MENAXHIMI I PROJEKTEVE
5
FAZAT E M.P K.1
FAZA E DEFINIMIT: Perkufizimi I problemit;
identifikimi I synimeve te projektit; specifikimi I qellimeve; percaktimi I
resurseve paraprake; identifkimi I mundesive dhe rreziqeve.
FAZA E PLANIFIKIMIT:Identifikimi I aktiviteteve te
projektit; vleresimi I kohes dhe shpenzimeve; rrjedhja e aktiviteteve te projektit;identifikimi I
aktiviteteve kritike;perpilimi I propozimit te projektit.
FAZA E ORGANIZIMIT:Percaktimi
I nevojave per personel;rekrutimi I menaxherit te projektit;rekrutimi I ekipit
te projektit;organizimi I ekipit te projektit;dhenia e detyrave.
FAZA E KONTROLLIT:Definimi
I menyres se menaxhimit;organizimi I kontrollit; pergatitja e raportit te
statusit;rishikimi I planit mbi projektin; ndryshimet.
FAZA E PERFUNDIMIT:Pranimi I projektit nga porositesi;shperndarja e
projektit;
distribuimi I dokumentacionit;pergatitja e raportit final;revizioni I
zbatimit.
Definimi dhe perkufimi I I
projektit(PASQYRA E PROJEKTIT)
1.Definimi
dhe perkufizimi I problemit;2
identifikimi I synimit;3 specifikimi
I objektivave;4 perkufizimi paraprak
i resurseve;5 identifkimi I
skenareve te mundhsme dhe rreziqeve.
NOCIONI I PROJEKTIT
Karakteristikat e
projektit jane
:1 eshte kompleks; 2 unikat-nuk ka dy projekte teresisht te njejta;3 ka daten e
fillimit dhe te perfundimit;4 resurset dhe buxhetin e kufizuar; 5 numer I madh
I njerezve te funksioneve te ndryshme I angazhuari;6 aktivitete te nderlidhura
dhe me rrjedhe te caktuar;7 I orientuar kah synimi I parashtruar ne project; 8
si perfundim duhet te kete produktin apo sherbimin.
ARSYET E DESHTIMIT TE PROJEKTIT: jane:
1.Projekti
eshte nje zgjidhje ne kerkim te problemit;2.askush nuk eshte pergjegjes;3.ekipi
I projektit nuk komunikon;4.vetem ekipi I projektit eshte I interesuar ne
rezultatin perfundimtar;5.planit te projektit I mungon struktura;6.planit te projektit
I mungojn detajet;7.projekti nuk ka buxhet te mjaftuar;8.jane alokuar resurse
te pamjaftueshme;9.projekti nuk shkon sipas planit;10.projekti largohet prej
synimit te tij original.
PLANIFIKIMI I PROJEKTIT
K.2
-Pasi eshte perfunduar faza e definimit (pasqyra e
projektit) duhet te vazhdoje me WBS.
WBS-ESHTE PREZENTIMI HIERARHIK I PROJEKTIT.
-HAPAT E FAZES SE PLANIFIKIMIT janë:1.Identifkimi
I aktiviteteve te projektit;2.vleresimi I kohes dhe shpenzimeve(ndarja):2.1
koha optimistke (o);2.2 koha pesimistike(p);2.3 koha reale (M);2.4 koha e
pritur(E) E= (0+4M+P)/6;
3.rrjedhja e aktiviteteve te projektit;4.identifikimi I aktiviteteve
kritike te projektit;5.shkruarja e propozimit te projektit.
MENAXHERI I PROJEKTIT
K.3.K.4
Detyrat e menaxherit te projektit te projektit fillimisht
jane: 1.te
pergatite buxhetin dhe kalendari paraprak te puneve;2.te ndihmoje ne zgjedhjen
e njerezve ne ekipin e projektit;3.te njohe klientin;4.te kujdeset per
avancimin e projektit.
Kritere e zgjedhjes se menaxherit te projektit:1. pervoja dhe e kaluara(historiati
dhe eksperienca);2.udheheqja dhe pervoja strategjike;3.pervoja
teknike;4.shkathtesit personale(kompetencat nderpersonale);5.aftesite e
verifikuara menaxheriale.
4.1.Menaxheri funksional kundrejt M.P.:-se si duhet bere diqka;-kush duhet
ta beje ate dhe;-qfare burimesh do te duhen per te realizuar ate.
Tri pyetjet
qe shtrohen perpara MENAXHERIT Projektit per punen e tij jane: -qfare duhet
bere;-kur duhet bere;-si do te sigurohen burimet per te bere punen.
4.2.Pergjegjesite e menaxherit te projektit:-PLANIFIKIMI; -ORGANIZIMI;
-KONTROLLI.
4.3.Aftesite e m.p.:-aftesi te nje lidershipi te forte;-aftesi per te zhvilluar
njerezit;-aftesi te shkelqyeshme komunikimi(formale dhe joformale)(gojore apo
te shkruara);-aftesi te mira nderpersonale;-aftesi per te perballuar
stresin;-aftesi per zgjdhjen e problemeve;-aftesi te menaxhimit te kohes.
4.4.Zhvillimi I afetsive qe duhen per te qene nje menaxher
projekti:1.te fitosh
eksperience;2.te fitosh eksperience nga te tjeret;3.te vleresosh vetveten dhe
te mesosh nga gabimet e tua;4.intervistoni menaxheret qe I kane aftesite qe ju
doni ti zhvilloni;5.pjesemarrja ne programet e
trajnimit;6.leximi;7.vullnetarizmi; 8.anetaresimi
ne oraganizata.
4.5.DELEGIMI
Delegimi
perfshin dhenien e autoritetit grupit te projektit per te arritur objektivin e
projektit dhe per te rritur autoritetin e qdo anetari te grupit.Eshte akti qe
lejon individet qe te zbatojne me sukses detyrat e caktuara.Delegimi nenkupton
me teper se vetem caktimi I detyrave per anetaret e veqante te grupit te
projektit.
Delegimi
perfshin:--dhenien e pergjegjesise anetareve te grupit per te
permbushur objektivat;--dhenien e autoritetit per te marre vendimet;--pergjegjshmerine
per arritjen e atyre rezultateve.
Pengesat(barrierat)per nje delegim efektiv:1.menaxheri I projektit beson qe
punen mund ta beje me mire dhe me shpejt vete; 2.menaxherit I mungon besimi ne
aftesite e te tjereve per te bere punen; 3.menaxheri ka frike se aim und te
humb kontrollin e punes; 4.anetaret e grupit frikesohen ndaj kritikave per
gabimet e bera.
