëndron në ushtrimin e ndonjë detyre në organizatë dhe udhëheqësi i këtyre paraqet udhëheqjen më të lartë, si person i cili ka autoritet dhe përgjegjësi dhe njëkohësisht ka ithtarë që i kryejnë detyrat e punës si anëtarë të grupit. Ndërkaq, organizimi joformal paraqet të gjitha format e interaksioneve, ndjenjave dhe aktiviteteve të njerëzve të cilat nuk janë të parapara në skemën organizative.
Rregullat grupore të sjelljes – rregullat janë marrëveshje të anëtarëve të grupit mbi mënyrën e sjelljes. Rregullat e sjelljes në esencë paraqesin sjellje të caktuara, përmes të cilave mbahet përkatësia grupore dhe qëndrim ndaj të tjerëve jashtë grupit apo ndaj normës së punës. Rregullat grupore të sjelljes në raport me menaxhmentin mund të jenë të dy llojeve: negative dhe pozitive. Negativet kanë të bëjnë kryesisht me sjelljet që bien ndesh me kërkesën elementare të menaxhmentit, p.sh. ato që ndikojnë në uljen e cilësisë dhe sasisë së punës, ato që zvogëlojnë apo dobësojnë komunikimin midis punëtorëve e menaxhmentit, etj. Ndërsa ato pozitive kanë efekte pozitive ndaj kërkesave të menaxhmentit, p.sh. ato që shtojnë efektet e punës, ato që zhvillojnë format e komunikimit dhe harmonisë.
Kohezioni Grupor – nënkupton fuqinë joshëse të cilën e ka grupi ndaj anëtarëve të vet. Kohezioni grupor është i lidhur ngushtë me rregullat e grupeve të sjelljes. Aftësia e grupit që të kontrollojë apo të ndikojë në sjelljen e anëtarëve të vetë varet nga aftësia e grupit për të plotësuar nevojat e anëtarëve të vet. Faktorët që ndikojnë në kohezionin grupor janë: a)qëllimet e grupit; b) madhësia; c) mundësitë për komunikim.
Anëtarët e grupit duhet të pranojnë dhe të besojnë se qëllimet e grupit janë diç për çka duhet kontribuar, sepse këto janë njëkohësisht edhe qëllimet e tyre. Madhësia e grupit është në marrëdhënie të zhdrejtë me shkallën e kohezionit. Sa më i madh të jetë grupi, aq më i vogël është kohëzioni grupor dhe e kundërta. Mundësitë për komunikim paraqesin bazë të shëndoshë elementare për rritjen e shkallës së kohezionit. Sa më të mëdha të jenë format dhe mundësitë e komunikimit, aq më të mëdha janë mundësitë për kohezion grupor dhe e kundërta.
Roli dhe Statusi – roli mund të definohet si tërësi e sjellejeve të cilat priten nga personi në pozitë të caktuar, ndërsa statusi paraqet rangimin e njerëzve në shoqëri apo në organizatë. Njohja e rolit dhe statusit krijon mundësi që menaxheri në çdo kohë të jetë i vetëdijshëm për shkaqet dhe pasojat që mund të vijnë nga konflikti i roleve. Ai mund të jetë në gjendje të njohë format e paraqitjes, të pranojë faktin se çdo rol bart me vete edhe rrezikun e kundërshtimit, andaj duhet të zhvillojë tolerancën midis kundërthënieve dhe të gjejë zgjidhje efikase te problemeve.
Komunikimi
Komunikimi paraqet procesin në të cilin informatat barten nganjë person në personin tjetër. Komunikimi në esencë paraqet bartjen, pranimin dhe kuptimin e të dhënave, sinjaleve apo informatave. Rëndësia e komunikimit për menaxherin qëndron në faktinse pjesën më të madhe të kohës ia kushton komunikimit. Komunikimi paraqet mjetin me ndihmën e të cilit e bindim, e informojmë, e motivojmë dhe e udhëheqim individinkah qëllimi grupor. Aftësia për komunikim ndënjerëzor është komponent esenciale në aftësinë dhe përvojën menaxherike. Modeli i komunikimit përshkruan aktivitetet e kodimit, transmetimit, dekodimit dhesigurimit të lidhjeve prapavajtëse kthyese. Kodimi nënkupton zgjedhjen e simboleve me ndiihëm e të cilave dërgohet porosia, ku bëjnë pjesë jo vetëm fjalët e shkruara dhe të folura, por edhe gjestet, intonimet, mimikat dhe mjetet e tjera të cilat përdoren për shprehje. Në dërgimin e porosisë aktivizohen edhe një sërë faktorësh (mediumi dhe kanalet). Mediumi paraqet mjetet me ndihmën e të cilave transmetohet porosia (fjalët, fotografitë dhe aktivitetet). Fjalët janë mediumi dominues me të cilin shërbehemi dhe atë qoftë si fjale e folur apo e shkruar. Fotografitë janë mediume mjaft efikase, sidomos kur janë të shoqëruara me fjalë. Kanali bën transmetimin, ai paraqet rrugën më ndihmën e të cilës porosia shkon gjer te marrësi.
Kanalet dhe Rrjedhat Komunikative – mund të jenë:
a) Komunikimi me Nivele më të Ulëta – Nga nivelet e larta gjer te ato të ulëta apo nga këshilli drejtues gjer te punëtorët, porositë shkojnë te poshtë. Në të shumtën e rasteve këto porosi mund të jenë si: udhëzime të drejpërdrejta se çka duhet të punohet, kur dhe si të punohet, informatambi politikën e organizatës, rregullat, përvojat. Komunikimi me nivele të ulëta është i lidhur edhe me idenë e autoritetit. Sipas Chester Barnard, komunikimi mund të pranohet si autoritet vetëm në këto raste: 1) kur mund të kuptojë porositë, 2) kur beson se porosia është në harmoni me qëllimet e organizatës, 3) kur beson se porosia është në harmoni me interesin e tij dhe të përgjithshëm, 4) kur mund dhe ka aftësi fizike e mendore të kryejë aktivitete që dalin nga përmbajtja e porosisë.
b) Komunikimi me Nivele më të Larta – Komunikimi me nivele më të larta në kuptim informativ përfshinë:
1) informatat mbi individët (punët e tyre dhe problemet)
2) informatat mbi anëtarët e tjerë të grupeve (punën e tyre dhe problemet)
3) projeksionet dhe vlerësimet mbi atë se çka duhet të punohet dhe si duhet të punohet.
Te organizatat afariste komunikimi me “lartë“ bëhet kryesisht në këto fusha: raportet mbi afarizmin, çështjet rreth kuadrit (rekomandimet për ndërrime, gradime apo përparime, problemet rreth planeve dhe borxhit, çështje të tjera financiare, etj.). Esenca e komunikimit me “lartë” ekziston në mundësinë e sigurimit të kanaleve për informatat kthyese të anëtarëve të organizatës (punëtorëve).
c) Komunikimi Horizontal (lateral) – mundëson rrjedhën laterale apo horizontale, u mundëson njësive organizative bashkëpunim midis vete pa ndonjë kushtëzim formal – mekanik të komunikimit me nivele të larta apo të ulëta. Henry Fayol zhvilloi idenë e “kalimit” ku mundëson që komunikimi të realizohet jashtë vijave të përcaktuara të autoritetit, por me kusht që të gjithë të pajtohen dhe mbikëqyrësit të jenë të informuar për këtë. Ideja e “kalimit” bën të mundshëm komunikim të shpejtë dhe të sigurtë lateral pa ndonjë ngarkesë të kanaleve të komunikimit.
Komunikimi Joformal – lëvizja dhe rrjedha informative në nivel të organizatës parashtron nevojën e ekzistimit apo të ndërtimit të disa kanaleve të tjera të komunikimit, të cilat nuk janë të parapara me strukturën komunikative formale, por janë të nevojshme në situata të ndryshme kohore – funksionale me qëllim të realizimit të komunikimit normal. Zhvillimi i sistemit të komunikimit jozyrtar është shprehje e nevojës elementare për t’u njohur apo informuar mbi punën e punëtorëve, aktivitetin e kompanisë dhe punën e të tjerëve. Në të shumtën e rasteve ky sistem i komunikimit është i zhvilluar në aspektin verbal (gojor) kështu që shpesh mund të marrë dimensione të padëshiruara në interpretim dhe transmetim. Sistemi i komunikimit jozyrtar (joformal) ka efekte pozitive dhe negative për organizatën. Ana e dobishme qëndron në faktin se mund të ndihmojë apo të plotësojë sistemin zyrtar (formal) të komunikimit, kurse ana e dëmshme qëndron në dobësitë që mund t’i shkaktojë ky sistem në sistëmin e përgjithshëm të komunikimit. Kanalet jozyrtare të komunikimit mund të përdoren dhe të kenë efekte pozitive atëherë kur dëshirohet lansimi i shpejtë dhe i gjerë i lajmit.
Pengesat në Komunikim – faktorët që vështirësojnë rrjedhën normale të porosive janë:
a) fjalët – janë simbole të cilat i shfrytëzojmë për të shprehur idetë. Mënyra se si i zgjedhim ato, se si i përdorim dhe çfatë kuptimi u japim njëkohësisht sjell edhe probleme. Fjala e njëjte mund të ketë kuptime të ndryshme.
b) njerëzit – ekzistimi i karakteristikave të ndryshme, personaliteteve të ndryshme, vetive të ndryshme dhe rrethanave të ndryshme përveq që është pasuri e vlerës njerëzore është edhe kufizim i realizimit të shumë aktiviteteve në lëminë e komunikimit.
c) natyra e strukturës organizative – mund të paraqet pengesë në komunikim dhe atë në dy raste: qoftë si strukturë e mangët organizative (pa kanale dhe rrjedha të definuara organizative komunikuese), qoftë si strukturë shumë e ndërlikuar organizative që mund të krijojë situata të komplikuara dhe të paqarta në rrjedhat komunikative.
Drejtimet kryesore dhe aktivitetet e nevojshme me qëllim të shmangies së pengesave që paraqiten në fushën e komunikimit në nivel të organizatës mund të jenë: 1) përmirësimi i dërgimit dhe pranimit, 2) sigurimi i lidhjeve prapavajtëse dhe 3) përmirësimi i strukturës organizative.
Zotësia
Zotësia e ka kuptimin e mënyrës së ndikimit të një personi apo grupi në personin apo grupin tjetër, ndërsa ndikimi mund të definohet si proces në të cilin individi apo grupi i shtyn të tjerët për të prodhuar ndonjë efekt të qëllimshëm. Nuk duhët identifikuar zotësinë me forcën, sepse zotësia është forca latente, ndërsa forca është manifestim që duket sheshazi. Burimi i zotësisë definohet kështu: zotësia e një personi apo grupi ndaj personit apo grupit tjetër është funksion i varshmërisë së personit apo grupit tjetër nga i pari në procesin e këmbimit reciprok.
Burimet e Zotësisë – ekzisotjnë 3 burime të zotësisë:
1) burimet individuale – janë: njohuritë profesionale, interesi për vendin e punës dhe karakteristikat personale. Me njohuritë personale nënkuptojmë njohuritë mbi fusha të veçanta të aktiviteteve apo problemeve qoftë të arritura me studime intensive qoftë me punë praktike. Njohuritë profesionale vetëvetiu nuk paraqesin burim të zotësisë, por së pari mund të jenë burim i prestigjit shoqëror të individit, i cili ka këto njohuri. Mirëpo ato mund të bëhen burim i zotësisë nëse e bëjnë ekspertin, përkatësisht individin të rëndësishëm për organizatën. Veti personale e cila mund të jetë burim i zotësisë është edhe tërheqja personale, që del nga vetitë e tërësishme personale të individit. Nga këta persona të tjerët kërkojnë pëlqime, këshillime e të ngjashme, por ai me këtë mund të kufizojë disa të drejta të të tjerëve dhe njëkohësisht mbi ta krijon shkallë ta caktuar të zotësisë.
2) burimet grupore – të zotësisë përfshijnë koalicionet ndërpersonale, në rend të parë klikat joformale. Shumica e individëve në organizatë kanë zotësi të vogël si individë, por kur shoqërohen në grupe mund të arrijnë shkallë të lartë zotësie, p.sh. nëse një person refuzon të punojë derisa nuk i plotësohen disa kërkesa personale, ai me këtë mund t’i shkaktojë dëm të madh organizatës, atë organizata lehtë mund t’a largojë. Mirëpo, nëse një grup refuzon punën (greva), krijon dëm edhe më të madh dhe organizata ndryshe do të sillet me kërkesat e grupit. Nga kjo del se koalicionet ndërpersonale janë armë me të cilat në marrëdhënie të caktuara të zotësisë mund të shërbehen edhe punëtorët edhe menaxherët.
3) burimet organizative – përfshijnë: 1) pozita për pushtet, 2) pozita strategjike në proceset komunikative, 3) rëndësia funksionale e vendit të punës. Pushteti është burim i zotësisë. Kuptimi i pushtetit definohet në kuptim të pozitës formale në organizatë, e cila bartësit të pushtetit i jep të drejtë për urdhërdhënie. Pushteti parasupozon marrëdhënie njëdrejtimëshe të zotësisë midis mbikëqyrësit dhe inferiorit. Pozita strategjike në procesin e interaksioneve midis pjesëve paraqet bazë të fortë për zotësinë. Kjo mund të tregohet me shembullin e sekretareshës së udhëheqësit të organizatës, e cila mund të ketë shkallë relativisht të lartë të zotësisë së vërtetë mbi udhëheqësin, përkatësisht në marrjen e vendimeve në organizatë.
Udhëheqja
Udhëheqja mund të definohet si aftësi e individit për të ndikuar të njerëzit e tjerë ashtu që ata të bashkëpunojnë dhe të kontribuojnë për përpjekjet e orientuara në realizimin e qëllimeve të organizatës. Gjersa udhëheqja është e kufizuar vetëm në aktivitetin e njerëzve, përkatësisht në komponentin e lidhmërisë me faktorët e tjerë, menaxhmenti paraqet aktivitet më të gjerë, nuk përfshinë vetëm aktivitetin njerëzor, por edhe procesin e vendosjes, çështjet financiare, lëndën e parë, tregun, teknologjinë dhe proceset informative. Menaxheri mund të jetë udhëheqës sikur edhe udhëheqësi menaxher. Menaxheri është person, i cili ka rol të caktuar formal, funksion apo pozitë në organizatë, që mund të jetë i suksesshëm, apo i pasuksesshëm në pjesën teknike të punës së tij. Mirëpo, edhe punëtori mund të jetë udhëheqës i mirë i grupit edhe pse nuk ka funksion menaxherik. Udhëheqja menaxherike përfshinë cilësinë e harmonizimit apo kombinimit të elementeve udhëheqëse, si dhe shfrytëzimin racional të funksionit apo pozitës menaxherike në organizatë. Udhëheqja është pjesë integrale e punës menaxherike, është aftësi për të ndikuar në njerëzit e tjerë ashtu që të realizohet qëllimi i organizatës.
Qasjet e Udhëheqjes – mund të jenë, qasja që mbështetet në:
a) Karakteristikat Cilësore dhe Stilet e Udhëheqjes – Fayol-i për zgjedhjen e udhëheqësit i merr në konsideratë karakteristikat cilësore të udhëheqësit – personit siç janë: cilësitë fizike (shëndeti, forca), cilësitë mendore (aftësitë për të kuptuar dhe për të mësuar), cilësitë morale (energjia, konsistenca, gatishmëria, iniciativa, gatishmëria për të pranuar përgjegjësinë, etj.). Kjo qasje në esencë mbështet theksimin e vetive personale të udhëheqësit, përkatësisht përcaktimin dhe njohjen e karakteristikave cilësore të udhëheqësit.
b) Qasja Dydimensionale (njerëzit dhe afarizmi) – hulumtimet e Rensis Likert-it tregojnë për dy dimensione të udhëheqjes: 1) orientimi kah të punësuarit, me theks të veçantë në marrëdhëniet ndërnjerëzore, 2) orientimi kah afarizmi (me theks të veçantë në aspektet teknike të punës). Orientimi i udhëheqësit kah të punësuarit, si dhe mbikëqyrja e kujdesshme e personelit, përkatësisht participimi i punëtorëve në qeverisje ka dhënë rezultate të kënaqshme në udhëheqjë, përkatësisht në shtimin e produktivitetit, kohezionin e grupeve, shtimin e moralit, etj. Esenca e qasjes dydimensionale qëndron në faktin se të udhëheqja nuk është me rëndësi cilësia apo stili i udhëheqjes, por kombinimi – harmonizimi i udhëheqësit dhe grupit në çdo situatë, përkatësisht integrimi i njerëzve dhe afarizmit.
c) Qasja Kontigjente – parimi i udhëheqjes “nga situata në situatë” është i njohur nga Fred Fiedler, i cili nga hulumtimet e bëra i nxjerr 3 faktorë themelorë në situatat e udhëheqjes: 1) marrëdhënia udhëheqje - anëtar, 2) struktura e detyrës së punës, 3) pushteti i pozitës (autoriteti formal). Situata më e dëshiruar për udhëheqësin është atëherë kur ai mund të ndikojë në grupin, atëherë kur udhëheqësi është i dashur (i pranuar), kur ka marrëdhënie të mira midis udhëheqësit dhe anëtarit të grupit, atëherë kur është në funksionin e caktuar (kur ka autoritet formal). Ndërkaq situata më e padëshiruar për udhëheqësin është atëherë kur ai nuk është i pranuar mirë, kur ka pak autoritet formal dhe kur duhet të realizojë detyrën e padefinuar. Esenca e qasjes “nga situata në situatë” qëndron në faktin se e vë në pozitë të varur stilin e udhëheqjes nga disa variabla që mund të ndryshojnë nëpër situata të ndryshme, qoftë të dëshiruara apo të padëshiruara.
Motivimi
Me motivim kuptojmë tërësinë e faktorëve, të cilët ndikojnë në njerëz, në sjelljet e tyre të caktuara, përkatësisht në intensitetin dhe mënyrën e arritjes së qëllimeve të caktuara. Motivimi mund të definohet edhe si funksion i 3 faktorëve: 1) valencës (vlerave të cilat individi i çmon më së shumti), 2) pritjes, 3) forcat motivuese, që krijohen si rezultat i pritjes dhe valencës. Shprehja motivim rrjedh nga fjala latine move – movere, që do të thotë lëvizje. Kërkesa që njerëzit të punojnë njëkohësisht në realizimin e qëllimit të organizatës dhe realizimit të interesave të tyre vetjake është problem mjaft kompleks. Kjo nënkupton integrimin e qëllimeve dhe motiveve, përkatësisht gjatë realizimit të qëllimeve finale të organizatës të sigurohet edhe realizimi i interesave personale. Motivimi është efikas vetëm atëherë kur njerëzit e bashkojnë potencialin e tyre me qëllimet e organizatës, përkatësisht realizimi i interesave personale harmonizohen me qëllimet e organizatës (interesin ekonomik, shoqëror dhe politik). Pyetja Si duhet motivuar njerëzit është çështje esenciale, ndërsa përgjigja është parim themelor i menaxhmentit. Duke u mbështetur në parimin se sjelljet e njerëzve në organizatë mund të ndahen në sjellje të nevojshme dhe të shpërblyera, detyrë e menaxhmentit është të bëjë bashkimin e tyre. Shpërblimet për punë mund të jenë materiale dhe morale, andaj edhe motivimin mund ta ndajmë në material dhe moral. Motivet morale mund të quhen edhe motive kolektive, ndërsa ato materiale, personale.
