PERSONELI 2

PERSONELI
Zgjedhja e Personelit – paraqet aktivitetin e definuar të menaxherit që përfshinë përcaktimin e qartë të raportit midis aktiviteteve dhe autoritetit. Aktiviteti i zgjedhjes së personelit perfshinë: 1) Definimin e nevojave për personel; 2) Përcaktimin e burimeve për personel; 3) Zgjedhjen e personelit.
Definimi i nevojave për personel – paraqet aktivitetin planifikues të menaxherit dhe njëkohësisht hapin e parë të politikës së kuadrove nga fusha e menaxhmentit. Me rastin e definimit të nevojave për kuadër menaxheri duhet të jetë në gjendje ti njoh këta tregues: a) punët e nevojshme që duhen të kryhen ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës; b) aftësitë e nevojshme të personelit për të kryer këto punë; dhe c) numrin e nevojshëm të personelit.
Aktiviteti i zgjedhjes së personelit është i mundshëm vetëm nëse bazohet në mjetet e nevojshme të cilat janë edhe si pjesë përbërëse të politikës së kuadrove. Analiza e punëve paraqet procesin e mbledhjes, analizimit dhe identifikimit të punëve. Përshkrimi i punëve është përmbajtja e shkruar e obligimeve dhe përgjegjësive për një vend pune.
Përgatitja e Menaxherëve – qëllimi i pergatitjes është shtimi i aftësive teknike, menaxheriale dhe konceptuale të menaxherit për punë të suksesshme. Një gjë e tillë kërkon edhe kohë relativisht të gjatë, për ndryshim të stërvitjes së punëtorëve në afat të shkurtër.
Ekzistojnë metoda të ndryshme të përgatitjes së menaxherëve:
a) Sistemi me mentor
b) Sistemi apo teknika e rotacionit
c) Seminaret e specializuara
d) Kurset dhe programet
Zhvillimi dhe përgatitja e menaxherëve bëhet në mënyra të ndryshme dhe në fusha të ndryshme, varësisht nga niveli hierarkik menaxherik. Derisa menaxherët e ulët dhe të mesëm bëjnë përgatitje gjatë punës në organizata dhe janë të orientuara në fushën teknike apo menaxherike, menaxherët e lartë përgatitjet i realizojnë jashtë organizatës dhe në fushën konceptuale nga ekspertët apo institucionet shkencore – arsimore.
Vlerësimet e Suksesit – mund të jenë si:
a) Vlerësimi i Suksesit të Punëtorëve – mbështet në këto kërkesa:
- të përcaktojë bazat dhe masat e nevojshme për dhënien e stimulimeve, përparimeve, ndërrimin e pozitës hierarkike organizative, etj.
- të identifikojë nevojat për stërvitje
- të bëjë të njohur ndër punëtorë shkallën e suksesit nga askpeki i mundësisë së realizuar ndaj asaj të kërkuar
Menaxheri duhet së pari të përcaktojë punën të cilën duhet ta kryejë punëtori. Një gjë të tillë zakonisht e bën me përcaktimin e standardeve të suksesit dhe atë qoftë në sasi qoftë në cilësi.
b) Vlerësimi i Suksesit të Menaxherëve – është bërë duke përcaktuar cilësinë personale, energjinë, entuziazmin, përpjekjet, etj. Kur krahasohet vlerësimi i suksesit të menaxherit me vlerësimin e punës së punëtorit, atëherë del se ky i fundit është më i lehtë në krahasim me të parin. Gjatë vlerësimit të punës së menaxherit përcaktohen: suksesi momental, mundësitë për përparim në të ardhmen, mundësia për të njohur efektet e realizuara ndaj atyre të mundshme. Definimi i standardeve të suksesit dhe qëllimet që duhet realizuar janë bazë për vlerësimin e suksesit të menaxherit. Ekzistojnë teknika dhe metoda për vlerësimin e suksesit të menaxherit, e ndër to dallojmë: Vlerësimet në Bazë të Rezultateve (MBO/ABR). MBO / ABR paraqet teknikën me ndihmën e të cilës mund të përmirësohen sukseset e menaxherit dhe të tërë organizatës, që tregon për anët pozitive të kësaj teknike. As kjo teknikë dhe as teknikat e tjera nuk mund të jenë më të mira se sa njerëzit të cilët përpiqen ti zbatojnë. Teknika MBO/ABR në të vërtetë paraqet vetëm procesin e komunikimit, i cili ka të bëjë me realizimin e qëllimeve të organizatës dhe të individit.
