ORGANIZIMI

ORGANIZIMI
Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku bëhet projektimi dhe vendosja e marrëdhënieve midis aktiviteteve dhe njerëzve në rrjedhën e sigurimit, vendosjes, renditjes dhe shfrytëzimit të resurseve. Funksioni i organizimit fillon nëmomentin e përfundimit të procesit të definimit të qëllimeve, siguron rrjedhën logjike të resurseve, si dhe bën kombinimine drejtë të resurseve fizike dhe atyre humane. Ndarja e Punës në segmente të vecanta që punëtorët të punojnë në mënyrë më efikase paraqet esencën e procesit të ndarjes së punës. Me qëllim që të japin kontribut më të lartë, të punësuarit duhet të dinë ç’kërkohet nga ata të punojnë, kush qëndron mbi ta dhe si janë punët e tyre të lidhura me punët e të tjerëve.
Definimi i funksioneve organizative siguron bazën për të gjitha aktivitetet me rastin e organizimit. Kufizimi i punës vetëm në një dimension të ngushtë të aktiviteteve në punë paraqet specializimin e punës si proces. Procesi i kufizimit të një funksioni vetëm në numër të operacioneve manuele apo mendore paraqet shtimin e shkallës së aftësisë për të kryer atë punë. Numri i operacioneve të cilat i punësuari i realizon gjatë kryerjes së punës është kuptimi i gjerësisë së punës, ndërsa numri i fazave që realizohen me rastin e kryerjes së punës paraqet thellësinë e punës. Për t’u kryer ndonjë punë, ajo duhet të kalojë nëpër disa faza: puna duhet të planifikohet, resurse duhet pasur dhe puna konkrete të kryhet.
ZHVILLIMI I ORGANIZATËS
Ka të bëjë me lëvizjet e organizatës qoftë në drejtim porzitiv (zgjerim, rritje, shtim), qoftë në atë negativ (ngushtim, zvogëlim, rënie), qoftë në aspektin sasior apo cilësor. Zhvillimi i organizatës në aspektin horizontal dhe vertikal.
Shtimi Horizontal – paraqet zhvillimin funksional i cili arrihet pas ndarjes së operacioneve punuese dhe shtimit të numrit të njerëzve për tu realizuar qëllimi i caktuar. Karakteristikë është se Shtimi Horizontal është i kushtëzuar nga nevoja e shtimit permanent të punëve dhe detyrave operative, si dhe të punësuarve ndaj punëve dhe të punësuarve menaxherikë. Karakteristikë është edhe mbajtja e kontakteve të drejtpërdrejta nga menaxheri me të gjitha elementet. (pjesët e reja dhe të vjetra të punës dhe të punësuarve).
Shtimi Vertikal – paraqet shtimin e niveleve si pasojë e shtimit horizontal. Pamundësia e menaxherit për të kontaktuar, përkatësisht për të koordinuar punën me të tjerët “nën” të, nga aspekti organizativ, sjell nevojën e shtimit të niveleve organizative e që nënkupton shtimin vertikal të organizatës.
Shtimi horizontal dhe vertikal i organizatës janë procese të natyrshme të zhvillimit organizativ dhe afarist. Çdo shtim qoftë horizontal apo vertikal shkakton në njërën anë probleme, ndërsa në anën tjetër mundësi të reja organizative dhe afariste. Gjatë Shtimit Horizontal sigurohet mundësi për “ecje” përpara kah specializimi i punës, për menaxherin rritet mundësia e matjes së caktuar të punëve plotësuese, e cila mund të kryhet me rritjet e numrit të punëtorëve. Mbikëqyrja bëhet gjithnjë e më e vështirë, përkatësisht mundësia e koordinimit të punëve dhe të punëtorëve të tanishëm paraqet problem të veçantë (joefikasitetin). Shtimi Vertikal si “ecje” e organizatës po ashtu mund të krijojë mundësi të reja por edhe probleme të reja organizative hierarkike, mund të zvogëlojë efikasitetin e mbikëqyrjes së punëtorëve operativ (koordinimit të punëve dhe detyrave).