Motivimi për punë – menaxheri shfrytëzon forma dhe mënyra të ndryshme për të motivuar njerëzit për punë. Çdo strategji e orientuar në këtë ka për qëllim plotësimin e nevojave të anëtarëve të organizatës. Ekzistojnë strategji të ndryshme të motivimit: a) strategjia e komunikimit, b) stra-tegjia e qëndrimit të menaxherit ndaj të punësuarve, c) strategjia e pasurimit te punës, d) strategjia e modifikimit të sjelljeve.
Matja e motivimit – sipas David Guest ekzistojnë 3 teknika të matjes së motivimit: 1) Anketimi i punëtorëve – kërkimi i mendimit mbi atë se çka i motivon për punë; 2) Vlerësimi i sjelljeve të punëtorëve në situata të ndryshme të punës; 3) Matja e përpjekjeve (performansat e punëtorëve).
Cikli i motivimit – përfshinë 3 faza: a)motivimi, b) efekti, c) kënaqësia (moskënaqësia).Faza e Parë: lindja e motivit, paraqet momentin e inicimit të aktivitetit të të punësuarit kah realizimi i qëllimit të caktuar. Në Fazën e Dytë: aktivitetet prodhojnë efekte të caktuara, ndërsa në Fazën e Tretë: paraqitet kënaqësia e punëtorit, meqë pasoja e efektit është shpërblimi, i cili në të shumtën e rasteve shprehet me para. Kënaqja e punëtorit me efektet e punës së vetë prapë nxit motive të reja, kështu që mbyllet rrethi i ciklit të motivimit.
Teoria “X” (i njerëzve përtacë, pa ambicie, pa përgjegjësi, përherë duke mbikëqyrur) – paraqet në të vërtetë qasjen klasike të problemit të motivimit. Parasupozimet themelore të kesaj teorie janë të njëjta apo të ngjashme me teorinë klasike të Teylor-it. Parasupozimet e teorise “X “ janë: Së pari: njeriu mesatar e ka të lindur disponimin jo të kënaqshëm ndaj punës, prandaj mundohet t’i ikë. Për këtë shkak udhëheqja ka nevojë të insistojë në produktivitet dhe stimulim sipas punës. Së dyti: për shkak të disponimit jo të mirë ndaj punës shumicën e njerëzve duhet t’i nxisim, t’i kontrollojmë, orientojmë, t’i frikësojmë dhe t’i denojmë me qëllim që t’i detyrojmë të japin kontribut me qëllim të arritjes së qëllimeve të firmës. Së treti: njeriu mesatar dëshiron të jetë i drejtuar, dëshiron t’i ikë përgjegjësive, ka relativisht pak ambicie, ndërsa mbi të gjitha dëshiron siguri. Nga këto parasupozime dalin edhe karakterisitkat e teorise “X”: a) njeriu sipas natyrës është indolent, b) njeriu punon vetëm gjersa është i detyruar, c) njeriu është pa ambicie dhe nuk e do përgjegjësinë. Mu për këtë menaxhmenti është përgjegjës për organizimin e njerëzve dhe mjeteve, si dhe për orientimin, kontrollin dhe motivimin e tyre për punë. Qeverisja dhe udhëheqja nuk paraqesin kurrfarë elementi stimulativ dhe adekuat.
Teoria “Y” (i njerëzve të vyeshëm, të kujdesshëm, të arsyeshëm, ambiciozë, me vullnet dhe përgjegjësi, të cilët nëse u ipet mundësia dëshirojnë të përparojnë) – kjo teori në esencë paraqet teorinë diametralisht të kundërt me teorinë “X”. Parasupozimet e teorisë “Y” janë: Së pari: harxhimi i fuqisë fizike dhe mendore gjatë punës është proces i natyrshëm sikurse lojërat dhe pushimi. Për njeriun e zakonshëm, disponimi jo i mirë ndaj punës nuk është veti e lindur. Së dyti: kontrolli nga jashtë nuk është mënyrë e vetme që të shtyjë dikë të punojë. Njeriu është në gjendje të realizojë vetorientimin dhe vetëkontrollin ashtu që t’u shërbejë qëllimeve për të cilat është përcaktuar. Së treti: shpërblimi më i rëndësishëm i cili mund t’i ofrohet punonjësit me qëllim të dhënies së kontributit më të madh për punë qëndron në përmbushjen e nevojave të individit për vetërealizim. Së katërti: njeriu mesatar nën kushte të caktuara mëson jo vetëm të punojë por edhe të kërkojë përgjegjësi. Së pesti: ka mjaft njerëz, të cilët janë në gjendje të kontribuojnë në mënyrë kreative për zgjidhjen e problemeve në firmë. Së gjashti: mundësitë e njeriut mesatar janë të shfrytëzuara në mënyrë dhe shkallë jo të mjfatueshme. Karakteristikat e teorisë “Y” janë të kundërta me ato të teorisë ”X”: a) motivimin e njerëzve, b) motivimin e zhvillimit, c) aftësinë që t’i nënshtrohet përgjegjësisë dhe të orientojnë sjelljet e veta sipas qëllimeve të firmës. Sjellja e kundërtë e njerëzve ndodh për shkak të dobësive organizative, prandaj detyrë e menaxhmentit është t’u mundësojë njerëzve të njohin dhe të zhvillojnë karakteristikat e tyre pozitive.
Qëllimi i të dy teorive (X dhe Y) është i njëjtë – motivimi i njerëzve për të arritur qëllimet organizative. Dallimi ekziston në faktin se teoria “Y” tenton të arrijë diç në mënyrë humane, duke rrespektuar njeriun dhe duke aktivizuar individualitetin e tij, ndërsa teoria “X”, për arritjen e qëllimit mbështetet në aplikimin e detyrimit si teknikë për motivim. Teoria “Y” në përgjithësi zhvillon kërkesën për vetëkontroll, vetëdijësim dhe për vetëpërgjegjësi.
Teoria e Hierarkisë së Motiveve dhe Nevojave (Teoria e Maslow-it) – Maslow-i ka dhënë strukturën e nevojave dhe njëkohësisht ka përcaktuar hierarkinë sipas rëndësisë dhe intensitetit të paraqitjes në psikën njerëzore. Grupin e Parë të nevojave e përbëjnë nevojat fiziologjike – natyrore. Këto janë nevojat themelore të ekzistimit të njeriut (gjumi, ushqimi, uji, etj.) të cilat nëse nuk përmbushen e rrezikojnë ekzistimin biologjik të njeriut.Grupin e Dytë e përbëjnë nevojat për siguri. Këto shprehen padyshim atëherë kur përmbushen nevoajat fiziologjike – natyrore, do të thotë kur synohet krijimi i sigurisë në punë, në familje apo në shoqëri. Grupin e Tretë e përbëjnë nevojat shoqërore. Kur fitohet përshtypja se janë plotësuar nevojat fiziologjike dhe nevojat që krijojnë siguri, atëherë kërkohet përmbushja e nevojës për përkatësi të grupit, nevoja për komunikim, shoqërizim, nevoja për dashuri ndaj anëtarëve të familjes, etj. Në Grupin e Katërtë bëjnë pjesë nevoja për respekt, ndershmëri, nderim, statut, prestigj, pra nevojat të cilat shprehin Un-in e individit. Dëshira për zotësi, pavarësi, synimet për sukses, etj. sipas Maslow-it janë sistem i veçantë i nevojave për individin, të cilat gjejnë shprehje vetëm atëherë kur të përmbushen nevoajt fiziologjike, të sigurisë dhe ato sociale. Atëherë kur individi i përmbush edhe këtë grup të nevojave, e ndien ndjenjën e vetëbesimit, zotësisë dhe ndjenjën e dobishmërisë ndaj rrethit dhe shoqërise. Mirëpo, mospërmbushja e këtij grupi nevojash e demobilizon njeriun, krijon ndjenjën e inferioritetit, dobësisë, mosbesimit apo pazotësisë. Grupin e Pestë e përbëjnë nevojat për vetëpërcaktim. Esenca e këtyre nevojave qëndron në mundësinë e afirmimit të personalitetit të caktuar me të gjitha cilësitë dhe aftësitë potenciale të tij.
Sistemi i nevojave, sipas Maslow-it, përbën një hierarki duke filluar nga nevojat fiziologjike – elementare e gjer te ato që kanë ndikim në veprimet e motivimit. Veprimi motivues i çdo grupi më të lartë të nevojave gjen në shprehje atëherë kur ato paraprake janë përmbushur. Kjo do të thotë se nevojat më të ulëta – elementare medoemos duhet të përmbushen ashtu që të paraqitet nevoja për grupin e ri të kërkesave.
Teoria e Motivimit të Dy Faktorëve (Teoria e Herzberg-ut) – paraqet teorinë e F. Herzberg-ut që ka ngjashmëri më atë të Maslow-it. Esenca e kësaj teori qëndron në grupizimin e të gjithë faktorëve të motivimit në dy grupe:
a) faktorët motivues ose të përmbajtjes së punës, paraqesin faktorët që shkaktojnë mosekzistimin e pakënaqësisë dhe përfshijnë të gjithë faktorët përveç atyre të cilët shkaktojnë kënaqësinë (puna, mirënjohja, mundësia e përparimit, etj.)
b) faktorët kontekstualë ose të mjedisit, që përfshihen prej kufirit të faktorëve higjienikë, atyre të cilët shkaktojnë pakënaqësi dhe gjer te ata të cilët nuk shkaktojnë pakënaqësi. Në këtë grup faktorësh bëjnë pjesë: kushtet e mjedisit të punës, kushtet shoqërore (sistemi i qeverisjes, udhëheqjes, siguria në punë, politika afariste,etj.)
sistematizimi i faktorëve të motivimit, sipas Herzberg-ut ka për qëllim ndarjen e faktorëve të motivimit në përgjithësi: ata që janë të lidhur më punën, më përmbajtjen e punës, përkatësisht motivuesit e punës dhe ata që lidhen me mjedisin ku punohet, të cilët quhen faktorë higjienikë e që kanë përmbajtjen e faktorëve preventiv për tejkalimin apo evitimin e pakënaqësive. Duke bërë ndarjen e të gjithë faktorëve të motivimit në dy grupe, Herzberg vjen në përfundim se natyra e cilësive motivuese të dy grupeve është e ndryshme. Kjo do të thotë se kemi të bëjmë me dy grupe të ndryshëm faktorësh, ku njëra palë shkakton kënaqësi, ndërsa pala tjetër pakënaqësi. Vlen të theksohet fenomeni i kënaqësisë dhe i pakënaqësisë, të cilët nuk janë të kundërt mes vete. E kundërta e kënaqësisë së punës nuk nënkupton pakënaqësi, por mosekzistim të kënaqësisë dhe anasjelltas.
Teoritë Instrumentale të Motivimit – përfaqësues i kësaj teorie është V. Vrum, si njëri ndër autorët më të njohur të që dallohet me teorinë e tij – Teoria e të Priturit. Variablat themelore të Teorisë së pritjes janë: valenca, pritja dhe rezultati. Valenca paraqet fuqinë tërheqëse. Valenca apo vlera e qëllimeve mund të ndryshojë: poztivisht (te individi preferohet arritja e caktuar), të ketë vlerën zero (kur individi është indiferent ndaj qëllimit) dhe negativisht (kur individi dëshiron t’i ikë arritjes së qëllimit). Të priturit mund të definohet si besim i individit që qëllimi e caktuar është kusht i domosdoshëm për arritjen e ndonjë qëllimi tjetër (më të rëndësishëm). Vlera e një qëllimi varet nga valenca e të gjitha qëllimeve të tjera. Valenca e një qëllimi varet edhe nga fakti se ky qëllim dhe qëllimet e tjera në masë i japin mundësi individit për të arritur qëllimin kryesor. Edhe kjo teori ka dobësitë dhe të meta të ndryshme, siç janë dobësitë metodologjike, definimi jo i plotë i kategorive themelore, si dhe rezultatet jokonzistente dhe kontradiktore të hulumtimeve empirike.
Kuptimi i Menaxhmentit – Fjala menaxhment rrjedh prej fjalës angleze “to manage” që e ka kuptimin e udhëheqjes, qeverisjes, drejtimit etj. Menaxhmenti ka këto sinonime: vendosje, rregullim, planifikim, organizim, drejtim, arritje e qëllimeve, realizim, etj. Menaxheri pëërcakton çka duhet të punohet, ndërsa inferiorët janë mjete për të realizuar qëllimin e caktuar.
Definimi i Menaxhmentit – Menaxhmenti paraqet procesin e orientimit të vetëdijshëm të aktiviteteve njerëzore kah realizimi i qëllimit – qëllimeve të caktuara, përkatësisht tërësinë e ndërlidhur të pesë funksioneve: planifikimit, organizimit, kuadrit, udhëheqjes dhe kontrollit.
Qeverisja (management) është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, drejt arritjes së qëllimeve të caktuara të kompanisë.
Udhëheqja (leadership) është orientimi i sjelljes së individëve dhe grupit kah qëllimet e definuara të kompanisë
Drejtimi (directing) është aktivitet i dërgimit apo udhëzimit të punëtorëve në detyrë konkrete (besimi i detyrës).
Esenca e menaxhmentit si proces qëndron në këto faza: Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhëheqjen, Kontrollin.
Mbështetur në kutpimin e plotë dhe mjaft kompleks të menaxhmentit si proces atë mund t’a definojmë si tërësi aktivitetesh që realizohet përmes disa funksioneve me qëllim që në mënyrë efikase të sigurojë, të shpërndajë dhe të shfrytëzojë potencialin njerëzor dhe resurset fizike ashtu që të arrijë ndonjë qëllim.
Puna e Menaxherit - Puna e menaxherit ndahet në dy kategori : 1) puna e menaxherit sifunksion, 2) puna e menaxherit si rol
1) Puna e menaxherit si funksion bazohet në qasjen e ndarjes së punëve që i kryen menaxheri sipas funksioneve.
Gjatë planifikimit menaxherët bëjnë plane dhe buxhete dhe parashikojnë të ardhmen; Gjatë organizimit sigurojnë dhe organizojnë strukturë adekuate dhe personel përkatës; Gjatë udhëheqjes caktojnë bartësitë e punëve dhe detyrave, përkatësisht harmonizojnë aktivitetet për të arritur qëllimet.
Sipas funksionit që ka menaxheri krijon kuadrin e tij profesional, bënë ushtrimin, mësimin, perfeksionimin dhe gradimin e personelit në përputhje me punët dhe aktivitetet e tjera. Kemi edhe kontrollin si aktivitet i matjes së efekteve dhe suksesit, përkatësisht i mbikëqyrjes së realizimit të qëllimeve.
2) Puna e menaxherit si rol ndahet në tri kategori kryesore : a) Ndërnjerëzorë, b) Informativ, c) Vendosës.
a) Rolin ndërnjerëzor menaxheri e merr atëherë kur bie në marrëdhënie me të tjerët qoftë si figurë, udhëheqës apo lidhës.
b) Në rolin informativ menaxheri pranon, ruan dhe i dërgon informata që i merr nga burimet e brendshme apo të jashtme.
c) Roli vendosës ka të bëjë me vendimet që menaxheri i merr në lidhje me aktivitetet e organizatës si ndërrmarrës, shpërndarës resursesh apo si bashkëbisedues.
Menaxhmenti si Proces – funksionet kryesore të menaxhmentit si proces janë : Planifikimi, Organizimi, Kuadri, Udhëheqja dhe Kontrolli.
Planifikimi – përfshin zgjidhjen e detyrave dhe qëllimeve, të aksioneve me ndihmën e të cilave mund të arrihen ato. Procesi para marrjes së vendimit quhet studim planor, analizë apo propozim.
Organizimi – kryen shpërndarjen e punës dhe detyrave dhe vendos marrëdhënie midis të punësuarve në organizatë.
Personeli – duhet të ushtrohet, rekrutohet dhe të zgjedhet me qëllim që të kryejë punë të caktuar në organizatë.
Udhëheqja – realizohet midis njerëzve për arsye të arritjes së rezultateve të dëshiruara. Menaxheri duhet të kuptojë dhe të njohë mirë sjelljet e njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim, të motivojë dhe të udhëheqë – drejtojë ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës. Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh në njerëz ashtu që të realizohen qëllimet e përgjithshme.
Kontrolli – si funksion ka për qëllim korigjimin e rezultateve të arritura me të dhëna të planifikuara. Kontrolli është matja dhe rregullimi i veprimeve individuale dhe organizatave me çka sigurohet që veprimet të rrejdhin sipas planit.
Nivelet Hierarkike të Veprimeve Menaxheriale
Eksistojnë nivele të ndryshme hierarkike të aktiviteteve menaxheriale. Varësisht nga format e organizimit dhe madhësia e organizatave ndryshojnë edhe nivelet dhe pozitat menaxheriale. Dallojmë tri nivele:
a) Niveli më i ulët i menaxhmentit – që quhet menaxhmenti i linjës së parë – mbikëqyrës. Në këtë nivel menaxheri mbikëqyrë punëtorët. Në këtë pozitë ai ka dy role, në njërën anë paraqitet si përfaqësues i menaxhmentit të niveleve më të larta të hierarkisë, ndërsa në anën tjetër si person përmes të cilit punëtorët mund të hyjnë në kontakt me menaxhmentin.
b) Niveli i mesëm i menaxhmentit – në këtë nivel dallojmë menaxherë të ndryshëm siç janë: drejtorët e ofiqinave, shefat e njësive dhe shërbimeve etj. Roli i këtyre menaxherëve është si ndërmjetësues i menaxherëve të ulët dhe atyre të lartë.
c) Niveli më i lartë i menaxhmentit – është niveli ekzekutiv i menaxhmentit të një organizate. Detyra e këtyre menaxherëve është hartimi i politikave afariste e cila është e përcaktuar nga anëtarët e këshillit drejtues, përkatësisht pronarët e kapitalit.