Shpërblimi i të Punësuarëve – mund të sistematizohet në dy grupe:
a) Kompensimi (pagesa) i Punëtorëve – bëhet në harmoni me kriteret themelore të shpërblimit të punëtorit për punën e kryer: oferta dhe kërkesa për punë, kushtet e përgjithshme ekonomike, vlera e punës, kushtet normative-administrative dhe marrëveshjet kolektive midis sindikatës dhe punëdhënësve. Përcaktimi i kritereve, përkatësisht standardeve qoftë minimale apo optimale mundëson ndërtimin e sistemit të shpërblimev të punëtorëve. Menaxherët shfrytëzojnë teknikat e vlerësimit të punëve ashtu që të sigurojnë pagesa përkatëse në harmoni me kriterin e kërkesës së
6:27 PM 4
punëve në vendin e punës. Këtë mund t’a realizojë duke u mbështetur në informata të cilat nxirren nga vlerësimi i punëve, në bazë të cilave menaxheri bën përshkrimin dhe specifikimin e punëve, që tregon se çka kërkohet nga punëtori të kryejë në vendin e punës, në njërën anë dhe shkallën e kualifikimit personal të nevojshëm për të kryer atë punë, në anën tjetër. Përcaktimi i pagës bazë paraqet kërkesën elementare me qëllim të njohjes së pagesës fillestare për punë të caktuar. Mirëpo me qëllim të stimulimit apo distimulimit për punë të caktuara krijohen diferencat e pagave të cilat janë edhe elementet përbërëse në caktimin e listës së pagave apo shpërblimit të punëtorëve.
b) Kompensimi (shpërblimi) i Menaxherëve – në nivelet e ulëta të menaxhmentit më e rëndësishmja është konkurrenca në treg, menaxherët e rinj zakonisht i shtyjnë dhe i mbajnë nën kritere të caktuara, ashtu që firmat e ndryshme paguajnë paga të njëjta apo të ngjashme për këtë grup menaxherësh. Duke u ngritur në nivelet më të larta menaxherike, shohim se faktorët e tregut kanë rol gjithnjë e më të vogël në përcaktimin e vlerës së punës. Pagat e menaxherëve të mesëm janë më të larta dhe të ndikuara më tepër nga përvoja. Te menaxherët e niveleve të larta, faktor ndikues në përcaktimin e vlerës se punës janë: madhësia e organizatës, natyra e veprimtarisë dhe kontributi i udhëheqjes në procesin e marrjes së vendimeve. Edhe te menaxherët vlen parimi i stimulimit të përhershëm dhe i konkurrencës relative në kushtet dhe rrethanat e ndryshme ekonomiko-shoqërore.
PROBLEMET E RESURSEVE NJERËZORE – janë:
a) Mbrojtja dhe Shëndeti i të Punësuarve – zhvillimi i industrisë dhe përparimi dinamik i shkencës e i teknologjisë e ngriti në nivel edhe më të lartë çështjen e mbrojtjes dhe të shëndetit të të punësuarve. Vendet e ndryshme e kanë të rregulluar në mënyra të ndryshme çështjen e mbrojtjes në punë dhe të shëndetit të të punësuarve, mirëpo e përbashkët për të gjithë është kërkesa e ekzisitimit të kushteve elementare për punë dhe për jetë. Mbrojtja dhe shëndeti i të punësuarve si çështje mjaft e rëndësishme në organizimin e resurseve njerëzore është mjaft vështirë të rregullohet me ligj.
b) Vlerat Njerëzore – njohja dhe pranimi i sintagmës se “njeriu paraqet vlerën themelore në organizatë” na jep të kuptojmë rëndësinë e faktorit njeri në kuadër të kompleksit të faktorëve – resurseve të përgjithshme. Pranimi i vlerës njerëzore si faktor apo dimension në shpenzimet e përgjitshme, vlerat e përgjithshme, e then barrierën për krahasimin e vlerave materiale me ato njerëzore dhe jomateriale në spektrin e përgjithshëm të kalkulimit të shpenzimeve apo vlerave të mallërave.
c) Pensionimi dhe Zëvendësimi i të Punësuarve – të pensionuarit janë njerëz të cilët kanë arritur vjetërsi të caktuar, përkatësisht atëherë kur nuk janë më të aftë për organizatën – nuk mund të punojnë. Viti i 65-të paraqet për shumë vende vitin e kufirit të ciklit të punës së të punësuarve.
