KONTROLLI

KONTROLLI
Kontrolli si funksion i menaxhmentit përfshinë aktivitetin e marrjes, vlerësimit dhe të krahasimit të rezultateve të realizuara afariste me ato të planifikuara me qëllim të ndërmarrjes së masave korrigjuese, nëse është e nevojshme. Kontrolli paraqet pjesën përbërëse të procesit të menaxhmentit, në mënyrë të drejtpërdrejt lidhet me planifikimin ashtu që buxhetet e planifikuara, vendimet dhe qëllimet i kthen në standarde të afarizmit të tërësishëm (kontrollit).
Informimi, përkatësisht sistemi informativ, është bazë elementare e kontrollit. Ai shërben për vlerësimin dhe përshtatjen e përpjekjeve dhe të qëllimeve. Arsyeja e ekzistimit të kontrollit si funksion menaxherik vjen nga pamundësia e menaxherit për të parashikuar ardhmërinë në mënyrë të plotë: parashikimin dhe planifikimin e saktë dhe të plotë të të gjitha variablave të tregut, kushtet e përgjithshme ekonomike, shpenzimet dhe resurset, proceset teknologjike, punën e njeriut, etj.
Sistemi i mirë i kontrollit i siguron menaxhmentit informacione të plota dhe të sakta mbi shmangiet, tejkalimet apo mungesat potenciale nga ato të planifikuara, në mënyrë që korigjimet të mund të realizohen.
Përcaktimi i Kohës për Kontroll – ekzistojnë 3 faza të përcaktimit të kohës për aktivitete kontrolluese:
a) faza preliminare (parakontrolli) – ndërmarrja e masave të nevojshme preventive para aktiviteteve, në mënyrë që të realizon apo të minimizon mundësitë e paraqitjes së gabimeve.
b) faza vijuese (kontrolli gjatë punës) – përcjellja e aktiviteteve gjatë rrjedhës ashtu që të bëhen korrigjimet e mundshme,
c) faza e pastajshme (kontrolli pas punës) – meqë aktivitetet kanë përfunduar dhe janë paraqitur gabime, duhet punuar që ato masa të përsëriten.
Duke analizuar të gjitha fazat e përcaktimit të kohës së kontrollit mund të themi se kontrolli efikas mund të realizohet nëse identifikohen dhe planifikohen mirë para aktiviteteve faktorët të cilët kanë rëndësi esenciale për realizimin e qëllimeve.
CIKLI I KONTROLLIT
Përfshinë distancën funksionale – kohore nga momenti i ndërtimit të standardeve të afarizmit gjer te ndërmarrja e masave korrigjuese – nëse janë të nevojshme. Cikli i kontrollit përbëhet prej 3 pjesëve:
a) Standardet e Afarizmit (ndërtimi i standardeve) – ndërtimi i standardeve të afarizmit bëhet me qëllim të përcaktimit të qëllimit (për atë që dëshirohet të arrihet), por edhe të përpjekjeve të planifikuara (për mënyrat e realizimit të tyre). Me rastin e ndërtimit të standardeve ndeshemi me probleme të natyrave të ndryshme duke filluar nga harmonizimi i zgjedhjes midis faktorëve në përcaktimin e standardeve të cilësisë, sasisë, shpenzimeve apo kohore, pastaj ndikimi i elementeve të matshme (objektive) dhe ta pamatshme (subjektive) në standardet e tij. Standardet mund të jenë të ndryshme: Standardet e profitabilitetit (sa profit duhet të realizojë kompania në kohë të caktuar), Standardet e pozitë në treg (vendi i kompanisë në segmentet e tregut), Standardet e produktivitetit (sa duhet të prodhojë çdo segment i organizatës për periudhë të caktuar), Standardet e pozitave udhëheqëse (çfarë duhet të bëjnë kompania për të arritur pozitën udhëheqëse në treg në kuptim të lansimit të produktiviteteve të reja), Standardet e zhvillimit të resurseve njerëzore (përcaktimi i programit të seleksionimit, rekrutimit, ushtrimit dhe edukimit të njerëzve), Standardet e motivimit (përcaktimi i kodeksit të sjelljeve organizative në kompani), Standardet e përgjegjësisë publike (shkalla e pjesëmarrjes së kompanisë në zhvillimin e përgjithshëm shoqëror), Standardet e ekuilibrit midis qëllimeve afatshkurtëra dhe afatgjata (koha e zgjatjes së qëllimeve afatshkurtëra si dhe mundësitë e arritjes së qëllimeve strategjike të kompanisë).