Aftësitë e Nevojshme për Menaxherë të Niveleve të Ndryshme
Aftësitë e nevojshme të niveleve menaxherike i ndajmë në 4 grupe :
1) Aftësitë Teknike – janë ato komponente të diturisë dhe përvojës që mbështeten në njohuritë mbi atë se cka punohet në organizatë. Nga aspekti i niveleve menaxherike, aftësitë teknike ndryshojnë nga nilveli në nivel. Duke lëvizur nga niveli më i ulët gjer te ai më i lartë menaxherik, rëndësia e aftësive teknike vjen duke u zvogëluar. Pra, menaxherët e niveleve më të ulëta kanë aftësi teknike më shumë se menaxherët e niveleve më të larta.
2) Aftësitë Menaxherike – janë ato aftësi për kryerjen e funksioneve në procesin e menaxhmentit. Aftësite menaxherike nuk ndryshojnë në nivele menaxherike. Duke ditur se procesi i menaxhmentit përbëhet nga 5 funksione (planifikimi, organizimi, stafi, udhëheqja dhe kontrollit), çdo menaxher duhet të ketë njohuri mbi këto funksione menaxherike ashtu që të kontribuojë në realizimin e qëllimeve të organizatës.
3) Aftësitë Kreative (konceptuale) – paraqesin shkallën e njohurive dhe aftësive të menaxherit,që në situata të ndryshme të mendojë dhe të japë përgjigje të ndryshme, të mendojë në të njëjtën kohë për ekzistimin dhe funksionimin e tërësisë pa u dëmtuar pjesët e sistemit organizativ. Me aftësitë kreative nënkuptohet aftësia për të ndjerë ndryshimet nga mjedisi, të cilat mund të ndikojnë në organizatë.
4) Aftësitë e Modelimit – njohuritë për modelim paraqesin aftësitë për zgjidhjen e problemeve në atë mënyrë që të mund ti shfrytëzojë organizata. Nëse krahasohen aftësitë teknike dhe menaxherike me ato kreative – konceptuale mund të themi se aftësitë kreative janë më të rëndësishmë për menaxherë të niveleve të larta të menaxhmentit. Në nivele më të larta të menaxhmentit, menaxherët duhet të jenë në gjendje të njohin dhe të përcaktojnë marrëdhëniet midis të gjitha aktiviteteve dhe resurseve në organizatë.
PLANIFIKIMI
Planifikimi është funksion i menaxhmentit më të cilin zgjidhet drejtimi efikas i aksioneve (aktiviteteve) me qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo të zëvendësimit të resurseve të organizatës. Planifikimi është procesi parashikimit të asaj që do të ndodhë në të ardhmen. Planifikimi është faza e parë dhe më e rëndësishmja e menaxhmentit. Planifikimi i ka 5 faza:
1) Definimi i qëllimeve të organizatës; 2) Përcaktimi i të gjitha rrugëve të mundshme për tu arritur qëllimet e definuara
3) Zgjedhja e alternativës më të mirë për realizimin e qëllimeve; 4) Zhvillimi i alternativës së zgjedhur; 5) Aktivizimi i planeve
Parashikimi
Paraqet atë pjesë të planifikimit që mbështetet në tendencën e matjes së pasigurisë të ngjarjeve në të ardhmën, ato që mund dhe ato që nuk mund të kontrollohen dhe mund të ndikojnë në realizimin e qëllimeve të organizatës. Derisa parashikimi i kohës ipet në kuptim të gjasave të mundshme për reshje atmosferike apo temperatura të caktuara, parashikimi afarist jepet në kuptim të vlerave apo njësive fizike të pritura në bazë të vlerësimeve paraprake.
Premisat – janë hipotezat mbi ngjarjet e të ardhmës të cilat mund të ndikojnë në veprimtarinë e organizatës. Karakterisitkë e përbashkët e të gjithave premisave, pa marrë parasysh llojin, është se ato krijohen qoftë si parasupozime mbi zhvillimin – lëvizjen globale, dhe atë si rezultat, qoftë të intuitës apo përvojës, si dhe mbështetën në analizën sasiore.
Për menaxherin me rëndësi është krijimi i parasupozimeve atëherë kur tenton të definojë ardhmërinë e punës – afarizmit. Këto parasupozime bëhen orientues apo pika kontrolluese në planifikimin e të ardhmes. Kërkesë e rëndësishme e menaxherit gjatë parashikimit të ardhmërisë është krijimi i një tabloje të qëllimit të parashikimit që përbëhet nga këto premisa :
1) parasupozimet – premisat e përtgjithshme mbi situatën ekonomike
2) parasupozimet – premisat mbi industrinë (është njohja për ndodhitë e mundshme në idustri në përgjithësi apo në degën industriale me rastin e krijimit të planeve afariste. Oferta, kërkesa, konkurrenca kapacitetet, janë elemente të rëndësishme të krijimit të premisave për realizimin e parashikimeve për të ardhmen)
3) parasupozimet – premisat mbi vetë organizatën
Metodat e Parashikimit – qëllimi i parashikimit është të zvogëlojë gjasat për gabime, si dhe të shtojë njohuritë tona për të ardhmen. Ekzistojnë 4 Metoda të parashikimit:
1) Ekstrapolacioni i Trendit – paraqet projektimin e thjeshtë të trendeve nga e kaluara në të ardhmen. Kjo metodë është mjaft e lirë, mirëpo informatat e fituara në këtë mënyrë për dukuri të ndërlikuara nuk do të mund të na shërbejnë nëse nuk bëhet ndonjë analizë e thellë. Kjo situatë mund të vijë atëherë kur paraqiten ndryshime afatgjata në tregues të ndryshëm për shkak të faktorëve kulturologjik dhe teknologjik, të cilët mjaft vështirë mund të vërehen në periudha afatshkurtëra.
2) Analiza Ekonomike – me këtë metodë menaxherët hartojnë llogari të ndryshme statistikore të aktiviteteve industriale me qëllim që të vlerësojnë segmentet e caktuara të ekonomisë që paraqesin parasupozimet e trendeve afariste dhe këtë e bëjnë me qëllim që të ecin në hap me trendet e jo të vonohen pas tyre.
3) Hulumtimet e tregut – paraqesin metodën e mbledhjes dhe analizës së të dhënave mbi kërkesat blerëse të konsumatorëve. Definimi i tregut potencial dhe atij real paraqet esenecën e metodës së hulumtimit të tregut. Hulumtimi i çmimeve, segmentimi i tregut, si dhe vlerësimi i blerësve potencial janë disa nga qasjet e kësaj metode. Gjate hulumtimeve të tregut përdoren teknika të ndryshme të anketimit, të cilat bëjnë të mundshme njohjen e konsumatorëve potencial, motivin potencial për blerje, etj.
4) Mendimi i Ekspertëve – për ta parashikuar të ardhmën janë të nevojshme edhe të dhënat cilësore që jepen nga individët ose grupet profesionale – shkencore. Në këtë grup metodash hyjnë: Metoda “Delphi”, metoda e grupeve nominale, etj. Ekzistojnë disa parime me rastine zgjedhjes së metodës e këto janë: a) Definimi i gjerësisë së parashikimit; b)Efektiviteti i parashikimit; c) Efektiviteti i parashikimit
Përcaktimi i Qëllimeve
Krijimi i të gjitha të mirave të ndryshme qoftë si prodhime apo shërbime parqesin qëllime. Qëllimet e shumta përmbajnë realizimin e qëllimit të fundit që në realitet është proces i vetëdijshëm i përcaktuar që më parë.
Lloji i Qëllimeve – përcaktimi i qëllimeve është hapi i parë i planifikimit, sepse gjitha planet duhet medoemos të kontribuojnë për realizimin e qëllimeve. Përcaktimi i qëllimeve përmban skemën për vendosjen dhe shfrytëzimin e resurseve. Zgjedhja e resurseve është nën ndikim të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm. Qëllimi përcakton resurset dhe asortimentin e tyre. Me ndërrimin e qëllimeve ndërrohet edhe asortimenti i resurseve, ndërsa nëse janë përcaktuar qëllimet atëherë nuk mund të bëhet ndërrimi i tyre pa marrë parasysh resurset ekzistuese.
Organizata ka një mori qëllimesh siq janë :
1) Qëllimi për të rritur fitimin 3) Shtimi 5) Të ardhurat në kapitalin e deponuar
2) Ekzistenca 4) Pozita e caktuar në treg
Duke u mbështetur në fushën e veprimit dhe aktivitetet e nevojshme për realizimin e tyre P. Drucker propozon ndarjen e qëllimeve në tetë fusha:
1) Pozita në treg 4) Resurset Fizike 7) Produktiviteti
2) Inovacionet 5) Resurset Financiare 8) Përgjegjësia për fitim
3) Organizimi 6) Përgjegjësia Shoqërore
Hierarkia e Qëllimeve – përcaktohet në bazë të marrëdhënieve, të cilat ekzistojnë midis qëllimeve individuale dhe atyre të përgjithshme. Çdo organizatë ka skemën e marrëdhënieve midis qëllimeve dhe mjeteve për realizimin e tyre, e cila përmban lidhmërinë, midis qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve të njësive të rendit më të ulët. Këtu çdo nivel ka një qëllim, i cili është i drejtuar kah plotësimi i qëllimit të rendit më të lartë. Hierarkia e qëllimeve bën të mundshme:
a) Integrimin e qëllimeve
b) Koordinimin dhe shmangien nga mosmarrëveshjet eventuale midis qëllimeve në dobi të qëllimit themelor
c) Përcaktimin e rendit, duke pasur parasysh qëllimin themelor të organizatës.
Procesi i Vendosjes
Paraqet pjesën përbërëse të përgjegjësisë për funksionimin e firmës. Modeli themelor i vendosjes përbëhet prej 7 fazave:
1) Faza e parë – paraqet definimin e problemit
2) Faza e dytë – paraqet mbledhjen e të dhënave rreth zgjidhjes së problemit
3) Faza e tretë – paraqet zhvillimin e zgjidhjeve alternative të mundshme
4) Faza e katërtë – paraqet fazën e parashikimeve të pasojave të mundshme nga alternativat e dhëna
5) Faza e pestë – është faza e përcaktimit për variantin optimal
6) Faza e gjashtë – paraqet aplikimin e variantit të zgjedhur (zbatimin e saj në praktikë)
7) Faza e shtatë – është periudha e përcaktimit të rezultateve nga aplikimi i variantit optimal.
Vendosja Menaxherike – përfshinë zbatimin e metodave shkencore për zgjidhjen e problemeve në qeverisjen e organizatave. Vendosja është proces i zgjidhjes që përfshinë një numër të caktuar hapash të cilët ndihmojnë që zgjidhja e problemit të arrihet në mënyrë racionale.
Modeli i zgjidhjes shkencore të problemit përfshinë 3 faza:
(1) Definimi i Problemit – në këtë fazë të procesit të vendosjes menaxherikë bëhet definimi i diagnozës së gjendjes afariste ekzistuese në raport me gjendjen e dëshirueshme, ashtu që të njihet problemi. Definimi i problemit përfshinë jo vetëm fushën e paraqitjes së problemit por edhe përcaktimin preciz të procesit të planifikimit. Pra, duhet të përcaktohet në mënyrë konkrete se çka është e qëndrueshme dhe çka e paqëndrueshme në fushën e parashikimit.
(2) Zhvillimi dhe Analiza e Varianteve – Variantet janë ndryshimet e mundëshme, që shqyrtohen me qëllim të zgjidhjes së problemit. Procesi kreativ i menaxhmentit i jep ndërmarrjes vetinë e origjinalitetit që ka shumë ngjashmëri me metodat shkencore të vendosjes, por që te metodat shkencore të vendosjes kërkohet mendimi konvergjent (përcaktimi i plotë për një problem), procesi kreativ kërkon mendimin divergjent, përkatësisht kërkim për zgjidhje jashtë fushës së njohurive të deritanishme. Formulimi i një ideje të re kreative përbëhet nga disa nënfaza :
a) Njohja e problemit; b) Mbledhja e të dhënave; c) Inkubacioni; d) Eleminimi; e) Verifikimi.
(3) Zgjedhja dhe Realizimi i Variantit – zgjedhja e variantit nënkupton vlerësimin e shpenzimeve në raport me efektet e variantit të realizuar, ndërsa realizimi paraqet hapa të rëndësishëm të kontrollit apo mbikëqyrjes së variantit të zgjedhur. Mbikëqyrja e realizimit të vendimit karakter afatshkurtër dhe afatgjatë.
Tipet e Vendimeve – Vendimet ndahen në:
1) Vendime Strategjike – janë vendime në periudha afatgjate ku përcaktohet misioni i ndërrmarrjes.
2) Vendime Taktike– janë vendime afatshkurtëra që bazohen në analizën e një numri të vogël variablash. Këto vendime merren në mënyrë rutinore.
3) Vendime Administrative – janë vendime përcjellëse të vendimeve strategjike dhe taktike (operative).
Modelet e Vendosjes – Kemi 4 lloje të modeleve nga aspketi i abstrakimit të realitetit:
1) Modelet Fizike – paraqesin version të përjesshëm të realitetit, p.sh. modeli i veturës, etj.
2) Modelet Skematike – shfrytëzojnë diagrame skema për të përshkruar një marrëdhënie nga realiteti
3) Modelet Matematikore – shfrytëzohen simbole dhe shenja për të paraqitur marrëdhënie nga realiteti
4) Modelet Propabilistike – janë modele të ndodhive të mundshme nga realiteti.
Kërkimet Operacionale (KO) – Esenca e KO qëndron në shfrytëzimin e modeleve shkencore për paraqitjen e situatave reale. Në kuadrin e KO hyn teknikat si: analiza rrjetore, analiza e rrezikut dhe teoria statistikore e vendosjes. Hapat themelorë në zbatimin e KO në vendosje janë: formulimi i problemit i lidhur për sistemin afarist, konstruktimi i modelit matematikor të sistemit, zhvillimi i varianteve nga modeli, testimi i modelit, përcaktimi i mekanizmit “feed-back”, zbatimi i variantit.
Teknika “Druri” në vendosje – është “harta” e zgjidhjeve të mundshme nëpër faza të ndryshme të procesit të vendosjes. Përparësia e kësaj teknike është lehtë të ndërprehet puna edhe para fazës së implementimit.
Teknika BrainStorming – paraqet teknikën moderne të vendosjes të cilën e karakterizon pjesëmarrja e madhe e njerëzve e jo vetëm e “top” menaxhmentit.
Teknika Delphi – paraqet procesin e harmonizimit të ideve të ndryshme të propozuara të cilat lëshohen me shkrim nga ekspertët e fushave të caktuara. Harmonizimin e ideve e bën qoftë këshilli drejtues i organizatës, qoftë ndonjë ekip tjetër koordinues në bazë të shënimeve dhe atë qoftë si dokumentacion me shkrim (teknika Delfi – klasik) apo këmbim informativ i ideve me ndihmën e teknikës bashkëkohore elektronike (tek. Delfi eflektron.)
Planifikimi Strategjik
Strategjia tregon qasjen e përgjithshme të realizimit të qëllimeve. Strategjia i bën të mundur menaxherit të krijojë përparësi ndaj konkurrentëve, përkatësisht shfrytëzimi i resurseve të nevojshme në mënyrë efikase.
Përparësitë diferenciale – Menaxheri me qëllim që firmës t’ia sigurojë një pozitë më të mirë në treg zgjedh pikën, fushën e caktuar në të cilën firma më së miri mund të përparojë. Peërparësia deiferenciale mund të krijohet nga një mori faktorësh, të cilët kanë të bëjnë me cilësinë e efekteve (produktit, çmimit, shërbimit, informatës, etj.). Produktet mund të jenë të njëjta , mirëpo shitësi mund t’i ndryshojë ashtu që të dallohen mes vete. Ndryshimi mund të jetë real ose fiktiv. Kërkesa për përparësi diferenciale në esencë është proces kreativ, i cili kërkon vizion afatgjatë dhe aftësi konceptuale. Në të shumtën e rasteve paraqitet pas rrethanave konkurrente që do të thotë si proces reaktiv e jo pro-aktiv.
Vlerat personale dhe përparësitë – vlerat personale kanë ndikim në planifikimin strategjik dhe ato vijnë nga burimet e ndryshme. Ndikimin e vlerave personale e vërejmë edhe në fushën e propagandës, reklamës, etj. Vlerat personale dhe përparësitë pa marrë parasysh formën, burimin si dhe arsyen e realizimit të tyre janë medalje me dy anë (në njërën anë ato mund ta përmirësojnë planifikimin strategjik ashtu që mund të krijojnë përparësi diferenciale, ndërsa nga ana tjetër mund të kufizojnë qëllimin dhe strategjinë e organizatës.
Planifikimi Operativ (Taktik)
Ka për qëllim krijimin e planeve specifike (afatshkurtëra) dhe buxhetit që na ndihmon të përgatitemi për ngjarjet e ardhme të ndihmuara nga parashikimet. Planifikimi operativ përfshinë:
a) mbledhjen e informatave; b) vlerësimin e variantit të mundshëm; c) zgjedhjen e drejtimit më të suksesshëm për veprim
Planifikimi Operativ udhëheqet nga planet e qëndrueshme.
Planet e Qëndrueshme bëjnë shndërrimin e mendimeve menaxherike në detura rutinore. Kemi 3 lloje të planeve të qëndrueshme si:
1) Politikat – paraqesin drejtimin për vendim menaxherik. Kemi disa lloje të politikave si : politika e marketingut, financiare, e kuadrove, prodhuese.
2) Procedurat – precizojnë se në çfarë mënyre duhet të punohet. Procedurat ndahen në : Procedura Standarde dhe Specifike.
3) Rregullat – tregojnë se çka guxohet dhe çka nuk guxohet të punohet.
Planet e Veçanta – Planet e Vecanta janë të kufizuara nga aspekti i afateve kohore. Fushat që përfshihen në planet e vecanta janë:
a) shitja, b) prodhimtaria, c) resurset, d) financat.
Buxhetet – janë mjete sasiore të planeve në fushat e caktuara. Planifikimi i Buxhetit paraqet qendrën e planifikimit operativ. Buxheti me bazën fillestare zero paraqet formën e planifikimit që mbështetet në qëllimet e ardhme në vend të qëllimeve paraprake për të përcaktuar drejtimin. Për t’u realizuar revizioni, buzheti me bazën fillestare zero e shtyn menaxherin të provojë arsyeshmërinë e qëllimeve të përcaktuara si dhe të buxhetit dhe të përcaktojë përparësitë në qoftë se ndodh që në të ardhmen të ndryshojnë resurset disponibile.
