PERSONELI

c) Mjedisi Ndërkombëtar, është faktor i rëndësishëm sidomos për format organizative multinacionale. Si elemente të tij hyjnë: faktorët e natyrës ekonomike, politiko- shtetërore dhe sociale ndërkombëtare, ndërrimi i qeverive shtetërore, kursi i valutave, stabiliteti ekonomiko-politik ndërkombëtar, etj. Ekzistojnë këto segmente të rëndësishme në kuadër të këtij mjedisi: tregu, resurset, teknologjia, klima politike, vlerat kulturore. Tregtia e jashtme është mënyrë për të këmbyer resurset të cilat paraqesin tericë (export) për resurse që mungojnë (import). Nëse një vend ka bilanc pozitiv të pagesave (ex > im), ai është i suksesshëm në zhvillimin e marrëdhënieve tregtare.
d) Mjedisi Shoqëror dhe Politik, ndikimet shoqërore vërehen në qëndrimet, normat, vlerat dhe përvojat që mbretërojnë në shoqëri të caktuara
Qëndrimet dhe normat shoqërore mund të gjenden jashtë kontrollit të menaxhmentit, por ato bëjnë ndikim në përcaktimin e qëllimeve, strategjisë dhe procesit të vendosjes së menaxhmentit.
Vetitë e Organizatës – janë: 1) sjellja e përshtatshme; 2) hapja ndaj rrethit; 3) transformimi i resurseve; 4) struktura e lidhmërisë; 5) përshtatshmëria dhe rregullimi; 6) sinergjia
STRUKTURA ORGANIZATIVE DHE TIPET E MENAXHMENTIT
Struktura organizative e ndërmarrjeve vazhdimisht ndryshon dhe esenca e këtyre ndryshimeve qëndron në: a) diferencimin e vazhdueshëm të roleve organizative, dhe b) integrimin e funksioneve të ndryshme
Struktura Organizative Funksonale – karakterizohet me specializimin e roleve të të punësuarve në ndërmarrje. Struktura tipike funksionale organizative e ndërmarrjes është kur bëhet ndarja e detyrës së tërësishme të ndërmarrjes në katër grupe (funksionale): prodhuese, të marketingut, financiare dhe të kuadrove. Struktura funksionale organizative i karakterizon kryesisht ndërmarrjet prodhuese. Përparësi e saj është se njerëzit organizohen në ekipe sipas kualifikimit dhe arsimimit, përkatësisht punëve që kryejnë në ndërmarrje, ashtu që i koordinojnë dhe harmonizojnë punët më lehtë. Dobësitë e saj qëndrojnë në atë se ofiqinat e veçanta kanë synime permanente për ndarje në njësi të pavarura.
Struktura Organizative Divizionale – është karakteristikë e ndërmarrjeve që kanë aktivitet të diversifikuar që kanë lidhje me shumë segmente të tregut dhe me shumë qendra liferuese – destinuese. Strukturë të tillë gjejmë te kompanitë multinacionale apo ndërrajonale që ofrojnë më shumë zëra të prodhimit apo të shërbimeve. Karakteristikë e kësaj strukture është se mundëson decentralizim gjë që arrihet duke bartur zotësinë e vendosjes nga qendra në kompani rajonale (kompania “amë” kontrollon standardet dhe paraqitet në treg përmes divizioneve funksionale ne formë të kompanive “bija”).
Struktura Organizative Matricore – është rezultat i koordinimit të aprovimit të vendimeve në ndërmarrjet e ndërlikuara, në të cilat puna hulumtuese paraqet aktivitet kryesor. Këtu hyjnë: institucionet shkencore, institucionet hulumtuese kosmike, avioindustria dhe disa veprimtari të indus-trisë ushtarake. Karakteristikë e saj është shkalla e lartë e decentralizimit. Karakteristikë tjetër është edhe kombinimi vertikal i linjave komunikuese dhe autoriteteve me linjat horizontale, e kjo njëkohësisht paraqet edhe përparësinë e kësaj strukture, sepse bën kombinimin e stabilitetit dhe efikasitetit të strukturës hierarkike me fleksibilitetin dhe joformalitetin e struktures organike të ndërmarrjes. Kjo strukturë më së miri e zgjidh kundërthënien midis funksioneve kah diferencimi, në njërën anë dhe nevojën e integrimit të aktiviteteve komplekse të ndërmarrjes në anën tjetër.