b) Masat për Vlerësimin e Suksesit të Afarizmit – vlerësimi dhe krahasimi i rezultateve afariste me standardet paraqet fazën e dytë të ciklit të kontrollit. Struktura organizative përkatëse dhe shërbimi i kontabilitetit në ndërmarrje i sigurojnë mjetet kryesore për matjen e suksesit të afarizmit. Shërbimi i kontabilitetit në të shumtën e rasteve është përgjegjës për matjen e suksesit të afarizmit si dhe për informatat e lidhjeve prapavajtëse – kthyese. Shërbimi i kontabilitetit ka për qëllim lehtësimin e matjes së suksesit afarist, ashtu që menaxherëve të ndryshëm në nivel të firmës u ofron informata të nevojshme. Çdo nivel bart autoritet dhe përgjegjësi për shfrytëzimin e resurseve në nivele më të ulëta dhe një gjë e tillë krijon nevojën për raport. Sistemi i tillë mundëson sistemin e kontrollit, që në fund të merren vendime me ndihmën e të cilave qeveriset qarkullimi i resurseve. Shfrytëzimi i kompjuterëve, qoftë në nivel të shërbimit të kontabilitetit apo në nivele të tjera qeverisëse, luan rol të rëndësishëm në procesin e shfrytëzimit të të dhënave.
c) Analiza e Informatave Prapavajtëse dhe Aksionet Korrigjuese (ndërmarrja e masave korrigjuese) – faza e fundit e ciklit fillon ne momentin e marrjes së informatave të nevojshme mbi afarizmin e vërtetë, të cilat paraqesin bazën elementare për të filluar analizat aktive dhe aksionet korrigjuese. Të dhënat që menaxheri i merr lidhur me suksesin afarist mund të jenë: a) të dhëna të përgjithshme, b) të dhëna të veçanta. Të dhënat e përgjithshme kanë karakter të informatave prapavajtëse, të cilat përfshijnë rezultatet e afarizmit (vëllimin e prodhimit, shitjes, shpenzimet, etj.). Këto krahasohen me të ardhura dhe formojnë bilancin e afarizmit. Kështu, sistemi i kontrollit shërben si mjet për mbledhjen e të dhënave me qëllim të ndërmarrjes së aksioneve korrigjuese – nëse ka nevojë për to. Të dhënat e veçanta (të jashtëzakonshme) kanë karakter të posaçëm dhe merren vetëm për aktivitete apo veprime te të cilat ka shmangie të dukshme midis efekteve të realizuara dhe atyre të planifikuara.
METODAT E KONTROLLIT
Për t’u realizuar kontrolli,përkatësisht matja dhe vlerësimi i afarizmit (nëse paraqitet nevoja) kërkohet mbështetja në metoda dhe teknika të ndryshme që mundësojnë kontrollin. Metodat e kontrollit në esencë janë mjete të nevojshme për realizimin e qëllimeve të përgjithshme. Në përgjithësi të gjitha metodat ndahen në 2 grupe:
a) Metoda Buxhetore – meqë kontrolli buxhetor paraqet pjesën kryesore te kontrollit financiar, buxheti është mjeti apo teknika ndihmëse e kontrollit, e cila mbështetet kryesisht në tregues monetarë – financiarë. Duke u mbështetur në qasjen sistemore, qëllimet e një sistemi afarist mund të shihen në sistemin e buxhetit, i cili ka të bëjë me resurset, inputet dhe autputet në qendrat e përgjegjësisë, çdo buxhet i nivelit më të lartë hierarkik bëhet bazë për buxhetet në nivele më të ulëta në nivel të organizatës. Sikur te planifikimi edhe te kontrolli ekzistojnë 4 lloje buxhetesh: operativ përfundimtar, kapital dhe programor. Buxheti operativ i shndërron planet e organizatës në tregues të përbashkët – monetar dhe u jep autorizime menaxherëve për të qeverisur me resurse në fushat e tyre buxhetore të përgjegjësisë. Buxheti përfundimtar (i gatshëm) paraqet në fakt planin i cili mbështetet në para të gatshme për periudhën e ardhme. Buxheti kapital përfshinë plane afatgjate si dhe shpenzimet kapitale. Buxheti i programuar paraqet planet që synim të veçantë kanë rezultatet e dëshiruara në të ardhmen, pa ndonjë lidhje të drejtpërdrejtë me afate të caktuara. Duke u bazuar në këto lloje të buxheteve, cikli i kontrollit mund të zbatohet në secilin buxhet të planifikuar. Kështu buxheti në realitet i siguron standardet, ndërsa menaxherët e bëjnë matjen e suksesit të afarizmit dhe ndërmarrin masa korrigjuese nëse janë të nevojshme. Pra, buxhetet janë plane të cilat shfrytëzohen edhe për kontroll.