MENAXHIMI I NDRYSHIMIT -Gjate
kohezgjatjes se projektit paraqiten ndryshimet.Ndryshimet mund te fillohen nga
klienti ,nga ekipi I projektit ,nga ndodhjet e paparashikuara gjate performances
se projektit.Detyre e menaxherit te projektit eshte te menaxhoje dhe te
kontrolloje ndryshimet.Sa me vone te
identifikohen ndryshimet ne projekt aq
me veshtire do te jete arritja e objektivit te projektit.Kurdohere qe klienti
kerkon ndryshime ,menaxheri I projektit duhet te kete vleresimin e anetareve te
duhur te ekipit te projektit.Nese klienti bie dakord me ndryshimet ,koha dhe
buxheti I projektit duhet te ndryshohen per te perfshire detyrat shtese.Menaxheri
I projektit duhet tia beje te qarte ekipit te projektit qe nuk do te bejne
asnje ndryshim pa marreveshje.
FORMAT E ORGANIZIMIT TË PROJEKTIT K.5
Kur projektet nisin
,dalin ne shesh dy lloje problemesh : --se pari ,duhet te merret vendimi se si do te lidhet
projekti me firmen;--se dyti ,duhet te merret vendimi se si te organizohet vete
projekti.
5.1.
STRUKTURA HIRARHIKE FUNKSIONALE :
EPERSITE kryesore te kesaj strukture jane :--fleksibiliteti ne maksimum I perdorimit te stafit;--specialistet mund te perdoren per
shume projekte te ndryshme;--specialistet
mund te grupohen per te shkembyer eksperiencen; --departamenti
funksional sherben si nje baze per vazhdimesi teknologjike; --projekti eshte burim lavdie per ata qe marrin pjese ne zbatim.
MANGESITE e kesaj strukture jane:--Klienti nuk eshte shqetesimi dhe vemendja e aktivitetit;--struktura hirarkike e ngadaleson
komunikimin ,zgjidhjen e problemit dhe marrjen e vendimit;--ka nje tendence per te kaluar ne rend te dyte projektin;--motivimi I njerezve te caktuar ne
projekt te jete I dobet.
5.2.STRUKTURA
PROJEKT:
EPERSITE e
kesaj strukture jane:--menaxheri I
projektit ka nje autoritet te plote mbi projektin;--te gjithe anetaret e grupit jane nen pergjegjesine e
drejteperdrejt te menaxherit te projektit;--menaxheri
I projektit komunikon drejtperdrejt me menaxhmentin;--pasi autoriteti eshte I centralizuar ,aftesia per te marre
vendime te shpejta rritet;--organizimet
projekt jane struktura te thjeshta dhe fleksibile.
MANGESITE e kesaj strukture jane:--mund te qoje ne dublime te punesqe nga stafi deri te pajisjet
teknologjike;--shqetesimi se qfare
do te behet mbas perfundimit te projektit.
5.3.STRUKTURA
E TIPIT MATRICË: PERPARESITE e kesaj strukture jane:--projekti perben theksin kryesor;--projekti ka akses ne teknologjine e
te gjitha departamenteve funksionale;--ka
me pak shqetesim se qfare do te ndodhe kur projekti te perfundoj;--I pergjigjet ne menyre fleksibile dhe
te shpejt kerkesave;--lejon nje
balancim me te mire te burimeve per te arritur qellimin.
MANGESITE e kesaj strukture jane :--pushteti eshte me I nderlikuar dhe delikat; --menaxheri
I projektit kontrollon vendimet administrative dhe shefat funksional; --menaxhimi matrice shkel parimet e
menaxhimit nepermjet njesise se komandimit ,specialistet e projektit kane dy
shefa.
LLOJET E STRUKTURES MATRICE JANE:1.Matrica funksionale;2.M.projekt;3.M.e balancuar.
EPERSITE e ketyre matricave jane :--perdorim efiqent I burimeve(I lart);--integrim I projektit(I dobet,I mesem,I forte);--fleksibilitet(I mesem,I larte,I
mesem); --rrjedha e informacionit(I mesem,I larte,I mesem);--mbajtje e disciplines(e larte,e
mesme,e ulet);--motivimi dhe
angazhimi(jo I sigurte).
MANGESITE:--perpjekjet
per pushtet( e mesme,e lart,e mesme);--rritje
e konfliktit(e ulte,e mesme,e mesme);--koha
e reagimit(e mesme,e ulte,e shpejt);
--monitorimi dhe kontrolli(te mesme,te larte,te uleta);--tejkalimi I shpenzimeve(I mesem,I
larte,I mesem);--rritje e stresit(I
mesem,I lart,I mesem).
-Matrica e balancuar paraqet nje kompromis ndermjet dy
metodave ekstreme dhe si e tille ndan ne nje shkalle me te ulet disa nga
mangesite e dy metodave tjera.
5.4.ZGJEDHJA E FORMES SE ORGANIZIMIT :--problemi
i parë është që të përcaktohet lloji i punës që duhet të përmbushet;--identifikohet se çfarë do të sigurojë
projekti;--më pas renditen detyrat
kryesore që lidhen me çdo shpërndarje;--për
çdo detyrë përcaktohet njësia funksionale që do të jetë përgjegjëse për të
zbatuar detyrën;--individët të cilët
do të bëjnë punën, personaliteti i tyre;--teknologjia
që do të përdoret, klientit që do tu shërbehet.
Procedura që këshillohet
për tu ndjekur është:--përcaktohen objektivat e projektit ;--përcaktohen
detyrat kryesore që lidhen më çdo objektiv;-- caktohen detyrat kryesore
duke i renditur dhe zbërthyer ato;--përcaktohet se cili nënsistem i
projektit kërkohet për të kryer punët e veçanta dhe cilat nënsisteme do të
punojnë pranë njeri-tjetrit;--renditen karakteristikat e veçanta ose
parashikimet që lidhen me projektin .
GRUPI I PROJEKTIT K.6.
GRUPI-perbehet
nga nje teresi individesh qe punojne te ndervarur nga njeri-tjetri per te
arritur nje qellim te perbashket.Puna ne grup perben nje perpjekje bashkepunimi
te anetareve te grupit per te arritur ate qellim te perbashket.
6.1.Ndertimi I grupit te projektit dhe efektiviteti
6.1.1.Fazat e zhvillimit dhe te rritjes se grupit te projektit: 1.formimi;2.reagimi; 3.nivelimi;4.veprimi;5.shperberja.-shtese:ndjenjat
karakteristike te fazes se formimit
perfshijne:nxitjen;parashikimin;dyshimin;padurimin;dhe hezitimin.