Struktura Organizative Piramidale (Tipi Piramidal i Menaxhmentit) – paraqet tipin më autoritativ të menaxhmentit me subordinim mjaft të ashpër. Funksionet urdhërdhënëse, informacionet dhe procesi i vendosjes lëvizin në një drejtim (nga pika më e lartë e piramidës, nga “top” menaxhmenti që mund të jetë drejtori i përgjithshëm, kryetari, etj.). Tipi piramidal i ka përparësitë dhe dobësitë e veta organizative. Përparësi është thjeshtësimi dhe j duplifikimi i linjave urdhërdhënëse, ashtu që dihet në mënyrë të saktë se kush për cilat vendime mban përgjegjësi, ndërs funksionet qeverisëse janë të veçuara nga funksionet kryerëse – ekzekutive. Karakteristikë e kësaj strukture është struktura funksionale organizative përkatësisht sistemi i centralizuar i vendosjes.
Struktura Rrjetore Organizative (Tipi Rrjetor i Menaxhmentit) – është i organizuar sipas parimit të ndërtimit të rrjetës së tenisit. Esenca e strukturës rrjetore qëndron në shkallën e lartë të decentralizimit të procesit të vendosjes dhe delegimit të autorizimeve në nivele më të ulëta – anëtarë të këshillit drejtues dhe nivele të tjera organizative. Niveli më i lartë i strukturës e humb rolin kryesor qeverisës, ndërsa fiton funksione simbolike të përfaqësimit të ndërmarrjes në atë mjedis. Anëtarët e “top” menaxhmentit (këshillit punëdrejtues) janë bartësit themelorë të pushtetit në ndërmarrje. Informatat në vend të qarkullimit në një drejtim nga lart – poshtë, lëvizin në të gjitha drejtimet. Karakteristikë tjetër është organizimi funksional që synon kah decentralizimi, përkatësisht kah struktura divizionale organizative.
Tipi i Menaxhmentit “Rrjeta e Merimangës” (Web) – paraqet tipin e ndërtimit të barabartë horizontal. Ky është tipi i shpërndarjes së faktorëve të rëndësishëm organizativ në nivele të barabarta, do të thotë mungon renditja hierarkike vertikale, e cila është karakteristikë e dy tipeve më lartë. Esenca e këtij tipi të menaxhmentit qëndron në decentralizimin e plotë të menaxhmentit dhe hierarkia nuk e ka kuptimin e subordinimit të ashpër. Qendra e rrjetës paraqet kulmin e ndërmarrjes (pikën më të lartë) e cila e ka rolin e koordinimit të funksioneve. Sikurse funksionet e tjera menaxherike edhe kjo gjendet në nivel të njëjtë horizontal (të hierarkisë). Qarkullimi i informatave është i lirë në të gjitha drejtimet dhe kahet, ndërsa vendimet aprovohen në mënyrë të përbashkët. Karakteristikë është shkalla e lartë e shrehjes egalitore. Ky tip mund të zbatohet në format organizative divizionale dhe matricore. Sipas karakterit që ka i afrohet strukturës matricore organizative.
Tipi Shpërndarës i Menaxhmentit (Cluster) – paraqet tipin plotësisht të decentralizuar të menaxhmentit. Qarkullimi i informatave bëhet në të gjitha drejtimet dhe kahjet e mundshme. Nivelet hierarkike janë të barabarta. Zotësia është e shpërndarë në të gjitha nivelet e menaxhmentit, ndërsa procesi i vendosjes është i formës kostruktive me përgjegjësi të përbashkët. Karakteristikë për këtë tip është shkalla e lartë e fleksibilitetit dhe e adaptimit.
PERSONELI
Zgjedhja e Personelit – paraqet aktivitetin e definuar të menaxherit që përfshinë përcaktimin e qartë të raportit midis aktiviteteve dhe autoritetit. Aktiviteti i zgjedhjes së personelit perfshinë: 1) Definimin e nevojave për personel; 2) Përcaktimin e burimeve për personel; 3) Zgjedhjen e personelit.
Definimi i nevojave për personel – paraqet aktivitetin planifikues të menaxherit dhe njëkohësisht hapin e parë të politikës së kuadrove nga fusha e menaxhmentit. Me rastin e definimit të nevojave për kuadër menaxheri duhet të jetë në gjendje ti njoh këta tregues: a) punët e nevojshme që duhen të kryhen ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës; b) aftësitë e nevojshme të personelit për të kryer këto punë; dhe c) numrin e nevojshëm të personelit.