Planifikimi Afatgjatë dhe Buxheti
Parimet që mundësojnë planifikimin afatgjatë dhe buxhetin janë :
1) Formalizimi i Problemit të Planifikimit – puna është më e suksesshme nëse praktikohet qasja formale organizative e planifikimit afatgjatë.
2) Zona Kohore e Planifikimit – për deponimin e mjeteve në resurse, periudha e planifikimit duhet përfshirë afatin e pranueshëm të qëndrimit të resurseve.
3) Integrimi i Planeve – planet operative dhe buxhetet duhet të integrohen në tërësinë e planeve.
Buxhetimi – si koncept e ka kuptimin e procesit të tërësishëm të krijimit të buxhetit si plan, zbatimin e tij si dhe masat e krahasimit dhe kontrollit.
Buxheti si Bazë për Ndarjen në Nivele të Përgjegjësisë – Buxheti përcakton përgjegjësinë e menaxherit se si i siguron resurset e nevojshme për realizimin e qëllimeve të nevojshme. Krahas rolit që ka në ndihmën e dhënë menaxherit në fushën e planifikimit dhe të kontrollit, buxheti bën të mundur edhe shkallë të caktuar të koordinimit të veprimtarisë, ashtu që precizon mënyrën e harmonizimit të pjesëve të sistemit si tërësinë.
– Participimi në buxhet – buxheti do të jetë i suksesshëm nëse në krijimin e tij marrin pjesë të gjithë ata nga të cilët varet ai.
– Buxheti i arritshëm – buxheti përcakton qëllimet por qëllimet nuk guxojnë të jenë të paarritshme.
– Buxheti i ndryshueshëm – aftësia për t`iu përshtatur ndryshimeve shtohet me krijimin e buxheteve të ndryshme në situata të ndryshme.
Planifikimi i Afarizmit të Tërësishëm – ka për qëllim integrimin e planeve dhe buxheteve me qëllim të realizimit të qëllimeve të subjektit organizativ. Mjedisi i planifikimit përbëhet përbëhet prej: kapaciteteve disponuese të resurseve dhe kërkesës potenciale për prodhime.
Planifikimi Financiar – përfshinë vlerësimin e strategjive apo taktikave të ndryshme që janë të lidhura me planifikimin e perspektivës afariste të organizatës. Kriteret themelore të planifikimit financiar janë :
a) Rentabiliteti i Ndërrmarrjes; b) Likuiditeti i Ndërrmarrjes
a) Kriteri i Rentabilitetit – paraqet marrëdhënien midis fitimit të realizuar dhe mjeteve të nevojshme. Raporti i Kthimit të Invstimeve dhe qarkullimit të kapitalit së bashku me marzhën e fitimit përbëjnë indikatorin e rentabilitetit të organizatës:
Qarkullimi i Kapitalit * Marzha e Fitimit = Kthimi në Investimeve
Me qëllim të shtimit të shumës së mjeteve të kthimit të investimeve përdoren këto metoda:
1) Shtimi i shitjes; 2) Kufizimi i shpenzimeve afariste; 3) Kufizimi i mjeteve të tërësishme në nivel të njejtë të nivelit të shitjes dhe marzhës së fitimit 4) Kombinimi i varianteve të ndryshme (nga më lartë)
b) Kriteri i Likuiditetit – likuiditeti paraqet aftësinë e subjektit ekonomik për t’u përgjigjur me kohë ndaj obligimeve.
Modelet Bashkëkohore të Menaxhmentit të Sistemeve Afariste
Modeli i Menaxhmentit Përmes Qëllimeve (MBO) – është mjet për të bërë integrimin e qëllimeve (fitimi, shtimi dhe zhvillimi) me nevojat individuale të menaxherit. Karakteristikat e MBO janë: 1) Është i orientuar në rezultate e jo në aktivitete; 2) Zhvillohet sipas planifikimit korporativ duke i shndërruar qëllimet e përgjithshme në qëllime individuale të menaxherit;3) Insiston në shtimin e efekteve të menaxherit, etj. Menaxherët qëllimet e veta individuale i realizojnë përmes realizimit të qëllimeve të njësive afariste. Njëri ndër elementet më të rëndësishmë të MBO është vendosja dhe përcaktimi i efekteve standarde të menaxherit në të gjitha fushat e rëndësishme. Element tjetër është tendenca permanente për arritjen e shkallëve të caktuara të arsimimit dhe ngritjes profesionale të menaxherëve.
Teknika e Vështrimit dhe Vlerësimi i Programit (PERT) – Modeli PERT është në lidhmëri të ngushtë me metodën e rrugës kritike (CPM), e cila niset nga parasupozimi se me rastin e planifikimit te projekteve duhet analizuar tërë rrjetin e aktiviteteve, ashtu që të gjejmë rrugën kritike. Me anën e kësaj metode planeri krijon tri vlerësime të programit: më optimistën, më të mundshmën, dhe më pesimistën nga aspekti i kohës së zgjatjes së aktiviteteve. Qasja e bazuar në nënsistemin e informimit dhe të dhënave mbështetet në 3 sisteme: 1) Sistemi personal, 2) sistemi financiar dhe 3) sistemi i mallrave dhe shërbimeve.
Kontabiliteti i Udhëheqjes – është formë e mbajtjes së evidencës dhe shfrytëzimit të saj nga personeli udhëheqës gjatë marrjes së vendimeve. Këtu përfshihet qëverisja e bazuar në të dhëna, sistemi i përpunimit i bazuar në të dhena, dhe përpunimi elektronik i të dhënave.
SWOT Analiza – përbëhet prej 4 faktorëve më të rëndësishëm sic janë:
1) Forcat (Strengths) 2) Dobësitë (Weaknesses), 3) Mundësitë (Opportunities), 4) Rreziqet (Threats)
TOWS Matrica – esenca e kësaj teknike qëndron në analizën e faktorëve të dobësive dhe efekteve potenciale të kompanisë. Eksistojnë 4 strategji alternative të mundëshme:
WT – strategjia kur tentohet zvogëlimi maksimal i dobësive dhe rreziqeve; ST – kur forcat u kundërvihen rreziqeve që vijnë nga mjedisi;
WO – kur tentohet zvogëlimi i dobësive dhe shtimi max. i mundësive; SO – me forcën e kompanisë shfryt
ORGANIZIMI
Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku bëhet projektimi dhe vendosja e marrëdhënieve midis aktiviteteve dhe njerëzve në rrjedhën e sigurimit, vendosjes, renditjes dhe shfrytëzimit të resurseve. Funksioni i organizimit fillon nëmomentin e përfundimit të procesit të definimit të qëllimeve, siguron rrjedhën logjike të resurseve, si dhe bën kombinimine drejtë të resurseve fizike dhe atyre humane. Ndarja e Punës në segmente të vecanta që punëtorët të punojnë në mënyrë më efikase paraqet esencën e procesit të ndarjes së punës. Me qëllim që të japin kontribut më të lartë, të punësuarit duhet të dinë ç’kërkohet nga ata të punojnë, kush qëndron mbi ta dhe si janë punët e tyre të lidhura me punët e të tjerëve.
Definimi i funksioneve organizative siguron bazën për të gjitha aktivitetet me rastin e organizimit. Kufizimi i punës vetëm në një dimension të ngushtë të aktiviteteve në punë paraqet specializimin e punës si proces. Procesi i kufizimit të një funksioni vetëm në numër të operacioneve manuele apo mendore paraqet shtimin e shkallës së aftësisë për të kryer atë punë. Numri i operacioneve të cilat i punësuari i realizon gjatë kryerjes së punës është kuptimi i gjerësisë së punës, ndërsa numri i fazave që realizohen me rastin e kryerjes së punës paraqet thellësinë e punës. Për t’u kryer ndonjë punë, ajo duhet të kalojë nëpër disa faza: puna duhet të planifikohet, resurse duhet pasur dhe puna konkrete të kryhet.
Zhvillimi i Organizatës
Ka të bëjë me lëvizjet e organizatës qoftë në drejtim porzitiv (zgjerim, rritje, shtim), qoftë në atë negativ (ngushtim, zvogëlim, rënie), qoftë në aspektin sasior apo cilësor. Zhvillimi i organizatës në aspektin horizontal dhe vertikal.
Shtimi Horizontal – paraqet zhvillimin funksional i cili arrihet pas ndarjes së operacioneve punuese dhe shtimit të numrit të njerëzve për tu realizuar qëllimi i caktuar. Karakteristikë është se Shtimi Horizontal është i kushtëzuar nga nevoja e shtimit permanent të punëve dhe detyrave operative, si dhe të punësuarve ndaj punëve dhe të punësuarve menaxherikë. Karakteristikë është edhe mbajtja e kontakteve të drejtpërdrejta nga menaxheri me të gjitha elementet. (pjesët e reja dhe të vjetra të punës dhe të punësuarve).
Shtimi Vertikal – paraqet shtimin e niveleve si pasojë e shtimit horizontal. Pamundësia e menaxherit për të kontaktuar, përkatësisht për të koordinuar punën me të tjerët “nën” të, nga aspekti organizativ, sjell nevojën e shtimit të niveleve organizative e që nënkupton shtimin vertikal të organizatës.
Shtimi horizontal dhe vertikal i organizatës janë procese të natyrshme të zhvillimit organizativ dhe afarist. Çdo shtim qoftë horizontal apo vertikal shkakton në njërën anë probleme, ndërsa në anën tjetër mundësi të reja organizative dhe afariste. Gjatë Shtimit Horizontal sigurohet mundësi për “ecje” përpara kah specializimi i punës, për menaxherin rritet mundësia e matjes së caktuar të punëve plotësuese, e cila mund të kryhet me rritjet e numrit të punëtorëve. Mbikëqyrja bëhet gjithnjë e më e vështirë, përkatësisht mundësia e koordinimit të punëve dhe të punëtorëve të tanishëm paraqet problem të veçantë (joefikasitetin). Shtimi Vertikal si “ecje” e organizatës po ashtu mund të krijojë mundësi të reja por edhe probleme të reja organizative hierarkike, mund të zvogëlojë efikasitetin e mbikëqyrjes së punëtorëve operativ (koordinimit të punëve dhe detyrave).
Autoriteti
Ndarja e përgjegjësisë midis niveleve hierarkike (urdhërdhënësit) dhe urdhërmarrësit paraqet në esencë kuptimin e autoritetit. Nëse përpjekjet e njësisë organizative janë të lidhura drejtpërdrejt më qëllimin themelorë të organizatës këmi të bëjmë me njësitë linjore, ndërsa nëse përpjekjet e njësisë janë të lidhura në mënyrë indirekte me qëllimet e organizatës kemi të bëjmë me njësitë organizative me personel ndihmës. Raportet e autoritetit klasifikohen në :
a) Autoriteti Funksional – është tip specifik i autoritetit të deleguar – individit profesional. Ky autoritet është i kufizuar në specifikimin e procedurës dhe zgjidhjes së problemeve të veçanta, nuk është autoritet mbi dikënd, por autoritet mbi diç (p.sh. udhëheqësi i shërbimit të kuadrove mund të ketë autoritet mbi politikën që ka të bëjë me shqyrtimin e ankesave dhe kërkesave të personelit, ndërsa parapunëtori duhet të punojë sipas kësaj procedure).
b) Autoriteti Linjor – raportet linjore krijohen me shtimin vertikal të organizatës. Shtimi i natyrshëm i niveleve të reja hierarkike krijone edhe nivele të reja autoritetesh të cilat shtrihen nga niveli më i lartë (maja, kulmi) e gjer te nivelet më të ulëta (baza, masa). Autoriteti linjor paraqet çdo autoritetet të krijuar sipas bazës hierarkike “nën” apo “mbi” në strukturën e përgjithshme të niveleve piramidale. Raportet e autoritetit linjor ekzistojnë midis udhëheqësve të shërbimit të kuadrove dhe të punësuarve si urdhërmarrës.
c) Autoriteti i Personelit Ndihmës – fjala personeli ndihmës paraqet mjetet e nevojshme ndihmëse që shërbejnë më rastin e “lëvizjes” së organizatës nga një gjendje në tjetrën. Llojet e këtij autoriteti janë :
1) Personeli ndihmës personal – ekziston në nivelet e larta hierarkike. Atij i përgjigjet termi ushtarak “agjutant”- njeriu që është dorë e djathtë e komandantit. Në ndërmarrjet idustriale personat e tillë zakonisht quhen asistent i personit të caktuar. Derisa ndihmësi bart autoritetin linjor, që mbështetet në nivelin hierarkisë organizative dhe mund të veprojë për dhe në emër të udhëheqësit, asistenti është vetëm personel ndihmës i cili qëndron jashtë autoritet linjor.
2) Personeli ndihmës i specializuar – kryen punë të specializuara që dalin nga natyra e ndërlikueshmërisë së shoqërisë industriale. Për ndryshim nga personeli ndihmës personal, personeli ndihmës i specializuar mund të kontribuojë në lëminë e njohurive të reja apo në forma të ndryshme të këshillëshënies nga lëmi organizativ. Personeli i specializuar ndihmës dallon nga personeli i përgjithshëm ndihmës, sepse gjersa i pari ofron shërbime por nuk u jep këshilla njësive tjera, i dyti e bënë këtë në të gjitha rastet.
Parimet themelore të raporteve të autoritetit mund të realizohen duke u mbështetur në 2 koncepte: a) Hierarkia e Autoritetit; b) Mbikqyrja Unike
Delegimi i Punës dhe i Autoritetit – përfshinë aktivitetet rreth dhënies, përcjelljes apo bartjes. Menazheri jep apo bart detyra në formë të punës dhe të autoritetit. Delegimi u siguron njerëzve mekanizëm në bazë të cilit bëhet ndarja e punës dhe e autoritetit. Delegimi përbëhet prej 3 fazave:
a) Ndarja e punës të punësuarëve – çdo person kryen punë të caktuara
b) Dhënia e autoritetit për shfrytëzimin e resurseve
c) Krijimi i obligimeve (përgjegjësive) për punë – paraqet hapin e fundit të delegimit dhe është faza më kritike për suksesin e delegimit.
Parimet e Delegimit – janë:
1) Niveli i Delegimit – ku niveli i delegimit, puna dhe autoriteti duhet tu delegohen niveleve më të ulëta hierarkike në përputhshmëri me aftësitë e atyre që iu delegohet.
2) Pariteti i Autoritetit dhe i Përgjegjësisë – delegimi efikas kërkon që autoriteti për shfrytëzimin e resurseve të jetë i barabartë me përgjegjësinë që u jepet të deleguarve. Kjo d.m.th. se anjë menaxher nuk mund të jetë përgjegjës, derisa ai nuk kanë autoritetin përkatës për shfrytëzimin e resurseve.
3) Definimi i Autoritetit dhe i Komunikimit – koordinimi i suksesshëm dhe efikas kërkon që autoriteti dhe përgjegjësia për të gjitha vendimet të janë të definuara qartë.
4) Përjashtimi – Menaxheri duhet të ndërhyjë atëherë kur ka problem që shtrihet jashtë fushëveprimit të kufijëve që është paraparë me delegim.
5) Autoriteti Absolut – personi në pozitë më të lartë ndan përgjegjësinë me persona në pozitë më të ulët dhe është përgjegjës për punën e tyre.
Centralizimi dhe Decentralizimi i Menaxhmentit
Centralizimi si koncept i përgjithshëm paraqet përqëndrimin e pushtetit në një organ qendror, ndërsa centralizimi i menaxhmentit paraqet organizimin e sistemit ashtu që një nënsistem qeveris me dinamikën e të gjitha nënsistemeve të tij. Decentralizimi paraqet procesin e bartjes së pushtetit qeverisës nga nivelet e larta hierarkike qeverisëse në nivelet më të ulëta. Sistemi i decentralizuar paraqet tërësinë në të cilën çdo pjesë apo nënsistem në mënyrë të pavarur qeveris me sjelljet dhe me funksionin e vetë. Zakonisht është shumë elastik dhe i aftë për t’iu përshtatur ndryshimeve dinamike që vijnë nga mjedisi. Ekzistojnë këto parime të rëndësishme:
– sa më i centralizuar të jetë sistemi aq më shumë duhet të sigurohet pjesa udhëheqëse e tij nga faktorët jostabil që vijnë nga mjedisi dhe
– sa ma i decentralizuar të jetë sistemi aq më shumë kërkohet pavarësi dhe fleksibilitet.
Përparësitë e decentralizimit: 1) i mundëson menaxhmentit që të merret me çështje kryesore, strategjike të ndërmarrjes, ndërsa për problemet e vogla i delegon në forma më të ulëta të niveleve të vendosjes; 2) shpejton aprovimin e vendimeve taktike, përkatësisht mundësia e niveleve më të ulëta që të vendosin pa konsultime me “top” menaxhmentin; 3)aftëson nivelet e ndryshme te menaxhmentit që të vendosin në mënyrë të pavarur; 4) shton motivimin në punë të menaxherëve të rinj.
Dobësitë e decentralizimit: 1) – kërkohet kontroll plotësues me qëllim të ikjes nga gabimet e niveleve të menaxherëve operativ; 2) kërkohet koordinim plotësues i strukturave të larta menaxherike, ashtu që të mundësohet harmonizimi i interesave parciale me ato të përgjithshme; 3) kërkohet numër plotësues i menaxherëve të aftë, ashtu që të mundësohet marrja në përgjegjësi nga shumë nivele vendosëse.
Sistemi i centralizuar i kompenson më lehtë pengesat që dalin nga ndryshimet drastike – radikale. Por edhe centralizimi i tepruar shpesh do të thotë edhe paaftësi për përshtatje të sistemit ndaj ndryshimeve cilësore qe vijnë nga mjedisi që ka për pasojë situata krize apo largimin e sistemit nga mjedisi. Te centralizimi rregullë e përgjithshme është shkalla e ulët e delegimit të autoritetit. Vendimet merren në nivele të larta.
Pra, te struktura centralizuese e qeverisjes kemi një përfqësim mjaft të ulët të autoritetit (vendimet merren në “majë” të piramidës), ndërsa te decentralizimi, përfaqësimi i autoritetit është mjaft i madh (vendimet merren në nivele të ulëta operative, përveç atyre strategjike).
Faktorët që Ndikojnë në Vendimin mbi Centralizimin – Decentralizimin janë :
a) Shpenzimet e nevojshme; c) Ndikimi i faktorëve që vinë nga mjedisi ekonomik, politik, shoqërorë, etik, etj.
b) Nivelin e nevojshëm për uniformizëm organizativ; d) Aftësinë e niveleve të ulëta organizative
Tipet e Decentralizimit – kemi tri qendra të decentralizimit:
a) Decentralizimi sipas qendrave të Shpenzimeve – përfshinë delegimin e autoritetit për shfrytëzim të resurseve në bazë të kufizimit të buxhetit;
b) Decentralizimi sipas qendrave të Fitimit – përfshinë delegimin e përgjegjësisë për rezultate shpenzime – inpute;
c) Decentralizimi sipas qendrave të Investimeve – përfshinë marrjen e përgjegjësisë mbi sigurimin, shfrytëzimin dhe shpenzimin e resurseve për dedikime të caktuara. Krahas fitmit , kthimi i investimeve paraqet tregues primar për matjen e suksesit afarist.