Bashkimi i Punëtorëve (puna e organizuar) – apo puna e organizuar është sinonim i të gjitha formave të organizuara të punëtorëve me qëllim të sigurimit të tërësisë – kompaktësisë organizative kundrejt menaxhmentit. Këto forma të organizuara mund të kenë karakter organizativ të sindikatës, shoqatës apo ndonjë asociacioni tjetër të kësaj natyre. Sindikata e punëtorëve është bashkim i të punësuarve i formuar me qëllim të negociatës me menaxhmentin mbi pagat, kohën e punës, kushtet e punës dhe kushtet e tjera të punësuarve. Të punësuarit i bashkangjiten sindikatës për shkak të këtyre arsyeve:
a) përmirësimeve ekonomike ; d) fuqinë kolektive;
b) sigurimit të punës; e) shprehja e pakënaqësisë.
c) statusi social;
Marrëveshjet Kolektive – është proces dinamik i realizimit të pajtueshmërisë midis punëtorëve dhe menaxhmentit mbi kushtet e punësimit. Atributin kolektiv e merr vetëm në ato raste kur përfaqesohen punëtorët si grup apo kolektivitet në marrëveshjet me menaxhmentin.
Janë 3 segmente të negociatave:
a) segmenti i sigurisë për punë; b) segmenti i punës, shpejtësisë në punë dhe metodës së punës; c) segmenti i kompensimit.
Ndikimi i Sindikatës në Punën e Menaxhmentit – për të shpjeguar këtë duhet studiuar këto komponente:
a) Të drejtat e menaxhmentit – në lëminë e punësimit, përparimit, gradimit apo dënimit të të punësuarve, parimisht janë të kufizuara nga realizimi i rregullativës së marrëveshjes kolektive. Roli i përfaqësuesit të sindikatës dhe përfaqësuesit të menaxhmentit është relativisht i madh në aspektin e realizimit të marrëveshjeve kolektive.
b) Ankesat dhe lutjet – janë mjete që pasojnë si shprehje e pakënaqësisë së punëtorëve ndaj punës dhe kushteve të punës. Pakënaqësia mund të jetë e vërtetë dhe e menduar, por për punëtorët arsyet për të gjitha ankesat janë të vërteta. Andaj, menaxhmenti nuk guxon të kufizojë dhe të ndikojë “par exellance” si të vërteta dhe të pavërteta, por secilën duhet ta analizojë, hulumtojë dhe ta shqyrtojë nga aspekti i marrëdhënieve midis punëtorëve dhe menaxhmentit.
c) Roli dhe ndikimi i sindikatës – në menaxhment varet nga shkalla e institucionalizimit të participimit të punëtorëve në qeverisje. Sindikata apo format e tjera të punës së organizuar, paraqesin palën e “tretë” në marrëdhëniet tipike midis punëdhënësve dhe punëmarrësve të linjës së parë dhe sjellin ndryshime në mënyrën e marrjes së vendimeve të menaxherëve.
Zgjedhja e personelit –përfshinë procesin e zgjedhjes së personelit më të kualifikuar të duhur për punët përkatëse. Menaxheri gjatë procesit të zgjedhjes duhet të ketë në dispozicion tërë shërbimin e kuadrove,i cili mund t’i ofrojë ndihmë qoftë në incizimin, anketimin apo testimin e kuadrit potencial të ofruar
Zgjedhja e Menaxherëve – zgjedhja e menaxherëve për pozitat menaxherike paraqet procesin e njëjtë apo të ngjashëm sikurse te zgjedhja e personelit tjetër, përveç disa përjashtimeve të vogla. Varësisht nga nivelet e ndryshme menaxherike, kemi edhe aktivitetitn përkatës të zgjedhjes.
a) Për nivelin e parë, më të ulët të menaxhmentit, në nivel të mbikëqyrësit, zakonisht janë dy burime të kuadrit:
1) studentët e diplomuar dhe 2) punëtorët e graduar apo të përparuar nga nivelet e ulëta
b) Për nivelin e mesëm dhe të lartë – të menaxhmentit problemi i zgjedhjes nuk është aq i vështirë. Duke marrë parasysh disponimin me të dhëna të mjaftueshme qoftë për aftësitë potenciale apo përvojën e përfituar nga nivelet e ndryshme të menaxhmentit, njohuritë teknike që janë karakteristikë për nivelin e ulët të menaxhmentit, tani e humbin atë rëndësinë në procesin e zgjedhjes. Aftësitë dhe njohuritë menaxherike mund të vlerësohen duke hulumtuar masën se sa kandidati ka qenë i suksesshëm në planifikim, organizim, zgjedhje të kuadrit, udhëheqje apo në kontroll, a ka qenë ai i suksesshëm në lëminë e komunikimit brenda dhe jashtë organizatës, a i njeh marrëdhëniet ndërnjerëzore, etj.