6.2.GRUPI EFEKTIV I PROJEKTIT:Ekipi I projektit
eshte me teper sesa shuma e individeve pjesemarres te projektit.Ai perbehet nga
disa individe qe punojne se bashku te varur nga njeri-tjetri per te arritur
synimin e projektit.
Karakteristikat e
ekipit efektiv te projektit perfshijne:1.njohjen e mire te ekipit
te projektit;2.parashikime te qarta te rolit dhe te pergjegjesive te qdo
personi;3.orientim drejt rezultateve;4.shkalle te larte kooperimi dhe
bashkepunimi;5.shkalle te larte besimi.
6.2.1.Pengesat e
efektivitetit te grupit: 1.qellime jot e qarta;2.mungesa e struktures se
projektit;3.mungesa e angazhimit;4.komunikimi I dobet;5.lidershipi I
dobet;6.qarkullimi I anetareve te ekipit te projektit.
6.4.NEGOCIMI DHE ZGJEDHJA E KONFLIKTIT
-Burimet
dhe kategorite e konfliktit-jane :1.qellimi I projektit;2.caktimi I burimeve;3.skeduli(koha,kalendari);4.kostoja;5.perparesite;6.problemet
organizative;7.dallimet personale.
-Konfliktet mund ti
kategorizojm ne tri kategori kryesore:1.grupet qe punojne ne nje projekt
mund te kene qellime dhe parashikime te ndryshme;2.ka nje pasiguri
te konsiderushme rreth atij qe ka autoritetin per te marre
vendime;3.ekzistojne konflikte nderpersonale te paleve te interesuara ne
projekt.
6.4.1.Disa kerkesa dhe parime te negocimit-jane:1.ndarja
e njerezve nga problem;2.fokusimi tek interest dhe jo pozicionet;3.krijo
opsionet per perfitim reciprok;4.insistimi ne perdorimine e kritereve
objektive.
6.4.2.Perballimi I konfliktit-metodat per
perballim:1.shmangia ose terheqja;2.konkurrimi ose detyrimi;3.akomodimi ose
sheshimi;4.kompromisi;5.bashkepunimi,konfrontimi ose zgjidhja e problemit.
6.5.ZGJIDHJA E PROBLEMIT--perfshin:1. Përpilimi
i problemit;2.Identifikimi i shkaqeve të çdo problem;3.Grumbullimi i të dhënave
dhe verifikimi i shkaqeve me te mundshme;4.Identifikimi i zgjidhjeve të
mundshme;5.Vlerësimi i zgjidhjeve alternative;6.Përcaktimi i zgjidhjes më të mire;7.Ndryshimi
i planit të projektit;8.Zbatimi i zgjidhjes;9.Përcaktimi nëse problemi është
zgjidhur.
MENAXHIMI I KOHËS:1.Në
fund të çdo jave identifikoni disa qëllime që ju doni ti përmbushni ne javen qe
vjen;2.Në fund të çdo dite bëni një listë për ditën tjetër se qfare duhet
bere;3.Lexoni listen e gjërave që duhet
të bëni në mëngjes dhe mbajeni prane veshtrimit gjate gjithe dites;4.Kontrollo ndërprerjet;5. Mëso të thuash jo;6.
Përpiquni ti kaloni shumicën e dokumentave vetëm një here.
PLANIFIKIMI DHE SKEDULIMI I PROJEKTIT K.7
7.1.PROCESI I PLANIFIKIMIT
-Perpara se te fillohet procesi I planifikimit eshte
e nevojshme te konsiderohet menyra sipas se ciles objektivat duhet ti
prezantohen projektit dhe sipas se ciles planet do te duhen te
shperndahen.Menyra me e zakonshme per kete
proces eshte qe klienti te jape nje permbledhje te termave te references dhe
menaxheri I projektit te pergjigjet me nje propozim.
-Vete
propozimi duhet te permbaje:1.nje permbledhje per administrimin e
projektit-qe jep informacionin kryesor me pak fjale;2.pjesa kryesore e
raportit-diagramet dhe figurat japin me teper informacione se
teksti;3.shtojcat-perfshin informacione se bashku me te dhenat qe I
nenshtrohen.
-Plani
perben nje dokument qe shpreh qarte kohen qe synohet per aktivitetet e
projektit dhe eshte baza per vleresimin e kerkesave per burime.Parandalimi I
problemeve dhe I gabimeve dhe jo rregullimi I tyre eshte nje nga objektivat
kryesore te procesit te planifikimit.
- Planifikimi
i projektit si një “proces”nënkupton rrugën e përcaktuar mirë që planifikuesi
duhet të ndërmarrë .Kjo rrugë nuk është e qartë, pra është e vështirë që të
ndërtohet. Planifikimi si proces përfshin koston që e shoqëron. Menaxheri duhet
të vendosë balancimin ndërmjet kostos dhe përfitimeve.
- Përdorimi
i metodës sistematike të planifikimit përfshinë:
1.Zbërthimin e aktiviteteve komplekse në
pjesë që menaxhohen;2. Përcaktimin e renditjes logjike të aktiviteteve;3.
Dhënien e inputit për proceset që vijojnë, përfshirë vlerësimin e kohës dhe të
burimeve;4. Dhënien e bazës logjike për marrjen e vendimeve;5. Filtrimin e
ideve dhe aktiviteteve joserioze;6. Dhënien e skeletit për vlerësimin e planeve;7.
Rëndësinë e procesit të ndryshimit/përmirësimit;8. Lejon që të nxirren mësime
nga praktika .
7.2.ELEMENTET
PER PLANIFIKIMIN E PROJEKTIT—qdo
plan projekti duhet te permbaje keto elemente:1.Një prezantim të përgjithshëm;2. Metoda e
përgjithshme ;3.Aspektet kontraktuale;4.Skedulet;5.Burimet;6.Personeli; 7. Metoda e vlerësimit;8.Problemet e
mundshme;9.objektivat.
7.3.STRUKTURA E ZBERTHIMIT TE PUNES-SZP –hapat jane:
1.Renditen detyrat e
projektit që duhet të kryhen;2. Caktohen personat përgjegjës për çdo detyrë;3.
Informacioni për paketën e punës duhet
të shqyrtohet me individët;4. Buxheti total i projektit;5.Informacioni për skedulin dhe ngjarjet kritike;6.Menaxheri
i projektit duhet të krahasojë
perdorimin aktual të burimeve
perballë atijë të planafikuar;7.Krahasohet
progresi aktual me atë të
skeduluar sipas detyrave.