6:27 PM 8
b) Metoda Jobuxhetore – metodat e kontrollit të cilat menaxherët i shfrytëzojnë me qëllim të orientimit të vëmendjes në aspektet e afarizmit dhe të cilat janë të natyrës jofinanciare – afatet, cilësia dhe sasia, janë metodat jobuxhetore të kontrollit menaxherik. Në grupin e metodave dhe teknikave jobuxhetore bëjnë pjesë: a) Gant – diagramet, b) Pert – diagramet.
Gant – Diagramet janë metodë e veçantë e kontrollit të afateve. Bazohen kryesisht në ndarjen e detyrës në nëndetyra dhe faza (operacione). Skema e bazuar në teknikën e Gantit tregon raportet midis aktiviteteve të planifikuara dhe kontrollit. Kjo teknikë është e përshtatshme për punë që janë më pak të ndërlikuara. Kjo metodë u mundëson menaxherëve të theksojnë pikat kryesore të projektit në të cilat kryhen ato pjesë të cilat kanë karakter thelbësor për realizimin e qëllimeve. Skema e Gantit i mundëson menaxherit të vlerësojnë afarizmin dhe të ndërmarrë aksione korrigjuese.
Pert – Diagramet janë metodë e vlerësimit dhe revizionit të programeve. Kjo metodë mund të aplikohet te punët apo problemet e ndërlikuara – të planifikimit dhe kontrollit. Si metodë e kontrollit, Pert – diagrami shërben për definimin e rrugës kritike – si rënditje më të gjatë të aktiviteteve dhe ngjarjet në rrjet. Pert – metoda mundëson kontrollin e suksesit të afarizmit në saje të njohurive për atë që çdo shmangie apo dobësim i aktivitetit lejon mundësinë për aksione korrigjuese. Kjo metodë mund të përdoret sot për kontrollin apo planifikimin e projekteve mjaft të mëdha dhe të ndërlikuara, siç është rasti i industrisë së aviacionit, por duke pasur mbështetjen në teknikën dhe teknologjinë bashkëkohore – kompjuterë.
ORGANIZIMI SI KONTROLL
Vetë procesi i besimit të detyrës, ndarjes së punëve, dhënia e autoritetit për shfrytëzim të resurseve, si dhe aplikimi i përgjegjësisë për kryerjen e punëve, paraqet infrastruktrën e organzimit e që edhe është proces i kontrollit. Kontrolli bëhet me krijimin dhe realizimin e marrëdhënieve midis menaxherit dhe strukturave tjera.
Qendrat e përgjegjësisë në nivel të organizatës janë njësi themelore të kontrollit. Ato në esencë janë njësi organizative përgjegjëse për kryerjen e një grupi aktivitetesh të nevojshme qoftë në prodhimin e një produkti qoftë të një shërbimi. Ekzistojnë 3 lloje qendrash të përgjegjësisë në nivel të organizatës afariste:
a) qendrat e shpenzimeve, si qendra për inpute në formë të resurseve monetare
b) qendrat e fitmit, ku inputet si resurse lidhen me autpute, ndërsa shpenzimet krahasohen me të hyrat
c) qendrat e investimeve paraqesin zgjerimin e rolit të qendrave të përgjegjësisë dhe bartjen në menaxherë.