UDHËHEQJA E RESURSEVE TË KUADROVE
Mësimi, stërvitja dhe përgatitja e punëtorëve – kanë për qëllim zhvillimin e përvojave dhe sjelljeve të tjera kreative të të punësuarve, ashtu që të realizohet kryerja e punëve në mënyrë të sukesshme. Roli i stërvitjes te punëtori shihet në shtimin e përvojës në punë, ndërsa te menaxheri në shtimin e pervojave menaxherike.
Stërvitja dhe mësimi i punëtorëve – kërkesa për shtimin e përvojës dhe krijimin e njohurive të reja për punë është kërkesë permanente për punëtorët në shoqërinë dinamike. Të gjithë të punësuarit nuk kanë njohuri dhe përvoja të njëjta andaj paraqitet kërkesë elementare për stërvitje dhe mësim. Njohja e metodave të punës, procedurës dhe praktikës të cilat mund të dalin nga dinamika e punës, janë njëkohësisht edhe objektivat themelore të përcjelljes së ndryshimeve që vijnë qoftë nga sistemi organizativ, qoftë nga mjedisi. Metoda që sot përdorën më së shpeshti në lëminë e stërvitjes dhe mësimit të punëtorëve janë: ushtrimet gjatë punës dhe ushtrimet praktike.
Arsimimi dhe Edukimi Permanent i Menaxherit – Biznesmenët e suksesshëm, përkatësisht menaxherët e mirë duhet të kenë arsimimin formal, relativisht të lartë. Do të thotë duhet të kenë të kryer fakultetin përkatës, specializime, magjistratura apo doktoraturë. Meqë fusha e aktiviteteve menaxherike është mjaft e gjerë, ndërsa koha për arsimim gjithjnë më e shkurtër, si dhe ndërrimet e mjedisit gjithnjë e më të shpeshta, arsimimi dhe edukimi i drejtorëve – menaxherëve mund të ndahet në disa segmente:
a) Arsimimi i Sistemuar – përfshinë: 1) aftësitë për analizë të problemeve, 2) aftësitë për zgjidhjen e problemeve
b) Arsimimi Funksional – përfshinë aftësimin e menaxherëve për të zbatuar drejt konceptet e planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit si funksione të menaxhmentit. Ekzistojnë tri aspekte të arsimimit funksional të menaxherëve: 1) filozofia, 2) teoria, 3) metodika.
c) Arsimimi per Analizë të Situatave – varet nga: 1) madhësia e sistemit qeverisës, 2) karakteristikat e elementeve të sistemit qeverisës, 3) sasia e energjisë të nevojshme për sistemin qeverisës dhe nga 4) teknologjia e qeverisjes.
Mënyrat e Arsimimit dhe Përmbajtja e Programeve Arsimore – ekzistojnë mënyra të ndryshme të arsimimit të drejtorëve, si: seminaret, kurset themelore, programet për zhvillimin e kuadrit udhëheqës, studimet postdiplomike (MBA), etj.
Programi – Strategjia Afariste
a) Qëllimi i programit – është të aftësojë kuadrin udhëheqës për tu ballafaquar me provokimet që mund të vijnë nga tregu
b) Metodat e mësimit – janë: ligjërimi, studimi i rasteve, diskutimet, këmbimi i përvojave, etj.
c) Përmbajtja e programit – përfshinë: analizën e tregut dhe pozicionimin e ndërmarrjes, vrojtimin e aktiviteteve të konkurrencës, formulimin e strategjisë reale, lidhjen e strategjisë me organizimin, qeverisjen e aksioneve strategjike, etj.
Cikli Jetësor i Menaxherëve Profesionistë
– në bazë të ciklit jetësor të profesionistit suksesi në punë është i sigurt gjer në moshën 45 vjeçare, pas kësaj fillon të bie;
– rezultatet idividuale të dobishme për komunikim arrihen midis moshës 35 – 55 vjeçare (menaxherët e suksesshëm bëhen partnerë në punë);
– pas moshës 55 vjeçare menaxherët në kompani mund të jenë të suksesshëm vetëm si këshilltarë
– pas moshës 65 vjeçare të menaxherit, kompanitë aziatiko-lindore nuk heqin dorë nga dijenia dhe këshillat e menaxherit profesionist, andaj i njohin si ambasadorë të llojit të vet, të cilët i përfaqësojnë kompanitë në tubimet e ndryshme të promocionit.