7.4.TEKNIKAT E
PLANIFIKIMIT TE PROJEKTIT 7.4.1.Planifikimi I kohes-mjetet dhe
teknikat
-Procesi I planifikimit te
projektit sikurse u pershkrua me pare perbehet nga kater faza kryesore:1.Identifikimi
i aktiviteteve përbërëse;2.Përcaktimi i renditjes së tyre logjike;3. Përgaditja
e vlerësimeve të kohës dhe burimeve;4.Prezentimi i planit në një mënyrë të
kuptushme.
-Qellimi I teknikave grafike eshte te japin lidhjet ndermjet
aktiviteteve dhe kohes.Forma me e thjeshte eshte grafiku me vija horizontale ku
kohezgjatja e kesaj te fundit tregon fillimin dhe perfundimin e nje aktiviteti.
-Grafiku GANTT kombinon dy funksionet
,te planifikimit dhe te skedulimit.
-Grafiket Gantt u pershtaten me mire projekteve relativisht te thjeshta.
7.4.2.Teknikat
rrjet te projektit –perfshijne
paraqitjen e projektit te propozuar sin je diagram qe perbehet nga nje teresi
shigjetash dhe nyjesh.
-Ekzistojne dy modele teknikash
rrjet :1. Modeli
aktivitet-në-shigjetë(AoA); 2.Modeli me
aktivitet-në-nyje(AoN).
A.Ndertimi I diagrameve
me aktivitet-ne-shigjete(A-o-A)
-Ne sistemin e aktivitetit ne shigjete ,qe njihet me gjeresisht
si analiza e rruges kritike (CPA) ose programi I vleresimit dhe teknika e
shqyrtimit (PERT),projekti paraqitet me diagramin shigjetë.
-Ky diagram eshte I perbere nga dy elemente kryesore:1.AKTIVITETI,eshte
nje element I punes se renditur ne projekt;2.NGJARJA,e cila eshte
fillimi dhe/ose perfundimi I nje aktiviteti ose grup aktivitetesh.
-Sipas kesaj metode rregullat e meposhtme duhet te aplikohen :1.qdo
aktivitet paraqitet me nje shigjete;2.gjithe aktivitetet fillojne dhe mbarojne
me ngjarje;3.zgjatja e shigjetes nuk ka te beje me kohezgjatjen apo
koston;4.shigjetat qe dalin nga nje ngjarje mund te fillojne vetem mbasi gjithe
aktivitetet te jene perfunduar;5.nyja e pare dhe e fundit e diagramit mundet te
kene vetem shigjeta qe hyjne ose dalin;6.asnje shigjete nuk mund te filloje dhe
te mbaroje tek e njejta nyje;7.duhet te percaktohet aktivitetifiktiv ,I cili
nuk ka kosto dhe kohezgjatje.
-E rendesishme per kete menyre te paraqitje eshte shtimi I aktiviteteve
“fiktiv” kur:1.Logjika e renditjes se aktiviteteve duhet te ruhet;2.fiktiviteti
do te qartesoje diagramin.
B.Ndertimi
I diagrameve me aktivitet-ne-nyje(AoN)
-Aktiviteti
paraqitet me nje rreth ose kuti.
–Ky diagram rrjet perbehet ngady elemente kryesore:1.Aktiviteti-element
I punes se renditur per tu kryer ne projekt;2.Varesia-tregon nderlidhjen
ndermjet aktiviteteve te ndryshme.
- Katër mënyrat që
aktivitetet mund të lidhen janë: MBARIM – FILLIM- aktiviteti i dytë nuk mund të fillojë
derisa i pari të ketë përfunduar
MBARIM
- MBARIM – aktiviteti i dytë nuk mund të përfundojë derisa i pari të ketë
përfunduar FILLIM – FILLIM- aktiviteti i dytë nuk mund të fillojë derisa i pari
të ketë filluar FILLIM – MBARIM –
aktiviteti i dytë nuk mund të mbarojë derisa i pari të ketë filluar.
7.5.ANALIZA E DIAGRAMEVE RRJET vazhdim kap.7
7.5.1.Rrjeti me aktivitet
ne shigjetë
- Përcaktimi i kohës së aktivitetit dhe ngjarjës Ndërtimi
i diagramit Përcaktimi
i rrugës kritike Llogaritja
e kohës reserve -Kohet
e aktivitetit dhe ngjarjes:
·
KTP(koha totale(e
pergjithshme)e projektit)
Ø
FH-(koha me e hershme e
fillimit)
Ø
MH-(koha me e hershme e
mbarimit)
Ø
Kohezgjatja
MH=FH+KOHËZGJATJA
-Rruga kritike percaktohet me pas duke bere kalimin mbrapa
nepemjet te cilit koha me e vonshme e mbarimit(MV) te nje aktiviteti dhe
koha me e vonshme e fillimit (FV).Percaktimi I rruges kritike: FV=MV-KOHËZGJATJA
-Eshte e
rendesishme te kuptohet se kohet e aktivitetit nxirren terthorazi nga kalimet
perpara dhe mbrapa ,te cilat na japin drejtperdrejt kohet e ngjarjes per nyjet.Nje
nyje ka dy kohe qe lidhen me te :nje nga kalimi perpara,koha me e hershme e
ngjarjes(KHN) qe eshte koha me e hershme qe ngjarja mund te realizohet;
tjetra nga kalimi mbrapa,koha me e vonshme e ngjarjes(KVN) qe eshte koha me e
vonshme ne te cilen ngjarja duhet te realizohet nese duhet qe te arrihet koha e
pergjithshme e projektit.
-Kohet e aktivitetit percaktohen nga kalimi perpara dhe
prapa:-KHN-kalimi perpara dhe- KVN-kalimi prapa.
-Rregulli I meposhtem eshte I vlefshem :KHN-të percaktojne FH-të
qe dalin
dhe KV-të percaktojne MV-të qe hyjne.
-Kur një
nyje ka nje sere aktivitetesh qe hyjne tek ajo ,atehere KHN do te percaktohet
nga me e vonshmja e MH-ve te aktiviteteve qe hyjne.(kalimi perpara)
-Kur nje nyje ka nje sere aktivitetesh qe dalin
prej saj ,atehere KV e saj percaktohet nga me e hershmja e FV-ve te
aktiviteteve qe dalin.(kalimi mbrapa)
- Rruga
kritike:Rezerva perben te vetmin
mjet per te identifikuar rrugen kritike. –Rruga kritike ka kater
karakteristika:1.fillon ne nyjen e pare;2.eshte ne vazhdim;3.perfundon
ne nyjen e fundit;4.nuk ka rezervë.