Struktura Organizative
Ndarja në Sektore – ose Departmentalizimi paraqet grupimin e detyrave dhe aktiviteteve nëpër njësi të veçanta të cilat mund të identifikohen. Kemi këto ndarje në sektore :
a) Ndarja në sektorë sipas Funksioneve – nënkupton ndarjen në sektorë sipas aftësive të ngjajshme profesionale
b) Ndarja në sektorë sipas Veprimtarive – quhet grupizimi i aktiviteteve të lidhura më rrjedhën e punës.
c) Ndarja në sektorë sipas Prodhimit – është e orientuar në produktin dalës. Ky grupim i aktiviteteve paraqet departamentizimin ku të gjitha resurset e nevojshme për prodhimin e një produkti grupizohen ashtu që edhe aktivitetet e punës mund të integrohen dhe të orientohen në qëllimin final.
d) Ndarja në sektorë sipas Territorit – ka të bëjë me departamentalizimin sipas shtrirjes hapësinore. Sipas kësaj metode, njësitë e prodhimit, shitja dhe njësitë e tjera grupizohen sipas shtrirjes hapësinore dhe atë qoftë në nivel kombëtar apo ndërkombëtar.
e) Ndarja në sektorë sipas Harxhuesve – quhet edhe ndarje sipas blerësve. Përparësitë e kësaj metode janë të ngjashme me ato që dalin nga ndarja e sektorëve sipas produkteve dhe territoreve, ndërsa dobësitë dalin nga përqëndrimi i orvatjeve për tregje dhe një veprim i tillë i rrit shpenzimet apo i duplifikon aktivitetet në proporcion të drejtë me numrin e blerësve.
Gjerësia (Vëllimi) e Menaxhmentit – paraqet numrin e njësive të ulëta të cilat një menaxher me efikasitet mund t’i mbikëqyrë. Gjerësia e menaxhmentit paraqet në esencë gjerësinë e kontrollit. Shtimi horizontal i organizatës mund të arrijë gjer te një kufi përtej të cilit nuk është e mundshme mbikëqyrja e tërë personelit që i përket asaj shtrirje. Andaj medoemos duhet të bëhet ndarja e punës menaxherike ashtu që t’i bëhet e mundshme pjesëmarrja në mbikëqyrje edhe ndonjë menaxheri. Vazhdimi i ndarjes së punës menaxherike krijon nivele të reja dhe njëkohësisht e zgjeron organizatën sipas nivele organizative, qoftë në kuptim horizontal apo vertikal. Implikimet e reja që kanë të bëjnë me gjerësinë e menaxhmentit përfshijnë stilin e uhdëheqjes, komunikimin, motivimin, etj.
Faktorët që Ndikojnë në Gjerësinë e Menaxhmentit – janë:
a) niveli i organizatës; c) qëndrimi dhe personaliteti i menaxherit;
b) aftësia dhe kualifikimi i punonjësve dhe menaxherëve; d) shkalla e ndërlidhshmërisë së punëve.
Ndikimi në Strukturën Organizative gjerësia e menaxhmentit edhe pse varet nga faktorë të ndryshëm, ka ndikim në strukturën organizative. Strukutra e përgjithshme mund të ndërrojë varësisht nga zgjerimet apo ngushtimet e menaxhmentit. Nëse orientimi në menaxhment merr kahe të ngushtimit si rezultat do të kemi piramidën e ngushtuar me majë të prehtë. Ndërsa, nëse filozofia e menaxhmentit është e orientuar kah zgjerimi si rezultat do të jetë piramida e ulët por e zgjeruar.
Dinamika e Organizimit
Organizata si Sistem Socioteknik – përbën dimensionin njerëzor dhe dimensionin teknik. Ana njerëzore përfshinë nevojat njerëzore, kërkesat personale, komunikimin midis njerëzve, nevojat për përkatësi të ndonjë grupi, pra kërkesat njerëzore për realizimin e nevojave dhe dëshirave vetjake
Ana teknike apo formale përfshinë nevojën për të strukturuar aktivitetet, definimin e punëve, raportet e autoritetit, realizimin e afateve, rezultatet sipas standardeve, metodat e punës, etj. Këto dy anë veprojnë së bashku dhe menaxheri duhet të përpiqet të vërë një ekuilibër midis nevojës për t’i realizuar qëllimet në mënyrë efikase dhe njëkohësisht të kënaqë nevojat njerëzore.
Organizimi Joformal – përfshinë të gjitha ato marrëdhënie midis njerëzve dhe aktiviteteve, të cilat nuk mund të ndërlidhen në skenën e organizimit formal. Frederick Teylor pohon se punëtorët e kufizojnë prodhimtarinë për shkak se “mendojnë më mirë për të gjitha”, e kjo është e kushtëzuar nga marrëdhëniet e tyre me punëtorët të tjerë.
Të mirat që vijnë nga organizimi joformal mund të jenë të natyrës së plotësimit të disa nevojave njerëzore, nevojave për falenderime, nga pozita shoqërore, përkatësia dhe jeta në bashkësi – të gjitha këto individi mund t’i realizojë në grupin formal. Krahas anës së mirë, ekziston edhe ana e keqe, e cila dëmton veprimin efikas të organizatës. Rasti i kufizimit të prodhimtarisë dhe presionet për efekte më të ulëta, pastaj rrjeti i komunikimit joformal mund të zgjerohet dhe të pengojë rrjetin struktural të mirëfilltë të organizimit, zvogëlohet reputacioni dhe ulet statusi i rregullimit normativ, që mund të sjellë pasiguri dhe pabesueshmëri.
Struktura Formale – për ndryshim nga organizimi joformal, struktura formale shquhet me faktin se ka rregullat e veta, rendin dhe qëllimet e përcaktuara në mënyrë formale.
Fuzioni nënkupton bashkëveprimin e organizimit formal dhe joformal. Duke u mbështetur në ndikimin e faktorëve në sjelljet e njerëzve, sipas “modelit të Homansit”, ekzistojnë 3 dimensione të sjelljes:
a) aktivitetet, b) veprimi reciprok, c) ndieshmëria
Ndërrimet (Ndryshimet) në Organizim
Burimet e Ndërrimeve – ndahen në 2 grupe:
a) Burimet e Brendshme të Ndryshimeve – burimi kryesor i ndryshimeve të brendshme rrjedh nga procesi i shtimit të organizatës. Elemente të ndryshimeve janë: procesi i zgjerimit të prodhimtarisë, zgjerimet e tregjeve disponibile, etj. Çfarëdo vendimi i marrë për zgjerim apo ngushtim të veprimtarisë është burim elementar për ndryshime të organizimit. Struktura e organizatës mund të ndërrojë në të gjitha rastet e rindarjes së punëve, krijimi të njësive të reja organizative, krijimit të niveleve të reja hierarkike, punësimit të ri, shfrytëzimit plotësues të specialistëve dhe ekspertëve.
b) Burimet e Jashtme të Ndryshimeve – karakteristikë e tyre ëshë se kontrollohen me vështirësi. Në këtë grup hyjnë të gjitha ndryshimet që vijnë nga rrethi (ekonomik, shoqëror dhe politik). Dallojmë: Dimensionin ekonomik të mjedisit që paraqet forcat dhe elementet që vijnë nga konkurrenca dhe nga ambienti tekniko-teknologjik. Ndërrimet që vijnë nga vlerat shoqërore, si dhe Ndërrimet nga sfera politike si dimension që po ashtu ndikon në punë të përgjithshme të menaxherëve.
Udhëheqja me Ndryshime – ekzistojnë 2 mënyra të udhëheqjes me ndryshime:
a) Intuitive – kjo metodë bazohet në parimin intuitiv “çka të dalë le të dalë” kur të paraqitet nevoja për ndryshime;
b) Vetëdijshme (racionale) – sipas kësaj metode, udhëheqja bëhet sipas orientimit në qëllime. Për të udhëhequr ndryshimet në mënyrë të vetëdijshme, kërkohet njohja e 3 aspekteve themelore:
i) mekanizmat për njohjen e ndryshimeve – paraqesin lidhjet dhe mjetet e nevojshme, të cilat ia bëjnë të mundshme drejtorisë njohjen e ndryshimeve të mundshme që vijnë nga brenda ose jashtë. Krahasimi i rezultateve të periudhave të ndryshme,standardet, realizimi i planeve,etj. Janë elementet themelore të udhëheqjes së ndryshimeve.
ii) strategjitë – ndahen në 3 kategori. E Para, ndryshimet që i inicon menaxhmenti realizohen nëpër nivelet hierarkike, zakonisht nga niveli më i lartë. E Dyta, strategjia duke shfrytëzuar konsultat nga jashtë, E Treta, paraqet strategjinë që realizohet me punën e përbashkët të njohjes së ndryshimeve.
iii) metodat – janë hapi i fundit në procesin e udhëheqjes së ndryshimeve. Praktika e deritanishme njeh 2 metoda kryesore për realizimin e ndryshimeve: (E Para): Ushtrimet për Zhvillimin e Vetëkritikës, që ndryshe quhen edhe metoda të ushtrimit laboratorik të cilat bazohen në zhvillimin personal të individit, si dhe interaksionet me të tjerët në situata të mësimit grupor. (E Dyta): Zhvillimi Organizativ, është metodë e realizimit efikas të ndryshimeve e cila nuk bazohet në zhvillimin dhe ushtrimin e individit, por përfshinë grupe më të mëdha apo realizimin e ndryshimeve atje ku dy grupe gjenden në kundërshtim.
Kultura Organizative – karakteristikat e saj janë: 1) nuk e ka prejardhjen biologjike-gjenetike, 2) nuk e ka kuptimin e fenomenit specifik për individin, 3) bartet në gjenerata, 4)bazohet në karakteristikat njerëzore duke prezantuar një gjë me ndihmën e gjërave tjera, 5)është adaptive. Shikuar nga aspekti i përgjithshëm dhe karakteristikat e veçanta, kultura organizative është mjaft e rëndësishme në lëminë e zhvillimit të aktiviteteve afariste ndërkombëtare, veçanërisht në fushën e kontraktimit dhe marketingut. Njohja e elementeve të kulturës është e rëndësishme për vlerësimin e sjelljeve organizative të partnerit, i cili vjen nga mjedisi i panjohur.
Sjelljet Themelore të Individit – meqë psikologjia është shkencë mbi sjelljet njerëzore, ndërsa psikologjia sociale shkencë mbi sjelljet e individit në grup, del se psikologjia sociale ka rëndësi vendimtare për njohjen e sjelljeve organizative. Elementet e psikologjisë sociale janë: Qëndrimet, Komunikimet, Zgjedhjet e problemeve, Ndikimi shoqëror, Stili i udhëheqjes.
Zhvillimi i Personalitetit dhe Karriera – fjala personalitet rrjedh nga fjala latine per sona e që d.m.th. të flasësh përmes dikujt ose “pas perdës”. Për zhvillimin e personalitetit në faza të para rëndësi vendimtare ka familja. Mirëpo faktorë të rëndësishëm, të cilët po ashtu ndikojnë në zhvillimin e personalitetit janë ata që vijnë nga mjedisi. Sipas Levinsonit ekzistojnë këto faza të zhvillimit të të rriturve: (1) Hyrja në botën e të rriturve, (2) Krijimi i familjes, (3) Hyrja në pjekuri, (4) Kulminacioni i pjekurisë. Duke u mbështetur në këto faza T. Hal ka krijuar modelin e fazave të zhvillimit të karierës së individit: (1) Faza e Parë: fillestari kërkon identitetin e vet punues afarist. Në këtë periudhë pranohen shumë punë të ndryshme, andaj kjo periudhë është jostabile dhe relativisht joproduktive; (1) Faza e Dytë: i punësuari fillon të stabilizohet. Është periudha e shtimit të produktivitetit dhe krijimit të karrierës; (1) Faza e Tretë: individi ka arritur shkallën më të lartë të karrierës; (1) Faza e Katërtë: është periudha e rënies së aftësive të individit si dhe fundi i karrierës;
Organizimi si Ambient i Menaxhmentit – organizimi (format e ndryshme organizative) janë si rezultat i nevojave njerëzore. Për të funksionuar atyre u nevoitet edhe menaxhmenti. Ekziston një qark i fortë i lidhmërisë së faktorit njeri me organizimin dhe menaxhmentin. Ekzistojnë disa karakteristika të përbashkëta për të gjitha organizimet (format organizative):Së pari, duhet të ekzistojnë qëllimet, që tenton t’i realizojë, së dyti, arsyeja për ekzistim, përkatësisht kërkesa e përbashkët e cila duhet të jetë e pranueshme për njerëzit ashtu që të bashkohen – organizohen. Së treti, anëtarët e organizatës kanë nevojë për diç me të cilën ata do të punojnë, veprojnë ose afarojnë. Së katërti, është e nevojshme struktura e atillë organizative që bën të mundshme lidhmërinë e aktiviteteve në rrugën e realizimit të qëllimeve të përbahkëta, së pesti, për të arritur rezultate është i nevojshëm ekzistimi i dikujt, i cili bën të mundshëm orientimin e individit – grupit dhe faktorëve tjerë në mënyrë të vetëdijshme kah realizimi i qëllimit të caktuar.
Organizata dhe Mjedisi (Rrethina)
Mjedisi definohet si fuqi e natyrës shoqërore, ekonomike, teknologjike dhe politike, e cila ndodhet jashtë kontrollit të drejtpërdrejtë të menaxhmentit. Aktiviteti i menaxhmentit duhet të kuptohet si pjesë e mjedisit: për nga aspektet e vrojtimit mjedisi mund të jetë i ndryshëm:
a) Mjedisi Teknologjik, është podiumi zhvillues në të cilin gjenden njohuritë tona mbi krijimin dhe shfrytëzimin e mjeteve dhe pajisjeve, si njohuri të kumuluara në faktorin kohë dhe hapësirë.
b) Mjedisi Ekonomik, është faktor i rëndësishëm për organizatën dhe për menaxhmentin, i cili mund të kuptohet më së miri nëse vrojtohet edhe si rrezik edhe si përshtatshmëri.
c) Mjedisi Ndërkombëtar, është faktor i rëndësishëm sidomos për format organizative multinacionale. Si elemente të tij hyjnë: faktorët e natyrës ekonomike, politiko- shtetërore dhe sociale ndërkombëtare, ndërrimi i qeverive shtetërore, kursi i valutave, stabiliteti ekonomiko-politik ndërkombëtar, etj. Ekzistojnë këto segmente të rëndësishme në kuadër të këtij mjedisi: tregu, resurset, teknologjia, klima politike, vlerat kulturore. Tregtia e jashtme është mënyrë për të këmbyer resurset të cilat paraqesin tericë (export) për resurse që mungojnë (import). Nëse një vend ka bilanc pozitiv të pagesave (ex > im), ai është i suksesshëm në zhvillimin e marrëdhënieve tregtare.
d) Mjedisi Shoqëror dhe Politik, ndikimet shoqërore vërehen në qëndrimet, normat, vlerat dhe përvojat që mbretërojnë në shoqëri të caktuara
Qëndrimet dhe normat shoqërore mund të gjenden jashtë kontrollit të menaxhmentit, por ato bëjnë ndikim në përcaktimin e qëllimeve, strategjisë dhe procesit të vendosjes së menaxhmentit.
Vetitë e Organizatës – janë: 1) sjellja e përshtatshme; 2) hapja ndaj rrethit; 3) transformimi i resurseve; 4) struktura e lidhmërisë; 5) përshtatshmëria dhe rregullimi; 6) sinergjia
Struktura Organizative dhe Tipet e Menaxhmentit
Struktura organizative e ndërmarrjeve vazhdimisht ndryshon dhe esenca e këtyre ndryshimeve qëndron në: a) diferencimin e vazhdueshëm të roleve organizative, dhe b)integrimin e funksioneve të ndryshme
Struktura Organizative Funksonale – karakterizohet me specializimin e roleve të të punësuarve në ndërmarrje. Struktura tipike funksionale organizative e ndërmarrjes është kur bëhet ndarja e detyrës së tërësishme të ndërmarrjes në katër grupe (funksionale): prodhuese, të marketingut, financiare dhe të kuadrove. Struktura funksionale organizative i karakterizon kryesisht ndërmarrjet prodhuese. Përparësi e saj është se njerëzit organizohen në ekipe sipas kualifikimit dhe arsimimit, përkatësisht punëve që kryejnë në ndërmarrje, ashtu që i koordinojnë dhe harmonizojnë punët më lehtë. Dobësitë e saj qëndrojnë në atë se ofiqinat e veçanta kanë synime permanente për ndarje në njësi të pavarura.
Struktura Organizative Divizionale – është karakteristikë e ndërmarrjeve që kanë aktivitet të diversifikuar që kanë lidhje me shumë segmente të tregut dhe me shumë qendra liferuese – destinuese. Strukturë të tillë gjejmë te kompanitë multinacionale apo ndërrajonale që ofrojnë më shumë zëra të prodhimit apo të shërbimeve. Karakteristikë e kësaj strukture është se mundëson decentralizim gjë që arrihet duke bartur zotësinë e vendosjes nga qendra në kompani rajonale (kompania “amë” kontrollon standardet dhe paraqitet në treg përmes divizioneve funksionale ne formë të kompanive “bija”).
Struktura Organizative Matricore – është rezultat i koordinimit të aprovimit të vendimeve në ndërmarrjet e ndërlikuara, në të cilat puna hulumtuese paraqet aktivitet kryesor. Këtu hyjnë: institucionet shkencore, institucionet hulumtuese kosmike, avioindustria dhe disa veprimtari të indus-trisë ushtarake. Karakteristikë e saj është shkalla e lartë e decentralizimit. Karakteristikë tjetër është edhe kombinimi vertikal i linjave komunikuese dhe autoriteteve me linjat horizontale, e kjo njëkohësisht paraqet edhe përparësinë e kësaj strukture, sepse bën kombinimin e stabilitetit dhe efikasitetit të strukturës hierarkike me fleksibilitetin dhe joformalitetin e struktures organike të ndërmarrjes. Kjo strukturë më së miri e zgjidh kundërthënien midis funksioneve kah diferencimi, në njërën anë dhe nevojën e integrimit të aktiviteteve komplekse të ndërmarrjes në anën tjetër.