AUTORITETI
Ndarja e përgjegjësisë midis niveleve hierarkike (urdhërdhënësit) dhe urdhërmarrësit paraqet në esencë kuptimin e autoritetit. Nëse përpjekjet e njësisë organizative janë të lidhura drejtpërdrejt më qëllimin themelorë të organizatës këmi të bëjmë me njësitë linjore, ndërsa nëse përpjekjet e njësisë janë të lidhura në mënyrë indirekte me qëllimet e organizatës kemi të bëjmë me njësitë organizative me personel ndihmës. Raportet e autoritetit klasifikohen në :
a) Autoriteti Funksional – është tip specifik i autoritetit të deleguar – individit profesional. Ky autoritet është i kufizuar në specifikimin e procedurës dhe zgjidhjes së problemeve të veçanta, nuk është autoritet mbi dikënd, por autoritet mbi diç (p.sh. udhëheqësi i shërbimit të kuadrove mund të ketë autoritet mbi politikën që ka të bëjë me shqyrtimin e ankesave dhe kërkesave të personelit, ndërsa parapunëtori duhet të punojë sipas kësaj procedure).
b) Autoriteti Linjor – raportet linjore krijohen me shtimin vertikal të organizatës. Shtimi i natyrshëm i niveleve të reja hierarkike krijone edhe nivele të reja autoritetesh të cilat shtrihen nga niveli më i lartë (maja, kulmi) e gjer te nivelet më të ulëta (baza, masa). Autoriteti linjor paraqet çdo autoritetet të krijuar sipas bazës hierarkike “nën” apo “mbi” në strukturën e përgjithshme të niveleve piramidale. Raportet e autoritetit linjor ekzistojnë midis udhëheqësve të shërbimit të kuadrove dhe të punësuarve si urdhërmarrës.
c) Autoriteti i Personelit Ndihmës – fjala personeli ndihmës paraqet mjetet e nevojshme ndihmëse që shërbejnë më rastin e “lëvizjes” së organizatës nga një gjendje në tjetrën. Llojet e këtij autoriteti janë :
1) Personeli ndihmës personal – ekziston në nivelet e larta hierarkike. Atij i përgjigjet termi ushtarak “agjutant”- njeriu që është dorë e djathtë e komandantit. Në ndërmarrjet idustriale personat e tillë zakonisht quhen asistent i personit të caktuar. Derisa ndihmësi bart autoritetin linjor, që mbështetet në nivelin hierarkisë organizative dhe mund të veprojë për dhe në emër të udhëheqësit, asistenti është vetëm personel ndihmës i cili qëndron jashtë autoritet linjor.
2) Personeli ndihmës i specializuar – kryen punë të specializuara që dalin nga natyra e ndërlikueshmërisë së shoqërisë industriale. Për ndryshim nga personeli ndihmës personal, personeli ndihmës i specializuar mund të kontribuojë në lëminë e njohurive të reja apo në forma të ndryshme të këshillëshënies nga lëmi organizativ. Personeli i specializuar ndihmës dallon nga personeli i përgjithshëm ndihmës, sepse gjersa i pari ofron shërbime por nuk u jep këshilla njësive tjera, i dyti e bënë këtë në të gjitha rastet.
Parimet themelore të raporteve të autoritetit mund të realizohen duke u mbështetur në 2 koncepte: a) Hierarkia e Autoritetit; b) Mbikqyrja Unike
Delegimi i Punës dhe i Autoritetit – përfshinë aktivitetet rreth dhënies, përcjelljes apo bartjes. Menazheri jep apo bart detyra në formë të punës dhe të autoritetit. Delegimi u siguron njerëzve mekanizëm në bazë të cilit bëhet ndarja e punës dhe e autoritetit. Delegimi përbëhet prej 3 fazave:
a) Ndarja e punës të punësuarëve – çdo person kryen punë të caktuara
b) Dhënia e autoritetit për shfrytëzimin e resurseve
c) Krijimi i obligimeve (përgjegjësive) për punë – paraqet hapin e fundit të delegimit dhe është faza më kritike për suksesin e delegimit.
Parimet e Delegimit – janë:
1) Niveli i Delegimit – ku niveli i delegimit, puna dhe autoriteti duhet tu delegohen niveleve më të ulëta hierarkike në përputhshmëri me aftësitë e atyre që iu delegohet.
2) Pariteti i Autoritetit dhe i Përgjegjësisë – delegimi efikas kërkon që autoriteti për shfrytëzimin e resurseve të jetë i barabartë me përgjegjësinë që u jepet të deleguarve. Kjo d.m.th. se anjë menaxher nuk mund të jetë përgjegjës, derisa ai nuk kanë autoritetin përkatës për shfrytëzimin e resurseve.
3) Definimi i Autoritetit dhe i Komunikimit – koordinimi i suksesshëm dhe efikas kërkon që autoriteti dhe përgjegjësia për të gjitha vendimet të janë të definuara qartë.