-Rezerva:ka tri lloje rezervash :1.Rezerva e pergjithshme ;2.Rezerva e
lire; 3.Rezerva e pavarur.—Rezerva e
pergjithshme ka perdorim te pergjithshem dhe aplikohet edhe tek AoA dhe tek
AoN; Rezerva e lire dhe ajo e pavarur aplikohen vetem per AoA.Kjo e fundit
pothuajse nuk perdoret.
7.5.2.Analiza
e rrjetit me aktivitet-ne-nyje Llogaritja
e kohes se pergjithshme te projektit
Kalimi
perpara-gjate kalimit perpara behet llogaritja e kohes me te hershme (FH) e
fillimit te qdo aktiviteti.
Kalimi mbrapa-gjate kalimit mbrapa
behet llogaritja e kohes me te vonshme te fillimit apo fillimit te
vonshem(FV)te qdo aktiviteti.
Rezerva-njohja e kesaj aftesie per
te ”levizur” eshte e vlefshme ne shume menyra dhe sasia e pergjithshme qe nje
aktivitet mund te levize pa ndikuar KTP quhet rezerva e pergjithshme.Rezerva
e pergjithshme mund te perdoret per te shtyre fillimin-dhe prej ketu dhe
mbarimin – e nje aktiviteti ,ose mund te perdoret per te rritur kohezgjatjen e
aktivitetit ose te dyja keto.
Rezerva e pergjithshme=koha me e
vonshme e fillimit –kohen me te hershme te fillimit .
MONITORIMI DHE KONTROLLI I
PROJEKTEVE K.10
10.1.Ç’PËRFAQESON MONITORIMI I PROJEKTEVE ?
-MONITORIMI eshte mbledhja
,regjistrimi dhe raportimi I Informacionit qe lidhet me nje ose te gjitha
aspektet e performances se projektit qe nje menaxher projekti ose te tjere ne
ndermarrje duan te dine.Kontrolli I perdore te dhenat qe
sigurohen nga monitorimi,per te sjellur performancen aktuale ne nje gjendje te
perafert me ate te planifikuar.Vleresimi ben gjykimet per
cilesine dhe efektivitetin e performances se projektit.
10.1.1.Cikli planifikim-monitorim-kontroll
-Aspektet kryesore qe duhen planifikuar,monitoruar dhe
kontrolluar jane:koha(skeduli);kostoja(buxheti);dhe
performance(specifikimet).Cikli planifikim-monitorim-kontroll eshte nje
proces I vazhdueshem deri ne perfundimin e projektit.
10.1.2.Caktimi I sistemit te monitorimit
-Hapi i pare ne ngritjen e nje sistemi
monitorimi është identifikimi i faktorëve kryesorë që duhet të kontrollohen.-Burimi
më i mirë i elementeve për t’u monitoruar është plani i veprimit të projektit,
që përshkruan se qfarë do bëhet. -Matja e performancës së projektit, zakonisht
paraqet problemin më të vështirë të grumbullimit të të dhënave.-Kriteret
e performancës, standartet dhe procedurat e mbledhjes së të dhënave duhet të
përcaktohen për secilin nga faktorët që duhet të matet.-Kriteret dhe
procedurat e mbledhjes së të dhënave përcaktohen për gjithë jetën e projektit.-Standartet
mund të mos jenë konstante gjatë gjithë jetës së projektit, por ato mund të
ndryshojnë si rezultat i ndryshimit të aftësive mbrenda ndërmarrjes,ose
nderprerjeve teknologjike te bera nga grupi i projektit;por ndoshta me shpesh
standardet dhe kriteret ndryshojne per shkak te faktoreve qe jane nen
kontrollin e menaxherit te projektit.-Informacioni që mblidhet duhet të
identifikohet, duhet të përcaktohet se cilat të dhëna nga ato në dispozicion
duhet të mblidhen.
10.1.3.Si të mblidhen të
dhenat
-1. Frekuenca e numërimeve – të dhënat zakonisht mblidhen lehtë dhe
shpesh raportohen si ngjarje për njësi kohe ose ngjarje si % e një numri
standard. 2. Numrat jo të zgjedhur apo të
modifikuar – raportohen në një sërë mënyrash por shpesh si krahasime të
drejtpërdrjeta në një numër të parashikuar ose standart.
3. Treguesit numerik subjektivë - janë vlerësime subjektive që bëhen nga
individët apo grupet.-4. Indikatorët – menaxheri i projektit nuk mundet të masë
ndonjë aspekt të sistemit të përformancës në mënyrë të drejtpërdrejtë, mund të
gjendet një matës i tërthorët ose indikator.-5. Matjet verbale –
Matjet për karakteristika të tilla të përformancës si “cilësia e kooperimit të
anëtarëve të grupit” “morali i anëtarëve të grupit” shpesh marrin formën e
karakterizimeve verbale.
-Pasi mbledhja e të dhënave
përfundon, duhen të bëhen raportet mbi progresin. -Këtu përfshihen raportet mbi
gjendjen e projektit, raportet kohë/kosto dhe raportet për ndryshimet. -Qëllimi
i sistemit të monitorimit është të grumbullojë dhe të raportojë të
dhënat.-Qëllimi i sistemit të kontrollit
është të veprojë mbi të dhënat.
10.2.NEVOJAT PER
INFORMACION DHE PROCESI I RAPORTIMIT
10.2.1.Llojet e raporteve :-1. Raportet rutinë – janë ato që lëshohen rregullisht. 2.Raportet
e veçanta – janë të dobishme në dy raste:
1) Për marrjen e vendimeve të menaxhimit
të projektit dhe duhen të shpërdahen anëtarëve të ekipit 2) Jepen kur vendimi
merret si një përjashtim dhe është e dëshirueshme që të informohen menaxherët e
tjerë. 3).Raportet
për analizat speciale – përdoren për të shpërndarë rrezultatet e
studimeve të veçanta.
-Ekzistojne tri veshtiresi
te zakonshme per raportet e projektit:- E para-
detaje të panevojshme gjenden në raportet e që pengojnë anëtarët e ekipit të projektit që të gjejnë informacionin
që u nevojitet.-E dyta- ndërthurje e dobët ndërmjet
sistemit të informacionit të projektit dhe sistemit të informacionit të firmës.-E
treta-lidhet me korrespondencën e dobët ndërmjet sistemeve
të planifikimit dhe të monitorimit.