Struktura Organizative Piramidale (Tipi Piramidal i Menaxhmentit) – paraqet tipin më autoritativ të menaxhmentit me subordinim mjaft të ashpër. Funksionet urdhërdhënëse, informacionet dhe procesi i vendosjes lëvizin në një drejtim (nga pika më e lartë e piramidës, nga “top” menaxhmenti që mund të jetë drejtori i përgjithshëm, kryetari, etj.). Tipi piramidal i ka përparësitë dhe dobësitë e veta organizative. Përparësi është thjeshtësimi dhe j duplifikimi i linjave urdhërdhënëse, ashtu që dihet në mënyrë të saktë se kush për cilat vendime mban përgjegjësi, ndërs funksionet qeverisëse janë të veçuara nga funksionet kryerëse – ekzekutive. Karakteristikë e kësaj strukture është struktura funksionale organizative përkatësisht sistemi i centralizuar i vendosjes.
Struktura Rrjetore Organizative (Tipi Rrjetor i Menaxhmentit) – është i organizuar sipas parimit të ndërtimit të rrjetës së tenisit. Esenca e strukturës rrjetore qëndron në shkallën e lartë të decentralizimit të procesit të vendosjes dhe delegimit të autorizimeve në nivele më të ulëta – anëtarë të këshillit drejtues dhe nivele të tjera organizative. Niveli më i lartë i strukturës e humb rolin kryesor qeverisës, ndërsa fiton funksione simbolike të përfaqësimit të ndërmarrjes në atë mjedis. Anëtarët e “top” menaxhmentit (këshillit punëdrejtues) janë bartësit themelorë të pushtetit në ndërmarrje. Informatat në vend të qarkullimit në një drejtim nga lart – poshtë, lëvizin në të gjitha drejtimet. Karakteristikë tjetër është organizimi funksional që synon kah decentralizimi, përkatësisht kah struktura divizionale organizative.
Tipi i Menaxhmentit “Rrjeta e Merimangës” (Web) – paraqet tipin e ndërtimit të barabartë horizontal. Ky është tipi i shpërndarjes së faktorëve të rëndësishëm organizativ në nivele të barabarta, do të thotë mungon renditja hierarkike vertikale, e cila është karakteristikë e dy tipeve më lartë. Esenca e këtij tipi të menaxhmentit qëndron në decentralizimin e plotë të menaxhmentit dhe hierarkia nuk e ka kuptimin e subordinimit të ashpër. Qendra e rrjetës paraqet kulmin e ndërmarrjes (pikën më të lartë) e cila e ka rolin e koordinimit të funksioneve. Sikurse funksionet e tjera menaxherike edhe kjo gjendet në nivel të njëjtë horizontal (të hierarkisë). Qarkullimi i informatave është i lirë në të gjitha drejtimet dhe kahet, ndërsa vendimet aprovohen në mënyrë të përbashkët. Karakteristikë është shkalla e lartë e shrehjes egalitore. Ky tip mund të zbatohet në format organizative divizionale dhe matricore. Sipas karakterit që ka i afrohet strukturës matricore organizative.
Tipi Shpërndarës i Menaxhmentit (Cluster) – paraqet tipin plotësisht të decentralizuar të menaxhmentit. Qarkullimi i informatave bëhet në të gjitha drejtimet dhe kahjet e mundshme. Nivelet hierarkike janë të barabarta. Zotësia është e shpërndarë në të gjitha nivelet e menaxhmentit, ndërsa procesi i vendosjes është i formës kostruktive me përgjegjësi të përbashkët. Karakteristikë për këtë tip është shkalla e lartë e fleksibilitetit dhe e adaptimit.
Personeli
Zgjedhja e Personelit – paraqet aktivitetin e definuar të menaxherit që përfshinë përcaktimin e qartë të raportit midis aktiviteteve dhe autoritetit. Aktiviteti i zgjedhjes së personelit perfshinë: 1) Definimin e nevojave për personel; 2) Përcaktimin e burimeve për personel; 3) Zgjedhjen e personelit.
Definimi i nevojave për personel – paraqet aktivitetin planifikues të menaxherit dhe njëkohësisht hapin e parë të politikës së kuadrove nga fusha e menaxhmentit. Me rastin e definimit të nevojave për kuadër menaxheri duhet të jetë në gjendje ti njoh këta tregues: a)punët e nevojshme që duhen të kryhen ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës; b)aftësitë e nevojshme të personelit për të kryer këto punë; dhe c) numrin e nevojshëm të personelit.
Aktiviteti i zgjedhjes së personelit është i mundshëm vetëm nëse bazohet në mjetet e nevojshme të cilat janë edhe si pjesë përbërëse të politikës së kuadrove. Analiza e punëveparaqet procesin e mbledhjes, analizimit dhe identifikimit të punëve. Përshkrimi i punëveështë përmbajtja e shkruar e obligimeve dhe përgjegjësive për një vend pune.
Përgatitja e Menaxherëve – qëllimi i pergatitjes është shtimi i aftësive teknike, menaxheriale dhe konceptuale të menaxherit për punë të suksesshme. Një gjë e tillë kërkon edhe kohë relativisht të gjatë, për ndryshim të stërvitjes së punëtorëve në afat të shkurtër.
Ekzistojnë metoda të ndryshme të përgatitjes së menaxherëve:
a) Sistemi me mentor
b) Sistemi apo teknika e rotacionit
c) Seminaret e specializuara
d) Kurset dhe programet
Zhvillimi dhe përgatitja e menaxherëve bëhet në mënyra të ndryshme dhe në fusha të ndryshme, varësisht nga niveli hierarkik menaxherik. Derisa menaxherët e ulët dhe të mesëm bëjnë përgatitje gjatë punës në organizata dhe janë të orientuara në fushën teknike apo menaxherike, menaxherët e lartë përgatitjet i realizojnë jashtë organizatës dhe në fushën konceptuale nga ekspertët apo institucionet shkencore – arsimore.
Vlerësimet e Suksesit – mund të jenë si:
a) Vlerësimi i Suksesit të Punëtorëve – mbështet në këto kërkesa:
- të përcaktojë bazat dhe masat e nevojshme për dhënien e stimulimeve, përparimeve, ndërrimin e pozitës hierarkike organizative, etj.
- të identifikojë nevojat për stërvitje
- të bëjë të njohur ndër punëtorë shkallën e suksesit nga askpeki i mundësisë së realizuar ndaj asaj të kërkuar
Menaxheri duhet së pari të përcaktojë punën të cilën duhet ta kryejë punëtori. Një gjë të tillë zakonisht e bën me përcaktimin e standardeve të suksesit dhe atë qoftë në sasi qoftë në cilësi.
b) Vlerësimi i Suksesit të Menaxherëve – është bërë duke përcaktuar cilësinë personale, energjinë, entuziazmin, përpjekjet, etj. Kur krahasohet vlerësimi i suksesit të menaxherit me vlerësimin e punës së punëtorit, atëherë del se ky i fundit është më i lehtë në krahasim me të parin. Gjatë vlerësimit të punës së menaxherit përcaktohen: suksesi momental, mundësitë për përparim në të ardhmen, mundësia për të njohur efektet e realizuara ndaj atyre të mundshme. Definimi i standardeve të suksesit dhe qëllimet që duhet realizuar janë bazë për vlerësimin e suksesit të menaxherit. Ekzistojnë teknika dhe metoda për vlerësimin e suksesit të menaxherit, e ndër to dallojmë: Vlerësimet në Bazë të Rezultateve (MBO/ABR). MBO / ABR paraqet teknikën me ndihmën e të cilës mund të përmirësohen sukseset e menaxherit dhe të tërë organizatës, që tregon për anët pozitive të kësaj teknike. As kjo teknikë dhe as teknikat e tjera nuk mund të jenë më të mira se sa njerëzit të cilët përpiqen ti zbatojnë. Teknika MBO/ABR në të vërtetë paraqet vetëm procesin e komunikimit, i cili ka të bëjë me realizimin e qëllimeve të organizatës dhe të individit.
Shpërblimi i të Punësuarëve – mund të sistematizohet në dy grupe:
a) Kompensimi (pagesa) i Punëtorëve – bëhet në harmoni me kriteret themelore të shpërblimit të punëtorit për punën e kryer: oferta dhe kërkesa për punë, kushtet e përgjithshme ekonomike, vlera e punës, kushtet normative-administrative dhe marrëveshjet kolektive midis sindikatës dhe punëdhënësve. Përcaktimi i kritereve, përkatësisht standardeve qoftë minimale apo optimale mundëson ndërtimin e sistemit të shpërblimev të punëtorëve. Menaxherët shfrytëzojnë teknikat e vlerësimit të punëve ashtu që të sigurojnë pagesa përkatëse në harmoni me kriterin e kërkesës së punëve në vendin e punës. Këtë mund t’a realizojë duke u mbështetur në informata të cilat nxirren nga vlerësimi i punëve, në bazë të cilave menaxheri bën përshkrimin dhe specifikimin e punëve, që tregon se çka kërkohet nga punëtori të kryejë në vendin e punës, në njërën anë dhe shkallën e kualifikimit personal të nevojshëm për të kryer atë punë, në anën tjetër. Përcaktimi i pagës bazë paraqet kërkesën elementare me qëllim të njohjes së pagesës fillestare për punë të caktuar. Mirëpo me qëllim të stimulimit apo distimulimit për punë të caktuara krijohen diferencat e pagave të cilat janë edhe elementet përbërëse në caktimin e listës së pagave apo shpërblimit të punëtorëve.
b) Kompensimi (shpërblimi) i Menaxherëve – në nivelet e ulëta të menaxhmentit më e rëndësishmja është konkurrenca në treg, menaxherët e rinj zakonisht i shtyjnë dhe i mbajnë nën kritere të caktuara, ashtu që firmat e ndryshme paguajnë paga të njëjta apo të ngjashme për këtë grup menaxherësh. Duke u ngritur në nivelet më të larta menaxherike, shohim se faktorët e tregut kanë rol gjithnjë e më të vogël në përcaktimin e vlerës së punës. Pagat e menaxherëve të mesëm janë më të larta dhe të ndikuara më tepër nga përvoja. Te menaxherët e niveleve të larta, faktor ndikues në përcaktimin e vlerës se punës janë: madhësia e organizatës, natyra e veprimtarisë dhe kontributi i udhëheqjes në procesin e marrjes së vendimeve. Edhe te menaxherët vlen parimi i stimulimit të përhershëm dhe i konkurrencës relative në kushtet dhe rrethanat e ndryshme ekonomiko-shoqërore.
Problemet e Resurseve Njerëzore – janë:
a) Mbrojtja dhe Shëndeti i të Punësuarve – zhvillimi i industrisë dhe përparimi dinamik i shkencës e i teknologjisë e ngriti në nivel edhe më të lartë çështjen e mbrojtjes dhe të shëndetit të të punësuarve. Vendet e ndryshme e kanë të rregulluar në mënyra të ndryshme çështjen e mbrojtjes në punë dhe të shëndetit të të punësuarve, mirëpo e përbashkët për të gjithë është kërkesa e ekzisitimit të kushteve elementare për punë dhe për jetë. Mbrojtja dhe shëndeti i të punësuarve si çështje mjaft e rëndësishme në organizimin e resurseve njerëzore është mjaft vështirë të rregullohet me ligj.
b) Vlerat Njerëzore – njohja dhe pranimi i sintagmës se “njeriu paraqet vlerën themelore në organizatë” na jep të kuptojmë rëndësinë e faktorit njeri në kuadër të kompleksit të faktorëve – resurseve të përgjithshme. Pranimi i vlerës njerëzore si faktor apo dimension në shpenzimet e përgjitshme, vlerat e përgjithshme, e then barrierën për krahasimin e vlerave materiale me ato njerëzore dhe jomateriale në spektrin e përgjithshëm të kalkulimit të shpenzimeve apo vlerave të mallërave.
c) Pensionimi dhe Zëvendësimi i të Punësuarve – të pensionuarit janë njerëz të cilët kanë arritur vjetërsi të caktuar, përkatësisht atëherë kur nuk janë më të aftë për organizatën – nuk mund të punojnë. Viti i 65-të paraqet për shumë vende vitin e kufirit të ciklit të punës së të punësuarve.
Bashkimi i Punëtorëve (puna e organizuar) – apo puna e organizuar është sinonim i të gjitha formave të organizuara të punëtorëve me qëllim të sigurimit të tërësisë – kompaktësisë organizative kundrejt menaxhmentit. Këto forma të organizuara mund të kenë karakter organizativ të sindikatës, shoqatës apo ndonjë asociacioni tjetër të kësaj natyre. Sindikata e punëtorëve është bashkim i të punësuarve i formuar me qëllim të negociatës me menaxhmentin mbi pagat, kohën e punës, kushtet e punës dhe kushtet e tjera të punësuarve. Të punësuarit i bashkangjiten sindikatës për shkak të këtyre arsyeve:
a) përmirësimeve ekonomike ; d) fuqinë kolektive;
b) sigurimit të punës; e) shprehja e pakënaqësisë.
c) statusi social;
Marrëveshjet Kolektive – është proces dinamik i realizimit të pajtueshmërisë midis punëtorëve dhe menaxhmentit mbi kushtet e punësimit. Atributin kolektiv e merr vetëm në ato raste kur përfaqesohen punëtorët si grup apo kolektivitet në marrëveshjet me menaxhmentin.
Janë 3 segmente të negociatave:
a) segmenti i sigurisë për punë; b) segmenti i punës, shpejtësisë në punë dhe metodës së punës; c) segmenti i kompensimit.
Ndikimi i Sindikatës në Punën e Menaxhmentit – për të shpjeguar këtë duhet studiuar këto komponente:
a) Të drejtat e menaxhmentit – në lëminë e punësimit, përparimit, gradimit apo dënimit të të punësuarve, parimisht janë të kufizuara nga realizimi i rregullativës së marrëveshjes kolektive. Roli i përfaqësuesit të sindikatës dhe përfaqësuesit të menaxhmentit është relativisht i madh në aspektin e realizimit të marrëveshjeve kolektive.
b) Ankesat dhe lutjet – janë mjete që pasojnë si shprehje e pakënaqësisë së punëtorëve ndaj punës dhe kushteve të punës. Pakënaqësia mund të jetë e vërtetë dhe e menduar, por për punëtorët arsyet për të gjitha ankesat janë të vërteta. Andaj, menaxhmenti nuk guxon të kufizojë dhe të ndikojë “par exellance” si të vërteta dhe të pavërteta, por secilën duhet ta analizojë, hulumtojë dhe ta shqyrtojë nga aspekti i marrëdhënieve midis punëtorëve dhe menaxhmentit.
c) Roli dhe ndikimi i sindikatës – në menaxhment varet nga shkalla e institucionalizimit të participimit të punëtorëve në qeverisje. Sindikata apo format e tjera të punës së organizuar, paraqesin palën e “tretë” në marrëdhëniet tipike midis punëdhënësve dhe punëmarrësve të linjës së parë dhe sjellin ndryshime në mënyrën e marrjes së vendimeve të menaxherëve.
Zgjedhja e personelit –përfshinë procesin e zgjedhjes së personelit më të kualifikuar të duhur për punët përkatëse. Menaxheri gjatë procesit të zgjedhjes duhet të ketë në dispozicion tërë shërbimin e kuadrove,i cili mund t’i ofrojë ndihmë qoftë në incizimin, anketimin apo testimin e kuadrit potencial të ofruar
Zgjedhja e Menaxherëve – zgjedhja e menaxherëve për pozitat menaxherike paraqet procesin e njëjtë apo të ngjashëm sikurse te zgjedhja e personelit tjetër, përveç disa përjashtimeve të vogla. Varësisht nga nivelet e ndryshme menaxherike, kemi edhe aktivitetitn përkatës të zgjedhjes.
a) Për nivelin e parë, më të ulët të menaxhmentit, në nivel të mbikëqyrësit, zakonisht janë dy burime të kuadrit:
1) studentët e diplomuar dhe 2) punëtorët e graduar apo të përparuar nga nivelet e ulëta
b) Për nivelin e mesëm dhe të lartë – të menaxhmentit problemi i zgjedhjes nuk është aq i vështirë. Duke marrë parasysh disponimin me të dhëna të mjaftueshme qoftë për aftësitë potenciale apo përvojën e përfituar nga nivelet e ndryshme të menaxhmentit, njohuritë teknike që janë karakteristikë për nivelin e ulët të menaxhmentit, tani e humbin atë rëndësinë në procesin e zgjedhjes. Aftësitë dhe njohuritë menaxherike mund të vlerësohen duke hulumtuar masën se sa kandidati ka qenë i suksesshëm në planifikim, organizim, zgjedhje të kuadrit, udhëheqje apo në kontroll, a ka qenë ai i suksesshëm në lëminë e komunikimit brenda dhe jashtë organizatës, a i njeh marrëdhëniet ndërnjerëzore, etj.
Udhëheqja e Resurseve të Kuadrove
Mësimi, stërvitja dhe përgatitja e punëtorëve – kanë për qëllim zhvillimin e përvojave dhe sjelljeve të tjera kreative të të punësuarve, ashtu që të realizohet kryerja e punëve në mënyrë të sukesshme. Roli i stërvitjes te punëtori shihet në shtimin e përvojës në punë, ndërsa te menaxheri në shtimin e pervojave menaxherike.
Stërvitja dhe mësimi i punëtorëve – kërkesa për shtimin e përvojës dhe krijimin e njohurive të reja për punë është kërkesë permanente për punëtorët në shoqërinë dinamike. Të gjithë të punësuarit nuk kanë njohuri dhe përvoja të njëjta andaj paraqitet kërkesë elementare për stërvitje dhe mësim. Njohja e metodave të punës, procedurës dhe praktikës të cilat mund të dalin nga dinamika e punës, janë njëkohësisht edhe objektivat themelore të përcjelljes së ndryshimeve që vijnë qoftë nga sistemi organizativ, qoftë nga mjedisi. Metoda që sot përdorën më së shpeshti në lëminë e stërvitjes dhe mësimit të punëtorëve janë: ushtrimet gjatë punës dhe ushtrimet praktike.