Aktiviteti i zgjedhjes së personelit është i mundshëm vetëm nëse bazohet në mjetet e nevojshme të cilat janë edhe si pjesë përbërëse të politikës së kuadrove. Analiza e punëve paraqet procesin e mbledhjes, analizimit dhe identifikimit të punëve. Përshkrimi i punëve është përmbajtja e shkruar e obligimeve dhe përgjegjësive për një vend pune.
Përgatitja e Menaxherëve – qëllimi i pergatitjes është shtimi i aftësive teknike, menaxheriale dhe konceptuale të menaxherit për punë të suksesshme. Një gjë e tillë kërkon edhe kohë relativisht të gjatë, për ndryshim të stërvitjes së punëtorëve në afat të shkurtër.
Ekzistojnë metoda të ndryshme të përgatitjes së menaxherëve:
a) Sistemi me mentor
b) Sistemi apo teknika e rotacionit
c) Seminaret e specializuara
d) Kurset dhe programet
Zhvillimi dhe përgatitja e menaxherëve bëhet në mënyra të ndryshme dhe në fusha të ndryshme, varësisht nga niveli hierarkik menaxherik. Derisa menaxherët e ulët dhe të mesëm bëjnë përgatitje gjatë punës në organizata dhe janë të orientuara në fushën teknike apo menaxherike, menaxherët e lartë përgatitjet i realizojnë jashtë organizatës dhe në fushën konceptuale nga ekspertët apo institucionet shkencore – arsimore.
Vlerësimet e Suksesit – mund të jenë si:
a) Vlerësimi i Suksesit të Punëtorëve – mbështet në këto kërkesa:
- të përcaktojë bazat dhe masat e nevojshme për dhënien e stimulimeve, përparimeve, ndërrimin e pozitës hierarkike organizative, etj.
- të identifikojë nevojat për stërvitje
- të bëjë të njohur ndër punëtorë shkallën e suksesit nga askpeki i mundësisë së realizuar ndaj asaj të kërkuar
Menaxheri duhet së pari të përcaktojë punën të cilën duhet ta kryejë punëtori. Një gjë të tillë zakonisht e bën me përcaktimin e standardeve të suksesit dhe atë qoftë në sasi qoftë në cilësi.
b) Vlerësimi i Suksesit të Menaxherëve – është bërë duke përcaktuar cilësinë personale, energjinë, entuziazmin, përpjekjet, etj. Kur krahasohet vlerësimi i suksesit të menaxherit me vlerësimin e punës së punëtorit, atëherë del se ky i fundit është më i lehtë në krahasim me të parin. Gjatë vlerësimit të punës së menaxherit përcaktohen: suksesi momental, mundësitë për përparim në të ardhmen, mundësia për të njohur efektet e realizuara ndaj atyre të mundshme. Definimi i standardeve të suksesit dhe qëllimet që duhet realizuar janë bazë për vlerësimin e suksesit të menaxherit. Ekzistojnë teknika dhe metoda për vlerësimin e suksesit të menaxherit, e ndër to dallojmë: Vlerësimet në Bazë të Rezultateve (MBO/ABR). MBO / ABR paraqet teknikën me ndihmën e të cilës mund të përmirësohen sukseset e menaxherit dhe të tërë organizatës, që tregon për anët pozitive të kësaj teknike. As kjo teknikë dhe as teknikat e tjera nuk mund të jenë më të mira se sa njerëzit të cilët përpiqen ti zbatojnë. Teknika MBO/ABR në të vërtetë paraqet vetëm procesin e komunikimit, i cili ka të bëjë me realizimin e qëllimeve të organizatës dhe të individit.
Shpërblimi i të Punësuarëve – mund të sistematizohet në dy grupe:
a) Kompensimi (pagesa) i Punëtorëve – bëhet në harmoni me kriteret themelore të shpërblimit të punëtorit për punën e kryer: oferta dhe kërkesa për punë, kushtet e përgjithshme ekonomike, vlera e punës, kushtet normative-administrative dhe marrëveshjet kolektive midis sindikatës dhe punëdhënësve. Përcaktimi i kritereve, përkatësisht standardeve qoftë minimale apo optimale mundëson ndërtimin e sistemit të shpërblimev të punëtorëve. Menaxherët shfrytëzojnë teknikat e vlerësimit të punëve ashtu që të sigurojnë pagesa përkatëse në harmoni me kriterin e kërkesës së