10.2.2Grafiku I vleres se arritur-Variacionet e kostos dhe te
skedulit
-Nje menyre per te matur performancen e
pergjithshme eshte perdorimi I agregimit te performances qe quhet VLERA E ARRITUR.-Ne mund te identifikojm
tre ndryshimet ne grafikun e vleres se arritur.Ata janë:
·
Variacioni I kohes-eshte
ndryshimi ndermjet kohes se skeduluar per punen qe eshte kryer (STWP) dhe kohes
aktuale te perdorur per ta kryer ate (ATWP).
·
Variacioni I kostos ose I
shpenzimeve-eshte ndryshimi ndermjet sasise se parave qe
jane planifikuar per punen qe eshte kryer(BCWP)deri ne ate moment dhe kostos
aktuale te asaj pune(ACWP).
·
Variacioni I skedulit-eshte
ndryshimi ndermjet kostos se planifikuar te punes se kryer (BCWP)dhe kostos se
planifikuar per te kryer punen deri ne kete moment (BCWS).Ose ne forme te
permbledhur:
Ø
STWP – ATWP = variacioni i
kohës (TV, vonesa është negative)
Ø
BCWP – ACWP = variacioni i
kostos (CV, tejkalimi është negativ)
Ø
BCWP – BCWS =
variacioni i skedulit (SV, mbrapa është
negative)
STWP – koha e skeduluar
për punën që është kryer ATWP – koha aktuale e
përdorur për tu kryer BCWP – sasia e parave
të planifikuara për punën e kryer ACWP – kosto aktuale e punës
BCWS – kosto e planifikuar për punët e kryera deri në
këtë moment
-Variacionet mundet të përcaktohen gjithashtu në trajtën e raportit si TV = STWP / ATWP
10.3.KONTROLLI I PROJEKTIT
-Kontrolli eshte elementi I fundit ne zbatimin e ciklit te
planifikimit-monitorimit-kontrollit.Informacioni mblidhet mbi sistemin e
performances,krahasohet me nivelin e deshiruar ose te planifikuar dhe
ndermerret veprimi nese performance aktuale dhe e deshiruar ndryshojne mjaft e
qe kontrollori (menaxheri)deshiron qe te pakesoje ndryshimin.
-Kontrolli përqendrohet në tre elemente
të projektit : 1.Performancën; 2.Kohën; 3.Kostoja.
1..PERFORMANCA:-1.Probleme teknike të
paparashikuara mund të paraqiten;2.Burime të pa mjaftueshme kur ato nevojiten;3.
Probleme të cilësisë ose të sigurisë ndodhin;4.Kërkesat e klientit ndryshojnë
specifikimet e sistemit; 5.Komplikime
ndërfunksionale paraqiten;6. Prishjet teknologjike ndikojnë projektin.
2..KOSTOJA :-1.Vështirësitë teknike kërkojnë më tepër burime;2.Rritet
vëllimi i punës;3.Oferta ose vlerësimet fillestare kanë qenë shumë të ulëta;4.Raportimi
ka qenë i dobët ose jo në kohë;5.Buxhetimi ka qenë jo i përshtatshëm;6.Kontrolli
korrigjues nuk është kryer në kohë;7.Ndryshime të çmimit të inputit kanë
ndodhur .
3..KOHA:-1. Vështirësit teknike kanë
kërkuar më tepër kohë për t’u zgjidhur se sa ishte planifikuar;2. Vlerësimet
fillestare të kohës kanë qenë optimiste;3. Renditja e punëve ka qenë jo
korrekte;4. Inputet materialet, perosneli ose pajisjet nuk kanë qenë në
dispozicion kur janë nevojitur;5.Punët paraardhëse të nevojshme nuk janë
përfunduar;6.Ndryshimet e bëra nga klienti kanë kërkuar ribërjen e punës;7.Janë
ndryshuar rregullat shtetërore.
10.3.1.Qellimet kryesore te
kontrollit—Dy objektivat
kryesore te kontrollit janë:1.rregullimi i rezultateve nepermjet
ndryshimit te aktiviteteve;2.mbikqyrja e aseteve te ndermarrjes.—Llojet
e aseteve kryesore te kontrollit:1.Kontrollimi i aseteve fizike-ka te beje
me mirembajtjen e aseteve ne menyre te rregullt ashtu dhe ate preventive.2.Kontrollimi i burimeve njerezore-kerkon
kontrollin dhe ruajtjen e rritjes dhe zhvillimit te njerezve.3.Kontrolli i
burimeve financiare-perfshijne kontrollin e aseteve aktuale,te buxheteve te
projektit si dhe kontrollin e investimeve kapitale.
AUDITIMI
I PROJEKTIT K.11
-Auditimi i
menaxhimit te projektit lidhet shume me teper me regjistrimet financiare te
projektit.Ai lidhet me gjithe elementet e projektit,duke perfshire
objektivat,planet,burimet,skedulet,buxhetet dhe arritjet.-Mjeti kryesor
per te bere kete vleresim eshte auditimi i projektit,kerkimi i informacionit më
shumë ose më pak formal per qdo aspekt
te projektit.-Fjala AUDITIM zakonisht shoqerohet me shqyrtimin e
detajuar te qeshtjeve financiare,ndersa auditimi i projektit eshte shume me
teper fleksibël dhe mund te perqendrohet ne qdo lloj problem.-Termi VLERESIM
nenkupton percaktimin e nje vlere.Vleresimi i projektit bën vleresimin e
progresit dhe te performances se projektit,e krahason ate me progresin dhe
performancen e planifikuar te projektit ose edhe me progresin dhe performance e
projekteve te tjera te ngjashme.
11.1.Përse dhe çfarë
vleresohet -Auditimi
pergjithesisht kryhet sepse menaxhimi dhe investitoret apo klientet duhet te
dine gjendjen e vertete te projekteve te tyre.Perndryshe ata mundet te
surprizohen ne menyre te pakenaqshme me vone,kur situate nuk mund te
shpetohet.
-Auditimi korigjon gjendjen e projektit, duke përfshirë: 1.cilësinë
dhe sasinë e punës dhe nese ato I plotësojnë nevojat e klientit;2.burimet e
shpenzuara për të përfunduar punën;3. përshtatshmërinë e skedulit për punën e
bërë dhe për atë që duhet bërë;4. problemet e organizimit .
-Për të bërë këtë shqyrtim auditimi futet në: 1.planet e
detajuara; 2.proçedurat e monitorimit
dhe të kontrollit;3. çështjet e stafit;4.lidhjet me klientin;5.lidhjet me
nënkontraktorin, shitësit, llogaritë,faturat.