Arsimimi dhe Edukimi Permanent i Menaxherit – Biznesmenët e suksesshëm, përkatësisht menaxherët e mirë duhet të kenë arsimimin formal, relativisht të lartë. Do të thotë duhet të kenë të kryer fakultetin përkatës, specializime, magjistratura apo doktoraturë. Meqë fusha e aktiviteteve menaxherike është mjaft e gjerë, ndërsa koha për arsimim gjithjnë më e shkurtër, si dhe ndërrimet e mjedisit gjithnjë e më të shpeshta, arsimimi dhe edukimi i drejtorëve – menaxherëve mund të ndahet në disa segmente:
a) Arsimimi i Sistemuar – përfshinë: 1) aftësitë për analizë të problemeve, 2) aftësitë për zgjidhjen e problemeve
b) Arsimimi Funksional – përfshinë aftësimin e menaxherëve për të zbatuar drejt konceptet e planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit si funksione të menaxhmentit. Ekzistojnë tri aspekte të arsimimit funksional të menaxherëve: 1) filozofia, 2) teoria, 3)metodika.
c) Arsimimi per Analizë të Situatave – varet nga: 1) madhësia e sistemit qeverisës, 2)karakteristikat e elementeve të sistemit qeverisës, 3) sasia e energjisë të nevojshme për sistemin qeverisës dhe nga 4) teknologjia e qeverisjes.
Mënyrat e Arsimimit dhe Përmbajtja e Programeve Arsimore – ekzistojnë mënyra të ndryshme të arsimimit të drejtorëve, si: seminaret, kurset themelore, programet për zhvillimin e kuadrit udhëheqës, studimet postdiplomike (MBA), etj.
Programi – Strategjia Afariste
a) Qëllimi i programit – është të aftësojë kuadrin udhëheqës për tu ballafaquar me provokimet që mund të vijnë nga tregu
b) Metodat e mësimit – janë: ligjërimi, studimi i rasteve, diskutimet, këmbimi i përvojave, etj.
c) Përmbajtja e programit – përfshinë: analizën e tregut dhe pozicionimin e ndërmarrjes, vrojtimin e aktiviteteve të konkurrencës, formulimin e strategjisë reale, lidhjen e strategjisë me organizimin, qeverisjen e aksioneve strategjike, etj.
Cikli Jetësor i Menaxherëve Profesionistë
– në bazë të ciklit jetësor të profesionistit suksesi në punë është i sigurt gjer në moshën 45 vjeçare, pas kësaj fillon të bie;
– rezultatet idividuale të dobishme për komunikim arrihen midis moshës 35 – 55 vjeçare (menaxherët e suksesshëm bëhen partnerë në punë);
– pas moshës 55 vjeçare menaxherët në kompani mund të jenë të suksesshëm vetëm si këshilltarë
– pas moshës 65 vjeçare të menaxherit, kompanitë aziatiko-lindore nuk heqin dorë nga dijenia dhe këshillat e menaxherit profesionist, andaj i njohin si ambasadorë të llojit të vet, të cilët i përfaqësojnë kompanitë në tubimet e ndryshme të promocionit.
udhëheqja
Udhëheqja përfshinë fushën e punës me njerëzit të cilën menaxheri e kryen si udhëheqës ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës.
Individi si Njësi Themelore Organizative – individi paraqet njësinë themelore të çdo ndërmarrje të organizuar. Individët e ndërtojnë organizatën, e përfaqësojnë atë dhe e ndryshojnë. Individi dhe organizata i shërbejnë njëri – tjetrit. Kjo më së miri shihet nëse analizohet perceptimi, zhvillimi i personalitetit dhe roli i parasupozimeve.
Perceptimi përfshinë procesin e seleksionimit dhe organizimit të ndjenjave në një tërësi, entitet të veçantë apo përvojë. Perceptimi përfshinë 2 kategori themelore: seleksionimin dhe organizimin. Me seleksionim individi në njëfarë forme kundërshton të pranojnë disa ndijime sepse nuk është në gjendje ti marrë të gjitha përnjëherë. Perceptimi selektiv nënkupton pranimin apo mospranimin e diçka për arsye se deëshirojmë të besojmë apo e pranojmë atë për shkak se i plotëson nevojat tona. Nga e gjithe kjo shihet se perceptimi paraqet mënyrën e zgjedhjes dhe organizimit të ndijimeve – ndjenjave tona në tërësi të rëndësishme. Analiza e perceptimeve tregon mundësitë e zgjedhjes dhe maksimizimit të ndjenjave nga ana e individit dhe sjelljet e te tjerëve, ashtu që të jemi në gjendje gjithherë që në mënyrë efikase të reagojnë ndaj problemeve e sjelljeve.
Zhvillimi i personalitetit – personaliteti paraqet faktorin themelor për nënkutpimin e sjelljeve të organizatës. Pa marrë parasysh se si definohet personaliteti, qoftë si tërësi vetish apo vija karakteresh, paraqet diçka për të cilën duhet biseduar në kohën kur të vlerësohet suksesi i punës apo diçka që duhet marrë parasysh me rastin e punësimit të njerëzve të rinj apo përparimit (gradimit) të atyre ttë vjetërve.
Parasupozimet për njerëzit – McGregor mendon se parasupozimet e menaxherit për natyrën njerëzore dhe sjelljet e njerëzve janë të rëndësishme për përcaktimin e stilit të punës së menaxherit. Në bazë të parasupozimeve të veta mbi sjelljet dhe natyrën e njerëzve, menaxherët organizojnë, udhëheqin, kontrollojnë dhe motivojnë njerëzit në mënyra të ndryshme.
Grupi – paraqet tërësinë e njerëzve, të cilët në ndonjë mënyrë i lidhin interesat e përbashkëta dhe midis tyre ekziston interaksion i rregullt. Karakteristikë e përbashkët e grupeve është interesi i përbashkët i anëtarëve të grupit për periudhë të caktuar. Po ashtu edhe stabiliteti i grupeve dallon. Derisa familja është grup relativisht stabil, grupet profesionale ekzistojnë vetëm për periudha të shkurtëra kohore. Karakteristikat elementare të grupit janë: a) qëllimet (interesat) e përbashkëta, b) interaksionet e rregullta formale dhe joformale, c) udhëheqësi dhe ithtarët, d) rregullat e sjelljes, e) diferencat në status, f) rolet dhe statusi, g) kohezioni i grupit, etj.
Grupet formale dhe joformale – grupet formale janë ato që formohen sipas projektit formal të organizatës. Ekzistimi i tyre qëndron në ushtrimin e ndonjë detyre në organizatë dhe udhëheqësi i këtyre paraqet udhëheqjen më të lartë, si person i cili ka autoritet dhe përgjegjësi dhe njëkohësisht ka ithtarë që i kryejnë detyrat e punës si anëtarë të grupit. Ndërkaq, organizimi joformal paraqet të gjitha format e interaksioneve, ndjenjave dhe aktiviteteve të njerëzve të cilat nuk janë të parapara në skemën organizative.
Rregullat grupore të sjelljes – rregullat janë marrëveshje të anëtarëve të grupit mbi mënyrën e sjelljes. Rregullat e sjelljes në esencë paraqesin sjellje të caktuara, përmes të cilave mbahet përkatësia grupore dhe qëndrim ndaj të tjerëve jashtë grupit apo ndaj normës së punës. Rregullat grupore të sjelljes në raport me menaxhmentin mund të jenë të dy llojeve: negative dhe pozitive. Negativet kanë të bëjnë kryesisht me sjelljet që bien ndesh me kërkesën elementare të menaxhmentit, p.sh. ato që ndikojnë në uljen e cilësisë dhe sasisë së punës, ato që zvogëlojnë apo dobësojnë komunikimin midis punëtorëve e menaxhmentit, etj. Ndërsa ato pozitive kanë efekte pozitive ndaj kërkesave të menaxhmentit, p.sh. ato që shtojnë efektet e punës, ato që zhvillojnë format e komunikimit dhe harmonisë.
Kohezioni Grupor – nënkupton fuqinë joshëse të cilën e ka grupi ndaj anëtarëve të vet. Kohezioni grupor është i lidhur ngushtë me rregullat e grupeve të sjelljes. Aftësia e grupit që të kontrollojë apo të ndikojë në sjelljen e anëtarëve të vetë varet nga aftësia e grupit për të plotësuar nevojat e anëtarëve të vet. Faktorët që ndikojnë në kohezionin grupor janë: a)qëllimet e grupit; b) madhësia; c) mundësitë për komunikim.
Anëtarët e grupit duhet të pranojnë dhe të besojnë se qëllimet e grupit janë diç për çka duhet kontribuar, sepse këto janë njëkohësisht edhe qëllimet e tyre. Madhësia e grupit është në marrëdhënie të zhdrejtë me shkallën e kohezionit. Sa më i madh të jetë grupi, aq më i vogël është kohëzioni grupor dhe e kundërta. Mundësitë për komunikim paraqesin bazë të shëndoshë elementare për rritjen e shkallës së kohezionit. Sa më të mëdha të jenë format dhe mundësitë e komunikimit, aq më të mëdha janë mundësitë për kohezion grupor dhe e kundërta.
Roli dhe Statusi – roli mund të definohet si tërësi e sjellejeve të cilat priten nga personi në pozitë të caktuar, ndërsa statusi paraqet rangimin e njerëzve në shoqëri apo në organizatë. Njohja e rolit dhe statusit krijon mundësi që menaxheri në çdo kohë të jetë i vetëdijshëm për shkaqet dhe pasojat që mund të vijnë nga konflikti i roleve. Ai mund të jetë në gjendje të njohë format e paraqitjes, të pranojë faktin se çdo rol bart me vete edhe rrezikun e kundërshtimit, andaj duhet të zhvillojë tolerancën midis kundërthënieve dhe të gjejë zgjidhje efikase te problemeve.
Komunikimi
Komunikimi paraqet procesin në të cilin informatat barten nganjë person në personin tjetër. Komunikimi në esencë paraqet bartjen, pranimin dhe kuptimin e të dhënave, sinjaleve apo informatave. Rëndësia e komunikimit për menaxherin qëndron në faktinse pjesën më të madhe të kohës ia kushton komunikimit. Komunikimi paraqet mjetin me ndihmën e të cilit e bindim, e informojmë, e motivojmë dhe e udhëheqim individinkah qëllimi grupor. Aftësia për komunikim ndënjerëzor është komponent esenciale në aftësinë dhe përvojën menaxherike. Modeli i komunikimit përshkruan aktivitetet e kodimit, transmetimit, dekodimit dhesigurimit të lidhjeve prapavajtëse kthyese. Kodimi nënkupton zgjedhjen e simboleve me ndiihëm e të cilave dërgohet porosia, ku bëjnë pjesë jo vetëm fjalët e shkruara dhe të folura, por edhe gjestet, intonimet, mimikat dhe mjetet e tjera të cilat përdoren për shprehje. Në dërgimin e porosisë aktivizohen edhe një sërë faktorësh (mediumi dhe kanalet). Mediumi paraqet mjetet me ndihmën e të cilave transmetohet porosia (fjalët, fotografitë dhe aktivitetet). Fjalët janë mediumi dominues me të cilin shërbehemi dhe atë qoftë si fjale e folur apo e shkruar. Fotografitë janë mediume mjaft efikase, sidomos kur janë të shoqëruara me fjalë. Kanali bën transmetimin, ai paraqet rrugën më ndihmën e të cilës porosia shkon gjer te marrësi.
Kanalet dhe Rrjedhat Komunikative – mund të jenë:
a) Komunikimi me Nivele më të Ulëta – Nga nivelet e larta gjer te ato të ulëta apo nga këshilli drejtues gjer te punëtorët, porositë shkojnë te poshtë. Në të shumtën e rasteve këto porosi mund të jenë si: udhëzime të drejpërdrejta se çka duhet të punohet, kur dhe si të punohet, informatambi politikën e organizatës, rregullat, përvojat. Komunikimi me nivele të ulëta është i lidhur edhe me idenë e autoritetit. Sipas Chester Barnard, komunikimi mund të pranohet si autoritet vetëm në këto raste: 1) kur mund të kuptojë porositë, 2) kur beson se porosia është në harmoni me qëllimet e organizatës, 3) kur beson se porosia është në harmoni me interesin e tij dhe të përgjithshëm, 4) kur mund dhe ka aftësi fizike e mendore të kryejë aktivitete që dalin nga përmbajtja e porosisë.
b) Komunikimi me Nivele më të Larta – Komunikimi me nivele më të larta në kuptim informativ përfshinë:
1) informatat mbi individët (punët e tyre dhe problemet)
2) informatat mbi anëtarët e tjerë të grupeve (punën e tyre dhe problemet)
3) projeksionet dhe vlerësimet mbi atë se çka duhet të punohet dhe si duhet të punohet.
Te organizatat afariste komunikimi me “lartë“ bëhet kryesisht në këto fusha: raportet mbi afarizmin, çështjet rreth kuadrit (rekomandimet për ndërrime, gradime apo përparime, problemet rreth planeve dhe borxhit, çështje të tjera financiare, etj.). Esenca e komunikimit me “lartë” ekziston në mundësinë e sigurimit të kanaleve për informatat kthyese të anëtarëve të organizatës (punëtorëve).
c) Komunikimi Horizontal (lateral) – mundëson rrjedhën laterale apo horizontale, u mundëson njësive organizative bashkëpunim midis vete pa ndonjë kushtëzim formal – mekanik të komunikimit me nivele të larta apo të ulëta. Henry Fayol zhvilloi idenë e “kalimit” ku mundëson që komunikimi të realizohet jashtë vijave të përcaktuara të autoritetit, por me kusht që të gjithë të pajtohen dhe mbikëqyrësit të jenë të informuar për këtë. Ideja e “kalimit” bën të mundshëm komunikim të shpejtë dhe të sigurtë lateral pa ndonjë ngarkesë të kanaleve të komunikimit.
Komunikimi Joformal – lëvizja dhe rrjedha informative në nivel të organizatës parashtron nevojën e ekzistimit apo të ndërtimit të disa kanaleve të tjera të komunikimit, të cilat nuk janë të parapara me strukturën komunikative formale, por janë të nevojshme në situata të ndryshme kohore – funksionale me qëllim të realizimit të komunikimit normal. Zhvillimi i sistemit të komunikimit jozyrtar është shprehje e nevojës elementare për t’u njohur apo informuar mbi punën e punëtorëve, aktivitetin e kompanisë dhe punën e të tjerëve. Në të shumtën e rasteve ky sistem i komunikimit është i zhvilluar në aspektin verbal (gojor) kështu që shpesh mund të marrë dimensione të padëshiruara në interpretim dhe transmetim. Sistemi i komunikimit jozyrtar (joformal) ka efekte pozitive dhe negative për organizatën. Ana e dobishme qëndron në faktin se mund të ndihmojë apo të plotësojë sistemin zyrtar (formal) të komunikimit, kurse ana e dëmshme qëndron në dobësitë që mund t’i shkaktojë ky sistem në sistëmin e përgjithshëm të komunikimit. Kanalet jozyrtare të komunikimit mund të përdoren dhe të kenë efekte pozitive atëherë kur dëshirohet lansimi i shpejtë dhe i gjerë i lajmit.
Pengesat në Komunikim – faktorët që vështirësojnë rrjedhën normale të porosive janë:
a) fjalët – janë simbole të cilat i shfrytëzojmë për të shprehur idetë. Mënyra se si i zgjedhim ato, se si i përdorim dhe çfatë kuptimi u japim njëkohësisht sjell edhe probleme. Fjala e njëjte mund të ketë kuptime të ndryshme.
b) njerëzit – ekzistimi i karakteristikave të ndryshme, personaliteteve të ndryshme, vetive të ndryshme dhe rrethanave të ndryshme përveq që është pasuri e vlerës njerëzore është edhe kufizim i realizimit të shumë aktiviteteve në lëminë e komunikimit.
c) natyra e strukturës organizative – mund të paraqet pengesë në komunikim dhe atë në dy raste: qoftë si strukturë e mangët organizative (pa kanale dhe rrjedha të definuara organizative komunikuese), qoftë si strukturë shumë e ndërlikuar organizative që mund të krijojë situata të komplikuara dhe të paqarta në rrjedhat komunikative.
Drejtimet kryesore dhe aktivitetet e nevojshme me qëllim të shmangies së pengesave që paraqiten në fushën e komunikimit në nivel të organizatës mund të jenë: 1) përmirësimi i dërgimit dhe pranimit, 2) sigurimi i lidhjeve prapavajtëse dhe 3) përmirësimi i strukturës organizative.
Zotësia
Zotësia e ka kuptimin e mënyrës së ndikimit të një personi apo grupi në personin apo grupin tjetër, ndërsa ndikimi mund të definohet si proces në të cilin individi apo grupi i shtyn të tjerët për të prodhuar ndonjë efekt të qëllimshëm. Nuk duhët identifikuar zotësinë me forcën, sepse zotësia është forca latente, ndërsa forca është manifestim që duket sheshazi. Burimi i zotësisë definohet kështu: zotësia e një personi apo grupi ndaj personit apo grupit tjetër është funksion i varshmërisë së personit apo grupit tjetër nga i pari në procesin e këmbimit reciprok.
Burimet e Zotësisë – ekzisotjnë 3 burime të zotësisë:
1) burimet individuale – janë: njohuritë profesionale, interesi për vendin e punës dhe karakteristikat personale. Me njohuritë personale nënkuptojmë njohuritë mbi fusha të veçanta të aktiviteteve apo problemeve qoftë të arritura me studime intensive qoftë me punë praktike. Njohuritë profesionale vetëvetiu nuk paraqesin burim të zotësisë, por së pari mund të jenë burim i prestigjit shoqëror të individit, i cili ka këto njohuri. Mirëpo ato mund të bëhen burim i zotësisë nëse e bëjnë ekspertin, përkatësisht individin të rëndësishëm për organizatën. Veti personale e cila mund të jetë burim i zotësisë është edhe tërheqja personale, që del nga vetitë e tërësishme personale të individit. Nga këta persona të tjerët kërkojnë pëlqime, këshillime e të ngjashme, por ai me këtë mund të kufizojë disa të drejta të të tjerëve dhe njëkohësisht mbi ta krijon shkallë ta caktuar të zotësisë.
2) burimet grupore – të zotësisë përfshijnë koalicionet ndërpersonale, në rend të parë klikat joformale. Shumica e individëve në organizatë kanë zotësi të vogël si individë, por kur shoqërohen në grupe mund të arrijnë shkallë të lartë zotësie, p.sh. nëse një person refuzon të punojë derisa nuk i plotësohen disa kërkesa personale, ai me këtë mund t’i shkaktojë dëm të madh organizatës, atë organizata lehtë mund t’a largojë. Mirëpo, nëse një grup refuzon punën (greva), krijon dëm edhe më të madh dhe organizata ndryshe do të sillet me kërkesat e grupit. Nga kjo del se koalicionet ndërpersonale janë armë me të cilat në marrëdhënie të caktuara të zotësisë mund të shërbehen edhe punëtorët edhe menaxherët.