4) Përjashtimi – Menaxheri duhet të ndërhyjë atëherë kur ka problem që shtrihet jashtë fushëveprimit të kufijëve që është paraparë me delegim.
5) Autoriteti Absolut – personi në pozitë më të lartë ndan përgjegjësinë me persona në pozitë më të ulët dhe është përgjegjës për punën e tyre.
CENTRALIZIMI DHE DECENTRALIZIMI I MENAXHMENTIT
Centralizimi si koncept i përgjithshëm paraqet përqëndrimin e pushtetit në një organ qendror, ndërsa centralizimi i menaxhmentit paraqet organizimin e sistemit ashtu që një nënsistem qeveris me dinamikën e të gjitha nënsistemeve të tij. Decentralizimi paraqet procesin e bartjes së pushtetit qeverisës nga nivelet e larta hierarkike qeverisëse në nivelet më të ulëta. Sistemi i decentralizuar paraqet tërësinë në të cilën çdo pjesë apo nënsistem në mënyrë të pavarur qeveris me sjelljet dhe me funksionin e vetë. Zakonisht është shumë elastik dhe i aftë për t’iu përshtatur ndryshimeve dinamike që vijnë nga mjedisi. Ekzistojnë këto parime të rëndësishme:
– sa më i centralizuar të jetë sistemi aq më shumë duhet të sigurohet pjesa udhëheqëse e tij nga faktorët jostabil që vijnë nga mjedisi dhe
– sa ma i decentralizuar të jetë sistemi aq më shumë kërkohet pavarësi dhe fleksibilitet.
Përparësitë e decentralizimit: 1) i mundëson menaxhmentit që të merret me çështje kryesore, strategjike të ndërmarrjes, ndërsa për problemet e vogla i delegon në forma më të ulëta të niveleve të vendosjes; 2) shpejton aprovimin e vendimeve taktike, përkatësisht mundësia e niveleve më të ulëta që të vendosin pa konsultime me “top” menaxhmentin; 3) aftëson nivelet e ndryshme te menaxhmentit që të vendosin në mënyrë të pavarur; 4) shton motivimin në punë të menaxherëve të rinj.
Dobësitë e decentralizimit: 1) – kërkohet kontroll plotësues me qëllim të ikjes nga gabimet e niveleve të menaxherëve operativ; 2) kërkohet koordinim plotësues i strukturave të larta menaxherike, ashtu që të mundësohet harmonizimi i interesave parciale me ato të përgjithshme; 3) kërkohet numër plotësues i menaxherëve të aftë, ashtu që të mundësohet marrja në përgjegjësi nga shumë nivele vendosëse.
Sistemi i centralizuar i kompenson më lehtë pengesat që dalin nga ndryshimet drastike – radikale. Por edhe centralizimi i tepruar shpesh do të thotë edhe paaftësi për përshtatje të sistemit ndaj ndryshimeve cilësore qe vijnë nga mjedisi që ka për pasojë situata krize apo largimin e sistemit nga mjedisi. Te centralizimi rregullë e përgjithshme është shkalla e ulët e delegimit të autoritetit. Vendimet merren në nivele të larta.
Pra, te struktura centralizuese e qeverisjes kemi një përfqësim mjaft të ulët të autoritetit (vendimet merren në “majë” të piramidës), ndërsa te decentralizimi, përfaqësimi i autoritetit është mjaft i madh (vendimet merren në nivele të ulëta operative, përveç atyre strategjike).
Faktorët që Ndikojnë në Vendimin mbi Centralizimin – Decentralizimin janë :
a) Shpenzimet e nevojshme; c) Ndikimi i faktorëve që vinë nga mjedisi ekonomik, politik, shoqërorë, etik, etj.
b) Nivelin e nevojshëm për uniformizëm organizativ; d) Aftësinë e niveleve të ulëta organizative
Tipet e Decentralizimit – kemi tri qendra të decentralizimit:
a) Decentralizimi sipas qendrave të Shpenzimeve – përfshinë delegimin e autoritetit për shfrytëzim të resurseve në bazë të kufizimit të buxhetit;
b) Decentralizimi sipas qendrave të Fitimit – përfshinë delegimin e përgjegjësisë për rezultate shpenzime – inpute;
c) Decentralizimi sipas qendrave të Investimeve – përfshinë marrjen e përgjegjësisë mbi sigurimin, shfrytëzimin dhe shpenzimin e resurseve për dedikime të caktuara. Krahas fitmit , kthimi i investimeve paraqet tregues primar për matjen e suksesit afarist.
Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku bëhet projektimi dhe vendosja e marrëdhënieve midis aktiviteteve dhe njerëzve në rrjedhën e sigurimit, vendosjes, renditjes dhe shfrytëzimit të resurseve. Funksioni i organizimit fillon nëmomentin e përfundimit të procesit të definimit të qëllimeve, siguron rrjedhën logjike të resurseve, si dhe bën kombinimine drejtë të resurseve fizike dhe atyre humane. Ndarja e Punës në segmente të vecanta që punëtorët të punojnë në mënyrë më efikase paraqet esencën e procesit të ndarjes së punës. Me qëllim që të japin kontribut më të lartë, të punësuarit duhet të dinë ç’kërkohet nga ata të punojnë, kush qëndron mbi ta dhe si janë punët e tyre të lidhura me punët e të tjerëve.
Definimi i funksioneve organizative siguron bazën për të gjitha aktivitetet me rastin e organizimit. Kufizimi i punës vetëm në një dimension të ngushtë të aktiviteteve në punë paraqet specializimin e punës si proces. Procesi i kufizimit të një funksioni vetëm në numër të operacioneve manuele apo mendore paraqet shtimin e shkallës së aftësisë për të kryer atë punë. Numri i operacioneve të cilat i punësuari i realizon gjatë kryerjes së punës është kuptimi i gjerësisë së punës, ndërsa numri i fazave që realizohen me rastin e kryerjes së punës paraqet thellësinë e punës. Për t’u kryer ndonjë punë, ajo duhet të kalojë nëpër disa faza: puna duhet të planifikohet, resurse duhet pasur dhe puna konkrete të kryhet.
ZHVILLIMI I ORGANIZATËS
Ka të bëjë me lëvizjet e organizatës qoftë në drejtim porzitiv (zgjerim, rritje, shtim), qoftë në atë negativ (ngushtim, zvogëlim, rënie), qoftë në aspektin sasior apo cilësor. Zhvillimi i organizatës në aspektin horizontal dhe vertikal.
Shtimi Horizontal – paraqet zhvillimin funksional i cili arrihet pas ndarjes së operacioneve punuese dhe shtimit të numrit të njerëzve për tu realizuar qëllimi i caktuar. Karakteristikë është se Shtimi Horizontal është i kushtëzuar nga nevoja e shtimit permanent të punëve dhe detyrave operative, si dhe të punësuarve ndaj punëve dhe të punësuarve menaxherikë. Karakteristikë është edhe mbajtja e kontakteve të drejtpërdrejta nga menaxheri me të gjitha elementet. (pjesët e reja dhe të vjetra të punës dhe të punësuarve).
Shtimi Vertikal – paraqet shtimin e niveleve si pasojë e shtimit horizontal. Pamundësia e menaxherit për të kontaktuar, përkatësisht për të koordinuar punën me të tjerët “nën” të, nga aspekti organizativ, sjell nevojën e shtimit të niveleve organizative e që nënkupton shtimin vertikal të organizatës.
Shtimi horizontal dhe vertikal i organizatës janë procese të natyrshme të zhvillimit organizativ dhe afarist. Çdo shtim qoftë horizontal apo vertikal shkakton në njërën anë probleme, ndërsa në anën tjetër mundësi të reja organizative dhe afariste. Gjatë Shtimit Horizontal sigurohet mundësi për “ecje” përpara kah specializimi i punës, për menaxherin rritet mundësia e matjes së caktuar të punëve plotësuese, e cila mund të kryhet me rritjet e numrit të punëtorëve. Mbikëqyrja bëhet gjithnjë e më e vështirë, përkatësisht mundësia e koordinimit të punëve dhe të punëtorëve të tanishëm paraqet problem të veçantë (joefikasitetin). Shtimi Vertikal si “ecje” e organizatës po ashtu mund të krijojë mundësi të reja por edhe probleme të reja organizative hierarkike, mund të zvogëlojë efikasitetin e mbikëqyrjes së punëtorëve operativ (koordinimit të punëve dhe detyrave).