11.2.QELLIMET E VLERESIMIT
-Qellimi kryesor I vleresimit eshte te ndihmohet ne arritjen e
qellimeve te projektit duke kontribuar keshtu dhe ne arritjen e qellimeve te
ndermarrjes.
–Qellimet e vleresimit:-1.identifikimi
i hershën i problemeve;2.përmirësimi i performances së projektit;3.përcaktimi i
mundësive për avancimet e ardhshme teknologjike,reduktimi i kostos;4.vlerësimi
i cilësisë së menaxhimit të projektit;
5.dhënia e informacionit klientit.
11.3.AUDITIMI I PROJEKTIT
-Është shqyrtimi I menaxhimit te projektit,I
metodologjise dhe procedures se tij,I buxheteve dhe shpenzimeve si dhe nivelit
te tij te perfundimit.Ai mund te lidhet me projektin si nje I tere,ose vetem me
nje pjese te projektit.
-Raporti i auditimit duhet të përmbajë:1.gjendja
aktuale e projektit;2.gjendja në të ardhmen;3.gjendja e detyrave kryesore;4.vlerësimi
i riskut;5.informacioni për projektet e tjera;6. kufizimet e auditimit.
11.3.1.Masa e auditimit :1.auditimi i
përgjithshëm;2.auditimi i detajuar;
3.auditimi teknik.
11.3.2.Koha e kryerjes se auditimit-Auditimi
I menaxhimit te projektit mund te behet ose I planifikuar ose jo I
planifikuar.
–Auditimet e planifikuara:1.shqyrtimi i planit të
projektit në formën e tij draft; 2.kryerja
e auditimit të parë mbasi projekti është organizuar dhe është ndërmarrë;3.kryerja
e auditimit të dytë kur 20% e kohës dhe parave është shpenzuar;4. auditimi i
tretë për të verifikuar që veprimet korrigjuese të identifikuara më përpara
auditimit janë kryer.
-Auditimet
e paplanifikuara.
-Auditimet e
pasprojektit:1.është një nevojë ligjore për shkak se klienti e ka
specifikuar në kontratë;2.është burimi kryesor për informcionin menaxherial të
ndërmarrjes;3.nevojitet për të llogaritur gjithçka që i takon projektit si dhe
shpenzimet.
11.3.3.Nga kush dhe si duhet te
kryhet auditimi
-Kushtet paraprake për
auditimin e menaxhimit të projektit përfshijnë:1.vlerësuesi
nuk duhet të përfshihet drejtpërdrejt në fazën e planifikimit të projektit;2.vlerësuesi
duhet të ketë eksperienca të ndryshme;
3.vlerësuesi duhet të ketë një
reputacion për të qenë i ndershëm, objektiv .
- Përgatitja për
menaxhimin e projektit përfshin:1.vlerësimin e skedulit
dhe të buxhetit për auditim;2.zgjedhjen e vlerësuesit;3.vendosjen e nivelit të
raportimit të vlerësuesit;4.miratimin e skemës apo formatit të raportit të
auditimit; 5.njoftimin e
menaxherit të projektit për auditimin;6.përcaktimin e kohës dhe të vendit për
auditimin.
-Kryerja e auditimit të
menaxhimit të projektit përfshin:1.marrjen e informacionit;2.shqyrtimin
e informacionit dhe krahasimin e pjesëve të tij me pjesë të tjera;3.nxjerrja e
konkluzioneve mbi gjendjen e projektit nga krahasimet; 4.paraqitja e
rezultateve dhe diskutimi i tyre me individët që bëjnë auditimin.
- Informacioni merret nga
dy burime:1.nga materialet per pergatitjen per auditim;
2.dhe nga intervistat.
11.4.NDERTIMI DHE PERDORIMI I RAPORTIT TE AUDITIMIT:
-1.hyrja;2.gjendja
aktuale;3.kostoja, skeduli;4.progresi, cilësia;5.gjendja e ardhshme e projektit;6.problemet
kritike të menaxhimit;7.analiza e riskut; 8.kufizimet dhe
supozimet.
11.5.CIKLI I JETES SE AUDITIMIT TE PROJEKTIT:
-1.fillimi i auditimit të projektit;2.përcaktimi i standardeve;3.përcaktimi
i të dhënave bazë për auditimin;4.analiza paraprake;5.pregatitja e raportit të
vlerësimit;6.përfundimi i auditimit të projektit.
PËRFUNDIMI I PROJEKTIT
K.12
12.1.VARIETETET
E PERFUNDIMIT TE PROJEKTIT
- Ekzistojnë tri lloje
të përfundimit:
1. shuarja e tij (pa sukses,
raporti final, stres) 1.1.
burimet e tij janë angazhuar për projekte tjera
1.2. puna është ngadalsuar aq shumë sa që progresi nuk është i mundur 1.3. MP është bërë jo i
pëlqyeshëm për menaxhmentin e lartë. 2.
pranimi nga klienti (me sukses, i ka arritur synimet) 3.
integrimi i tij në një projekt tjetër (paisja, njerëzit, materiali dhe
funksionet shpërndahen në projektin tjetër)
- Fazat kryesore
të kompletimit të projektit janë:1.Pranimi
i projektit nga klienti; 2.Dokumentimi
i përfundimit të projektit;3.Udhëheqja e kontrollit të librave të postimplementimit;4.Përgatitja e raportit final.
12.1.1.Kur duhet te perfundohet projekti
:- Studiuesit kanë ndërtuar një pako pyetjesh
përgjigja e të cilave duhet të çojë menaxhmentin në marrjen e një vendimi e ato
janë:1.A përputhet ende projekti me synimin e organizatës?; 2.A është ende praktik, i
dobishëm?;3.A është ende mire në aspektin kohor?; 4.Financiar?;5.A
ekziston ende mbështetjen e të gjitha depart. (psh të financave, marketingut,
prodhimit…)?;6.A është menaxhmenti ende entuziast rreth
projektit?;7.A i ka projekti ende
njerëzit kyq për këtë projekt?;8.A ka alternativa më të mira që mund të
përdoren për buxhetin, kohën dhe personelin e dedikuar për këtë projekt?.
-Disa
arsye kryesore se pse disa projekte nuk sigurojne nje kenaqje:1.Nuk eshte
kerkuar organizimi I projektit;2.Mbeshtetja e pamjaftueshme nga menaxhimi I
larte;3.Emerimi I nje personi te gabuar si menaxher projekti;4.Planifikimi I dobet.