3) burimet organizative – përfshijnë: 1) pozita për pushtet, 2) pozita strategjike në proceset komunikative, 3) rëndësia funksionale e vendit të punës. Pushteti është burim i zotësisë. Kuptimi i pushtetit definohet në kuptim të pozitës formale në organizatë, e cila bartësit të pushtetit i jep të drejtë për urdhërdhënie. Pushteti parasupozon marrëdhënie njëdrejtimëshe të zotësisë midis mbikëqyrësit dhe inferiorit. Pozita strategjike në procesin e interaksioneve midis pjesëve paraqet bazë të fortë për zotësinë. Kjo mund të tregohet me shembullin e sekretareshës së udhëheqësit të organizatës, e cila mund të ketë shkallë relativisht të lartë të zotësisë së vërtetë mbi udhëheqësin, përkatësisht në marrjen e vendimeve në organizatë.
Udhëheqja
Udhëheqja mund të definohet si aftësi e individit për të ndikuar të njerëzit e tjerë ashtu që ata të bashkëpunojnë dhe të kontribuojnë për përpjekjet e orientuara në realizimin e qëllimeve të organizatës. Gjersa udhëheqja është e kufizuar vetëm në aktivitetin e njerëzve, përkatësisht në komponentin e lidhmërisë me faktorët e tjerë, menaxhmenti paraqet aktivitet më të gjerë, nuk përfshinë vetëm aktivitetin njerëzor, por edhe procesin e vendosjes, çështjet financiare, lëndën e parë, tregun, teknologjinë dhe proceset informative. Menaxheri mund të jetë udhëheqës sikur edhe udhëheqësi menaxher. Menaxheri është person, i cili ka rol të caktuar formal, funksion apo pozitë në organizatë, që mund të jetë i suksesshëm, apo i pasuksesshëm në pjesën teknike të punës së tij. Mirëpo, edhe punëtori mund të jetë udhëheqës i mirë i grupit edhe pse nuk ka funksion menaxherik. Udhëheqja menaxherike përfshinë cilësinë e harmonizimit apo kombinimit të elementeve udhëheqëse, si dhe shfrytëzimin racional të funksionit apo pozitës menaxherike në organizatë. Udhëheqja është pjesë integrale e punës menaxherike, është aftësi për të ndikuar në njerëzit e tjerë ashtu që të realizohet qëllimi i organizatës.
Qasjet e Udhëheqjes – mund të jenë, qasja që mbështetet në:
a) Karakteristikat Cilësore dhe Stilet e Udhëheqjes – Fayol-i për zgjedhjen e udhëheqësit i merr në konsideratë karakteristikat cilësore të udhëheqësit – personit siç janë: cilësitë fizike (shëndeti, forca), cilësitë mendore (aftësitë për të kuptuar dhe për të mësuar), cilësitë morale (energjia, konsistenca, gatishmëria, iniciativa, gatishmëria për të pranuar përgjegjësinë, etj.). Kjo qasje në esencë mbështet theksimin e vetive personale të udhëheqësit, përkatësisht përcaktimin dhe njohjen e karakteristikave cilësore të udhëheqësit.
b) Qasja Dydimensionale (njerëzit dhe afarizmi) – hulumtimet e Rensis Likert-it tregojnë për dy dimensione të udhëheqjes: 1) orientimi kah të punësuarit, me theks të veçantë në marrëdhëniet ndërnjerëzore, 2) orientimi kah afarizmi (me theks të veçantë në aspektet teknike të punës). Orientimi i udhëheqësit kah të punësuarit, si dhe mbikëqyrja e kujdesshme e personelit, përkatësisht participimi i punëtorëve në qeverisje ka dhënë rezultate të kënaqshme në udhëheqjë, përkatësisht në shtimin e produktivitetit, kohezionin e grupeve, shtimin e moralit, etj. Esenca e qasjes dydimensionale qëndron në faktin se të udhëheqja nuk është me rëndësi cilësia apo stili i udhëheqjes, por kombinimi – harmonizimi i udhëheqësit dhe grupit në çdo situatë, përkatësisht integrimi i njerëzve dhe afarizmit.
c) Qasja Kontigjente – parimi i udhëheqjes “nga situata në situatë” është i njohur nga Fred Fiedler, i cili nga hulumtimet e bëra i nxjerr 3 faktorë themelorë në situatat e udhëheqjes: 1) marrëdhënia udhëheqje - anëtar, 2) struktura e detyrës së punës, 3) pushteti i pozitës (autoriteti formal). Situata më e dëshiruar për udhëheqësin është atëherë kur ai mund të ndikojë në grupin, atëherë kur udhëheqësi është i dashur (i pranuar), kur ka marrëdhënie të mira midis udhëheqësit dhe anëtarit të grupit, atëherë kur është në funksionin e caktuar (kur ka autoritet formal). Ndërkaq situata më e padëshiruar për udhëheqësin është atëherë kur ai nuk është i pranuar mirë, kur ka pak autoritet formal dhe kur duhet të realizojë detyrën e padefinuar. Esenca e qasjes “nga situata në situatë” qëndron në faktin se e vë në pozitë të varur stilin e udhëheqjes nga disa variabla që mund të ndryshojnë nëpër situata të ndryshme, qoftë të dëshiruara apo të padëshiruara.
Motivimi
Me motivim kuptojmë tërësinë e faktorëve, të cilët ndikojnë në njerëz, në sjelljet e tyre të caktuara, përkatësisht në intensitetin dhe mënyrën e arritjes së qëllimeve të caktuara. Motivimi mund të definohet edhe si funksion i 3 faktorëve: 1) valencës (vlerave të cilat individi i çmon më së shumti), 2) pritjes, 3) forcat motivuese, që krijohen si rezultat i pritjes dhe valencës. Shprehja motivim rrjedh nga fjala latine move – movere, që do të thotë lëvizje. Kërkesa që njerëzit të punojnë njëkohësisht në realizimin e qëllimit të organizatës dhe realizimit të interesave të tyre vetjake është problem mjaft kompleks. Kjo nënkupton integrimin e qëllimeve dhe motiveve, përkatësisht gjatë realizimit të qëllimeve finale të organizatës të sigurohet edhe realizimi i interesave personale. Motivimi është efikas vetëm atëherë kur njerëzit e bashkojnë potencialin e tyre me qëllimet e organizatës, përkatësisht realizimi i interesave personale harmonizohen me qëllimet e organizatës (interesin ekonomik, shoqëror dhe politik). Pyetja Si duhet motivuar njerëzit është çështje esenciale, ndërsa përgjigja është parim themelor i menaxhmentit. Duke u mbështetur në parimin se sjelljet e njerëzve në organizatë mund të ndahen në sjellje të nevojshme dhe të shpërblyera, detyrë e menaxhmentit është të bëjë bashkimin e tyre. Shpërblimet për punë mund të jenë materiale dhe morale, andaj edhe motivimin mund ta ndajmë në material dhe moral. Motivet morale mund të quhen edhe motive kolektive, ndërsa ato materiale, personale.
Motivimi për punë – menaxheri shfrytëzon forma dhe mënyra të ndryshme për të motivuar njerëzit për punë. Çdo strategji e orientuar në këtë ka për qëllim plotësimin e nevojave të anëtarëve të organizatës. Ekzistojnë strategji të ndryshme të motivimit: a) strategjia e komunikimit, b) stra-tegjia e qëndrimit të menaxherit ndaj të punësuarve, c) strategjia e pasurimit te punës, d) strategjia e modifikimit të sjelljeve.
Matja e motivimit – sipas David Guest ekzistojnë 3 teknika të matjes së motivimit: 1) Anketimi i punëtorëve – kërkimi i mendimit mbi atë se çka i motivon për punë; 2) Vlerësimi i sjelljeve të punëtorëve në situata të ndryshme të punës; 3) Matja e përpjekjeve (performansat e punëtorëve).
Cikli i motivimit – përfshinë 3 faza: a)motivimi, b) efekti, c) kënaqësia (moskënaqësia).Faza e Parë: lindja e motivit, paraqet momentin e inicimit të aktivitetit të të punësuarit kah realizimi i qëllimit të caktuar. Në Fazën e Dytë: aktivitetet prodhojnë efekte të caktuara, ndërsa në Fazën e Tretë: paraqitet kënaqësia e punëtorit, meqë pasoja e efektit është shpërblimi, i cili në të shumtën e rasteve shprehet me para. Kënaqja e punëtorit me efektet e punës së vetë prapë nxit motive të reja, kështu që mbyllet rrethi i ciklit të motivimit.
Teoria “X” (i njerëzve përtacë, pa ambicie, pa përgjegjësi, përherë duke mbikëqyrur) – paraqet në të vërtetë qasjen klasike të problemit të motivimit. Parasupozimet themelore të kesaj teorie janë të njëjta apo të ngjashme me teorinë klasike të Teylor-it. Parasupozimet e teorise “X “ janë: Së pari: njeriu mesatar e ka të lindur disponimin jo të kënaqshëm ndaj punës, prandaj mundohet t’i ikë. Për këtë shkak udhëheqja ka nevojë të insistojë në produktivitet dhe stimulim sipas punës. Së dyti: për shkak të disponimit jo të mirë ndaj punës shumicën e njerëzve duhet t’i nxisim, t’i kontrollojmë, orientojmë, t’i frikësojmë dhe t’i denojmë me qëllim që t’i detyrojmë të japin kontribut me qëllim të arritjes së qëllimeve të firmës. Së treti: njeriu mesatar dëshiron të jetë i drejtuar, dëshiron t’i ikë përgjegjësive, ka relativisht pak ambicie, ndërsa mbi të gjitha dëshiron siguri. Nga këto parasupozime dalin edhe karakterisitkat e teorise “X”: a) njeriu sipas natyrës është indolent, b) njeriu punon vetëm gjersa është i detyruar, c) njeriu është pa ambicie dhe nuk e do përgjegjësinë. Mu për këtë menaxhmenti është përgjegjës për organizimin e njerëzve dhe mjeteve, si dhe për orientimin, kontrollin dhe motivimin e tyre për punë. Qeverisja dhe udhëheqja nuk paraqesin kurrfarë elementi stimulativ dhe adekuat.
Teoria “Y” (i njerëzve të vyeshëm, të kujdesshëm, të arsyeshëm, ambiciozë, me vullnet dhe përgjegjësi, të cilët nëse u ipet mundësia dëshirojnë të përparojnë) – kjo teori në esencë paraqet teorinë diametralisht të kundërt me teorinë “X”. Parasupozimet e teorisë “Y” janë: Së pari: harxhimi i fuqisë fizike dhe mendore gjatë punës është proces i natyrshëm sikurse lojërat dhe pushimi. Për njeriun e zakonshëm, disponimi jo i mirë ndaj punës nuk është veti e lindur. Së dyti: kontrolli nga jashtë nuk është mënyrë e vetme që të shtyjë dikë të punojë. Njeriu është në gjendje të realizojë vetorientimin dhe vetëkontrollin ashtu që t’u shërbejë qëllimeve për të cilat është përcaktuar. Së treti: shpërblimi më i rëndësishëm i cili mund t’i ofrohet punonjësit me qëllim të dhënies së kontributit më të madh për punë qëndron në përmbushjen e nevojave të individit për vetërealizim. Së katërti: njeriu mesatar nën kushte të caktuara mëson jo vetëm të punojë por edhe të kërkojë përgjegjësi. Së pesti: ka mjaft njerëz, të cilët janë në gjendje të kontribuojnë në mënyrë kreative për zgjidhjen e problemeve në firmë. Së gjashti: mundësitë e njeriut mesatar janë të shfrytëzuara në mënyrë dhe shkallë jo të mjfatueshme. Karakteristikat e teorisë “Y” janë të kundërta me ato të teorisë ”X”: a) motivimin e njerëzve, b) motivimin e zhvillimit, c) aftësinë që t’i nënshtrohet përgjegjësisë dhe të orientojnë sjelljet e veta sipas qëllimeve të firmës. Sjellja e kundërtë e njerëzve ndodh për shkak të dobësive organizative, prandaj detyrë e menaxhmentit është t’u mundësojë njerëzve të njohin dhe të zhvillojnë karakteristikat e tyre pozitive.
Qëllimi i të dy teorive (X dhe Y) është i njëjtë – motivimi i njerëzve për të arritur qëllimet organizative. Dallimi ekziston në faktin se teoria “Y” tenton të arrijë diç në mënyrë humane, duke rrespektuar njeriun dhe duke aktivizuar individualitetin e tij, ndërsa teoria “X”, për arritjen e qëllimit mbështetet në aplikimin e detyrimit si teknikë për motivim. Teoria “Y” në përgjithësi zhvillon kërkesën për vetëkontroll, vetëdijësim dhe për vetëpërgjegjësi.
Teoria e Hierarkisë së Motiveve dhe Nevojave (Teoria e Maslow-it) – Maslow-i ka dhënë strukturën e nevojave dhe njëkohësisht ka përcaktuar hierarkinë sipas rëndësisë dhe intensitetit të paraqitjes në psikën njerëzore. Grupin e Parë të nevojave e përbëjnë nevojat fiziologjike – natyrore. Këto janë nevojat themelore të ekzistimit të njeriut (gjumi, ushqimi, uji, etj.) të cilat nëse nuk përmbushen e rrezikojnë ekzistimin biologjik të njeriut.Grupin e Dytë e përbëjnë nevojat për siguri. Këto shprehen padyshim atëherë kur përmbushen nevoajat fiziologjike – natyrore, do të thotë kur synohet krijimi i sigurisë në punë, në familje apo në shoqëri. Grupin e Tretë e përbëjnë nevojat shoqërore. Kur fitohet përshtypja se janë plotësuar nevojat fiziologjike dhe nevojat që krijojnë siguri, atëherë kërkohet përmbushja e nevojës për përkatësi të grupit, nevoja për komunikim, shoqërizim, nevoja për dashuri ndaj anëtarëve të familjes, etj. Në Grupin e Katërtë bëjnë pjesë nevoja për respekt, ndershmëri, nderim, statut, prestigj, pra nevojat të cilat shprehin Un-in e individit. Dëshira për zotësi, pavarësi, synimet për sukses, etj. sipas Maslow-it janë sistem i veçantë i nevojave për individin, të cilat gjejnë shprehje vetëm atëherë kur të përmbushen nevoajt fiziologjike, të sigurisë dhe ato sociale. Atëherë kur individi i përmbush edhe këtë grup të nevojave, e ndien ndjenjën e vetëbesimit, zotësisë dhe ndjenjën e dobishmërisë ndaj rrethit dhe shoqërise. Mirëpo, mospërmbushja e këtij grupi nevojash e demobilizon njeriun, krijon ndjenjën e inferioritetit, dobësisë, mosbesimit apo pazotësisë. Grupin e Pestë e përbëjnë nevojat për vetëpërcaktim. Esenca e këtyre nevojave qëndron në mundësinë e afirmimit të personalitetit të caktuar me të gjitha cilësitë dhe aftësitë potenciale të tij.
Sistemi i nevojave, sipas Maslow-it, përbën një hierarki duke filluar nga nevojat fiziologjike – elementare e gjer te ato që kanë ndikim në veprimet e motivimit. Veprimi motivues i çdo grupi më të lartë të nevojave gjen në shprehje atëherë kur ato paraprake janë përmbushur. Kjo do të thotë se nevojat më të ulëta – elementare medoemos duhet të përmbushen ashtu që të paraqitet nevoja për grupin e ri të kërkesave.
Teoria e Motivimit të Dy Faktorëve (Teoria e Herzberg-ut) – paraqet teorinë e F. Herzberg-ut që ka ngjashmëri më atë të Maslow-it. Esenca e kësaj teori qëndron në grupizimin e të gjithë faktorëve të motivimit në dy grupe:
a) faktorët motivues ose të përmbajtjes së punës, paraqesin faktorët që shkaktojnë mosekzistimin e pakënaqësisë dhe përfshijnë të gjithë faktorët përveç atyre të cilët shkaktojnë kënaqësinë (puna, mirënjohja, mundësia e përparimit, etj.)
b) faktorët kontekstualë ose të mjedisit, që përfshihen prej kufirit të faktorëve higjienikë, atyre të cilët shkaktojnë pakënaqësi dhe gjer te ata të cilët nuk shkaktojnë pakënaqësi. Në këtë grup faktorësh bëjnë pjesë: kushtet e mjedisit të punës, kushtet shoqërore (sistemi i qeverisjes, udhëheqjes, siguria në punë, politika afariste,etj.)
sistematizimi i faktorëve të motivimit, sipas Herzberg-ut ka për qëllim ndarjen e faktorëve të motivimit në përgjithësi: ata që janë të lidhur më punën, më përmbajtjen e punës, përkatësisht motivuesit e punës dhe ata që lidhen me mjedisin ku punohet, të cilët quhen faktorë higjienikë e që kanë përmbajtjen e faktorëve preventiv për tejkalimin apo evitimin e pakënaqësive. Duke bërë ndarjen e të gjithë faktorëve të motivimit në dy grupe, Herzberg vjen në përfundim se natyra e cilësive motivuese të dy grupeve është e ndryshme. Kjo do të thotë se kemi të bëjmë me dy grupe të ndryshëm faktorësh, ku njëra palë shkakton kënaqësi, ndërsa pala tjetër pakënaqësi. Vlen të theksohet fenomeni i kënaqësisë dhe i pakënaqësisë, të cilët nuk janë të kundërt mes vete. E kundërta e kënaqësisë së punës nuk nënkupton pakënaqësi, por mosekzistim të kënaqësisë dhe anasjelltas.
Teoritë Instrumentale të Motivimit – përfaqësues i kësaj teorie është V. Vrum, si njëri ndër autorët më të njohur të që dallohet me teorinë e tij – Teoria e të Priturit. Variablat themelore të Teorisë së pritjes janë: valenca, pritja dhe rezultati. Valenca paraqet fuqinë tërheqëse. Valenca apo vlera e qëllimeve mund të ndryshojë: poztivisht (te individi preferohet arritja e caktuar), të ketë vlerën zero (kur individi është indiferent ndaj qëllimit) dhe negativisht (kur individi dëshiron t’i ikë arritjes së qëllimit). Të priturit mund të definohet si besim i individit që qëllimi e caktuar është kusht i domosdoshëm për arritjen e ndonjë qëllimi tjetër (më të rëndësishëm). Vlera e një qëllimi varet nga valenca e të gjitha qëllimeve të tjera. Valenca e një qëllimi varet edhe nga fakti se ky qëllim dhe qëllimet e tjera në masë i japin mundësi individit për të arritur qëllimin kryesor. Edhe kjo teori ka dobësitë dhe të meta të ndryshme, siç janë dobësitë metodologjike, definimi jo i plotë i kategorive themelore, si dhe rezultatet jokonzistente dhe kontradiktore të hulumtimeve empirike.
No comments:
Post a Comment