AUTORITETI
Ndarja e përgjegjësisë midis niveleve hierarkike (urdhërdhënësit) dhe urdhërmarrësit paraqet në esencë kuptimin e autoritetit. Nëse përpjekjet e njësisë organizative janë të lidhura drejtpërdrejt më qëllimin themelorë të organizatës këmi të bëjmë me njësitë linjore, ndërsa nëse përpjekjet e njësisë janë të lidhura në mënyrë indirekte me qëllimet e organizatës kemi të bëjmë me njësitë organizative me personel ndihmës. Raportet e autoritetit klasifikohen në :
a) Autoriteti Funksional – është tip specifik i autoritetit të deleguar – individit profesional. Ky autoritet është i kufizuar në specifikimin e procedurës dhe zgjidhjes së problemeve të veçanta, nuk është autoritet mbi dikënd, por autoritet mbi diç (p.sh. udhëheqësi i shërbimit të kuadrove mund të ketë autoritet mbi politikën që ka të bëjë me shqyrtimin e ankesave dhe kërkesave të personelit, ndërsa parapunëtori duhet të punojë sipas kësaj procedure).
b) Autoriteti Linjor – raportet linjore krijohen me shtimin vertikal të organizatës. Shtimi i natyrshëm i niveleve të reja hierarkike krijone edhe nivele të reja autoritetesh të cilat shtrihen nga niveli më i lartë (maja, kulmi) e gjer te nivelet më të ulëta (baza, masa). Autoriteti linjor paraqet çdo autoritetet të krijuar sipas bazës hierarkike “nën” apo “mbi” në strukturën e përgjithshme të niveleve piramidale. Raportet e autoritetit linjor ekzistojnë midis udhëheqësve të shërbimit të kuadrove dhe të punësuarve si urdhërmarrës.
c) Autoriteti i Personelit Ndihmës – fjala personeli ndihmës paraqet mjetet e nevojshme ndihmëse që shërbejnë më rastin e “lëvizjes” së organizatës nga një gjendje në tjetrën. Llojet e këtij autoriteti janë :
1) Personeli ndihmës personal – ekziston në nivelet e larta hierarkike. Atij i përgjigjet termi ushtarak “agjutant”- njeriu që është dorë e djathtë e komandantit. Në ndërmarrjet idustriale personat e tillë zakonisht quhen asistent i personit të caktuar. Derisa ndihmësi bart autoritetin linjor, që mbështetet në nivelin hierarkisë organizative dhe mund të veprojë për dhe në emër të udhëheqësit, asistenti është vetëm personel ndihmës i cili qëndron jashtë autoritet linjor.
2) Personeli ndihmës i specializuar – kryen punë të specializuara që dalin nga natyra e ndërlikueshmërisë së shoqërisë industriale. Për ndryshim nga personeli ndihmës personal, personeli ndihmës i specializuar mund të kontribuojë në lëminë e njohurive të reja apo në forma të ndryshme të këshillëshënies nga lëmi organizativ. Personeli i specializuar ndihmës dallon nga personeli i përgjithshëm ndihmës, sepse gjersa i pari ofron shërbime por nuk u jep këshilla njësive tjera, i dyti e bënë këtë në të gjitha rastet.
Parimet themelore të raporteve të autoritetit mund të realizohen duke u mbështetur në 2 koncepte: a) Hierarkia e Autoritetit; b) Mbikqyrja Unike
Delegimi i Punës dhe i Autoritetit – përfshinë aktivitetet rreth dhënies, përcjelljes apo bartjes. Menazheri jep apo bart detyra në formë të punës dhe të autoritetit. Delegimi u siguron njerëzve mekanizëm në bazë të cilit bëhet ndarja e punës dhe e autoritetit. Delegimi përbëhet prej 3 fazave:
a) Ndarja e punës të punësuarëve – çdo person kryen punë të caktuara
b) Dhënia e autoritetit për shfrytëzimin e resurseve
c) Krijimi i obligimeve (përgjegjësive) për punë – paraqet hapin e fundit të delegimit dhe është faza më kritike për suksesin e delegimit.
Parimet e Delegimit – janë:
1) Niveli i Delegimit – ku niveli i delegimit, puna dhe autoriteti duhet tu delegohen niveleve më të ulëta hierarkike në përputhshmëri me aftësitë e atyre që iu delegohet.
2) Pariteti i Autoritetit dhe i Përgjegjësisë – delegimi efikas kërkon që autoriteti për shfrytëzimin e resurseve të jetë i barabartë me përgjegjësinë që u jepet të deleguarve. Kjo d.m.th. se anjë menaxher nuk mund të jetë përgjegjës, derisa ai nuk kanë autoritetin përkatës për shfrytëzimin e resurseve.
3) Definimi i Autoritetit dhe i Komunikimit – koordinimi i suksesshëm dhe efikas kërkon që autoriteti dhe përgjegjësia për të gjitha vendimet të janë të definuara qartë.