-PERGATITJA E LOGJISTIKES
PERMBYLLESE: 1.Përmbyllja formale me
furnizuesit, kryerësit e punëve,konsumatorët dhe palët tjera;2.Për
ti përmbyllur formalisht emërimet e anëtarëve të ekipit të projektit;3.Që
klienti të pranojë punën e projektit dhe shërbimet;4.Për të marrë nënshkrimin
për raport formal;
5.Përmbyllja e të gjitha marrëdhenieve të jashtmë dhe të brendshme.
12.3.PERGATITJA E RAPORTIT
FINAL(PERFUNDIMTAR) -Raporti
perfundimtar eshte nje kronike e jetes dhe e kohezgjatjes.Sa jane arritur
qellimet(afati,buxheti,specifikat).-Qellimi kryesor I raportit perfundimtar
eshte te permiresoj projektet e ardhshme.-Raporti perfundimtar duhet te
permbaje:
1. Performanca e projektit :1.1Element
kryesor i raportit është krahasimi i asaj që projekti ka arritur me atë që projekti është përpjekur të arrijë;1.2Ky
krahasim duhet të përfshijë shpjegimet e gjithë shmangieve të rendësishme të
situates në fakt kundrejt planit;1.3Ky krahasim duhet të ndiqet nga një tërësi
rekomandimesh për projektet e ardhshme.
2. Performanca administrative :2.1Praktikat
administrative që kanë funksionuar mirë ose keq;2.2Është e nevojshme që të
kuptohet se pse disa gjëra funksionojnë mirë e disa të tjera jo;2.3Kjo do të
përbëjë bazën e rekomandimeve që shoqërojnë diskutimin.
3.Struktura organizative :3.1Cdo
formë e organizimit ka të mirat dhe mangësitë e veta;3.2Raporti përfundimtar
duhet të përfshijë momentet mbi mënyrën se si struktura ka ndihmuar ose ka
penguar progresin e projektit;3.3Nëse vihet në dukje se një modifikim i formës
së organizimit të projektit mund të jetë
i vlefshëm për menaxherin e projektit atëherë një rekomandim i tillë duhet
bërë.
4.Grupet e
projektit dhe ato administrative :4.1Raporti
përfundimtar duhet të përmbajë edhe pjesën konfidenciale;4.2Rekomandohet që
disa individë, të cilët kanë manifestuar jo kompetencë mund të mos ricaktohen
për projektet e ardhshme;4.3Ashtu sikurse mund të jepen rekomandime për
individë apo grupe që kanë qenë posacërisht efektiv.
5.Teknikat e menaxhimit të projektit :5.1Nëse parashikimet, buxhetet dhe terminet
kohore nuk kanë qenë mjaft të sakta duhet të bëhen rekomandime për përmirësimin
e metodave;5.2Teknikat e përdorura për planifikimin dhe kontrollin duhet të jenë subjekt i shqyrtimit;5.3Për cdo
element që përfshihet në raportin përfundimtar duhet të bëhen dhe të mbrohen
rekomandimet për ndryshimin e praktikës ekzistuese………………….FUND……………………………………………………………….
SHTESË NGA M.P
Ø
PROJEKTI-eshte nje perpjekje per te permbushur
objektivat specifike nepermjet nje pakete unike detyrash te nderlidhura dhe
perdorimit efektiv te burimeve.
Ø
QELLIMI I PROJEKTIT-eshte e gjithe puna qe
duhet te kryhet per te kenaqur klientin ne menyre qe produktet te plotesojne
kerkesat ose kriteret e pranimit per te cilat eshte rene dakord per projektin.
Ø
KOSTOJA-e projektit eshte shuma qe klienti bie dakord
per te paguar per produktet e pranushme te projektit.
Ø
SKEDULI-I projektit eshte kalendari qe specifikon se
kur do te filloje dhe do te mbaroje qdo aktivitet.
Ø
OBJEKTIVI I qdo
projekti eshte te realizoje qellimin brenda buxhetit dhe kohes se caktuar per te kenaqur klientin.
Ø
Ø
IDENTIFIKIMI I SYNIMIT-Synimi eshte formulim I
pergjithshem ,caku I pergjithshem,global.Kah synimi synojne(kovergjojne)te
gjitha aktivitetet e nje projekti.Synimi mund te nenkupton zgjidhjen e
problemit ose arritjen e nje situate me kondita qe dallojne ne te mire prej
situates se tanishme.
Ø
SPECIFIKIMI I OBJEKTIVAVE-Objektivat nxirren nga
synimi.Duhet te jenë SMART:specific(te qarta,konkrete);measurable(te
matshme);assignable(te delegushem,te transmetushem per kryersit);realistic(te
jene reale);time-related(te perkufizueshem ne pikëpamje kohore.
Ø
IDENTIFIKIMI I AKTIVITETEVE KRITIKE TE PROJEKTIT-Aktivistët
qe nuk kane fare tolerance kohore(rezerv kohore=slack time)pra ku fillimi me I
hershem dhe me I vonshem jane ne te njejten dite quhen aktivitete kritike
dhe ketu nuk guxojme te vonohemi.
-Rruga e renditjes se aktiviteteve qe kerkojne me se
shumti kohe per te perfunduar,quhet rruga kritike e projektit(critical
path).
-Perderisa aktivitetet ne rrugen kritike jane duke
shkuar mire,projekti mbetet ne skemen e parapare,por nese diqka e paparashikuar
ndodhe atehere afati kohor I perfundimit te projektit rrezikohet,prandaj edhe
quhet rruga kritike.
Ø
AFTESI PER ZGJIDHJEN E PROBLEMEVE(4.3)-1.monitorimi;2.identifikimi
I hershem dhe I sakte I problemit;3.raportimi;4.korigjimi.
Ø
ZGJEDHJA E EKIPIT TE PROJEKTIT-varet nga shume
faktore:1.synimet e projektit;2.natyra e punes,teknika qe kerkohet duhet të
bëhet;3.pervoja qe kerkohet per te rekrutuar dhe paraqitur punen e kerkuar ne
qdo faze te projektit.
Ø
KRITERET E SELEKTIMIT-5 KATEGORI-1.kualifikimi
dhe pervoja;2.udheheqja dhe ekspertiza strategjike;3.ekspertiza
teknike;4.kompetenca ndernjerezore/aftesite njerezore(shkathtesit
personale);5.aftesia e deshmuar menaxheriale……….(ekspertiza=pervoja).
No comments:
Post a Comment