KONTROLLIT I AFARIZMIT TË TËRËSISHËM
Kontrolli i afarizmit të tërësishëm bëhet me ndihmën e këtyre komponenteve:
a) Kontrolli me Ndihmën e Masave Financiare – rezultatet e afarizmit po ashtu maten me treguesit financiar, andaj raportet financiare paraqesin dimension të rëndësishëm të sistemit të tërësishëm të kontrollit. Matja e profitabilitetit, likuiditetit, qarkullimit të mallërave, qarkullimit të efekteve të paguara, etj. paraqesin rezultate të marrëdhënieve financiare të realizuara në shërbimet financiare dhe që i ka në disponim menaxhmenti. Shkalla e kthimit nga mjetet e deponuara, paraqet masën e cila shërben për kontrollin e afarizmit të tërësishëm të organizatës. Formula themelore është: Shk. Kth. = Shk. Qark. * Përq. e Fit.
Ekzistojnë disa mënyra për të realizuar shkallë më të lartë të kthimit të mjeteve të deponuara: 1) duke shtuar shitjen, 2) duke rritur të ardhurat (zvogëlim i shpenzimeve), 3) zvogëlim i investimeve të tërësishme (deponimeve), 4) disa kombinime midis 1) dhe 3).
b) Kontrolli me Ndihmën e Revizionit – Kuptimi i revizionit përfshinë vlerësimin financiar, qeverisës dhe operativ të afarizmit të tërësishëm të organizatës dhe të menaxhmentit. Revizioni financiar përfshinë transaksionet financiare – shitjen, pagesat e efekteve, paratë e gatshme, blerjet efektive, raportet e pagesave, etj. Revizioni i jashtëm financiar siguron informata mbi kontrollin e tërësishëm financiar për subjektet e jashtme siç janë aksionarët, kreditorët, etj. Revizionin e jashtëm e bëjnë personat e autorizuar të kontabilitetit (jashtë organizatës). Revizioni i brendshëm financiar kryhet nga personat e autorizuar profesionistë (brenda organizatës), të cilët bëjnë kontrollin intern. Qëllimi dhe fushëveprimi i revizionit të brendshëm është i ngashëm me atë të jashtëm sepse edhe lidhet me të, siguron dhe përcakton shkallë të mjaftueshme të harmonizimit me politikën dhe procedurën e organizatës.
c) Kontrolli me Ndihmën e Informatave – fusha e planifikimit dhe e kontrollit paraqesin veçanërisht nevojën për projektimin e sismemit informativ, përkatësisht shfrytëzimit të informatës si kategori elementare. Sistemi i informimit të menaxhmentit duhet të përfshijë 3 dimensione:
1) dimensionin kohor (sa është aktuale informata), 2) dimensionin e saktësisë (sa është informata e saktë), 3) dimensionin e ruajtjes dhe distribuimit (sa dhe ku duhet ruajtur pqrkatësisht distribuar). Shfrytëzimi i kategorisë informative në fushën e kontrollit mund të realizohet me sukses vetëm nëse mbështetet në pajisjet bashkëkohore të përpunimit elektronik të shënimeve. Në përgjithësi sistemi informativ i menaxhmentit mund të shfrytëzohet duke u mbështetur në gjenerimin e të dhënave, përpunimin dhe bartjen e tyre. Gjenerimi përfshinë mbledhjen e të dhënave nga qendrat e ndryshme të përgjegjësisë (prodhim, marketing, financa, etj.). Përpunimi pëfshinë pranimin, klasifikimin, krahasimin me standard dhe rezultatet e rezimuara, ndërkaq bartja përfshinë distribuimin e tyre kah ata që bëjnë korigjime apo marrin vendime.
d) Kontrolli me Ndihmën e Njerëzve – zakonisht dhe sipas rregullit, të punësuarit “nën” (inferiorë) duhet të jenë përgjegjës për punën e vet atyre “mbi” (superiorë). Andaj, shumë njerëz nuk e dëshirojnë kontrollin sepse atë e konsiderojnë si procs të vazhdueshëm të porzitës apo trajtimit të tyre si “fëmijë jopërgjegjës”. Rezistenca e tillë ndaj kontrollit përbën edhe esencën e punës me njerëzit. Kjo më së miri mund të shprehet me dëshirën permanente të njerëzve që të kontrollojnë dikë e jo të kontrollohen nga dikush.