4) Përjashtimi – Menaxheri duhet të ndërhyjë atëherë kur ka problem që shtrihet jashtë fushëveprimit të kufijëve që është paraparë me delegim.
5) Autoriteti Absolut – personi në pozitë më të lartë ndan përgjegjësinë me persona në pozitë më të ulët dhe është përgjegjës për punën e tyre.
CENTRALIZIMI DHE DECENTRALIZIMI I MENAXHMENTIT
Centralizimi si koncept i përgjithshëm paraqet përqëndrimin e pushtetit në një organ qendror, ndërsa centralizimi i menaxhmentit paraqet organizimin e sistemit ashtu që një nënsistem qeveris me dinamikën e të gjitha nënsistemeve të tij. Decentralizimi paraqet procesin e bartjes së pushtetit qeverisës nga nivelet e larta hierarkike qeverisëse në nivelet më të ulëta. Sistemi i decentralizuar paraqet tërësinë në të cilën çdo pjesë apo nënsistem në mënyrë të pavarur qeveris me sjelljet dhe me funksionin e vetë. Zakonisht është shumë elastik dhe i aftë për t’iu përshtatur ndryshimeve dinamike që vijnë nga mjedisi. Ekzistojnë këto parime të rëndësishme:
– sa më i centralizuar të jetë sistemi aq më shumë duhet të sigurohet pjesa udhëheqëse e tij nga faktorët jostabil që vijnë nga mjedisi dhe
– sa ma i decentralizuar të jetë sistemi aq më shumë kërkohet pavarësi dhe fleksibilitet.
Përparësitë e decentralizimit: 1) i mundëson menaxhmentit që të merret me çështje kryesore, strategjike të ndërmarrjes, ndërsa për problemet e vogla i delegon në forma më të ulëta të niveleve të vendosjes; 2) shpejton aprovimin e vendimeve taktike, përkatësisht mundësia e niveleve më të ulëta që të vendosin pa konsultime me “top” menaxhmentin; 3) aftëson nivelet e ndryshme te menaxhmentit që të vendosin në mënyrë të pavarur; 4) shton motivimin në punë të menaxherëve të rinj.
Dobësitë e decentralizimit: 1) – kërkohet kontroll plotësues me qëllim të ikjes nga gabimet e niveleve të menaxherëve operativ; 2) kërkohet koordinim plotësues i strukturave të larta menaxherike, ashtu që të mundësohet harmonizimi i interesave parciale me ato të përgjithshme; 3) kërkohet numër plotësues i menaxherëve të aftë, ashtu që të mundësohet marrja në përgjegjësi nga shumë nivele vendosëse.
Sistemi i centralizuar i kompenson më lehtë pengesat që dalin nga ndryshimet drastike – radikale. Por edhe centralizimi i tepruar shpesh do të thotë edhe paaftësi për përshtatje të sistemit ndaj ndryshimeve cilësore qe vijnë nga mjedisi që ka për pasojë situata krize apo largimin e sistemit nga mjedisi. Te centralizimi rregullë e përgjithshme është shkalla e ulët e delegimit të autoritetit. Vendimet merren në nivele të larta.
Pra, te struktura centralizuese e qeverisjes kemi një përfqësim mjaft të ulët të autoritetit (vendimet merren në “majë” të piramidës), ndërsa te decentralizimi, përfaqësimi i autoritetit është mjaft i madh (vendimet merren në nivele të ulëta operative, përveç atyre strategjike).
Faktorët që Ndikojnë në Vendimin mbi Centralizimin – Decentralizimin janë :
a) Shpenzimet e nevojshme; c) Ndikimi i faktorëve që vinë nga mjedisi ekonomik, politik, shoqërorë, etik, etj.
b) Nivelin e nevojshëm për uniformizëm organizativ; d) Aftësinë e niveleve të ulëta organizative
Tipet e Decentralizimit – kemi tri qendra të decentralizimit:
a) Decentralizimi sipas qendrave të Shpenzimeve – përfshinë delegimin e autoritetit për shfrytëzim të resurseve në bazë të kufizimit të buxhetit;
b) Decentralizimi sipas qendrave të Fitimit – përfshinë delegimin e përgjegjësisë për rezultate shpenzime – inpute;
c) Decentralizimi sipas qendrave të Investimeve – përfshinë marrjen e përgjegjësisë mbi sigurimin, shfrytëzimin dhe shpenzimin e resurseve për dedikime të caktuara. Krahas fitmit , kthimi i investimeve paraqet tregues primar për matjen e suksesit afarist.